Strategie di corporate e integrazione verticale

Strategie di corporate

Lezione 7

Fino ad ora abbiamo parlato di strategie di business, di settore, in cui delineo quali sono le strategie competitive

con cui competo con i concorrenti.

La strategia di corporate ci dice quali sono i confini dei settori in cui competo, che delineano l’attività dell’impresa.

Si declina lungo 3 dimensioni:

☞

dimensione verticale riguarda il numero di pezzi di una filiera produttiva in cui un’impresa decide di

1. operare. ☞

2. dimensione orizzontale fa riferimento alla gamma di prodotti che l’impresa produce e offre.

☞

dimensione geografica riguarda il numero di paesi in cui l’impresa commercializza i propri prodotti.

3.

I confini dell’impresa possono essere definiti sulla base di:

ampiezza di prodotto: descritta dalla diversificazione

1. ampiezza verticale: numero di attività che compongono una filiera produttiva, ovvero delle fasi che ci

2. portano alla realizzazione di un prodotto finale, che realizziamo all’interno dell’impresa. Viene definita dalla

strategia di integrazione verticale.

ampiezza geografica: corrisponde alla strategia di internazionalizzazione.

3.

CONCETTI CHIAVE PER L’ANALISI DEI CONFINI DELL’IMPRESA

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ECONOMIE DI SCOPO risparmio di costo che deriva dalla presenza dell’impresa in molte aree di business

(prodotti). R&S è il tipico caso di economie di scopo. Es. utilizzo lo stesso input per produrre scarpe e borse:

l’approvvigionamento di un’input mi genera un risparmio di costo.

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COSTI DI TRANSAZIONE sono i costi che derivano dalle transazioni di mercato. Ad esempio i costi di

reperimento delle informazioni (prezzo, qualità, servizio assistenza postvendita dei componenti).

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COSTI DELLA COMPLESSITÀ AZIENDALE sono i costi che derivano dall’aumento del numero e della vastità delle

attività che l’impresa gestisce internamente. La complessità aumenta tantissimo per effetto del coordinamento

tra attività diverse.

L’APPROCCIO DEI COSTI DI TRANSAZIONE

Stiamo parlando delle alternative make or buy. Dobbiamo confrontare il prezzo che una certa attività che ci

viene offerta nel mercato ha e il costo che ha lo sviluppo di questa attività internamente. Tuttavia, questa

considerazione non è sufficiente per scegliere perché se andiamo sul mercato non sosteniamo solo il prezzo,

ma ci sono una serie di costi ulteriori che rendono il tutto più complesso, e che sono appunto i costi di

transazione.

L’alternativa è svolgere l’attività all’interno dell’impresa. Anche qui non ho solo i costi di produzione del

componente, ma è una serie di costi amministrativi derivanti dal portare quell’attività dentro i confini aziendali

(coordinamento, più i confini aumentano, più avremo problemi di controllo e di monitoraggio dei manager, ecc).

1 martedì 22 novembre 2016

Naturalmente, se i costi di transazione sono inferiori dei costi amministrativi c’è una tendenza a gestire le attività

sul mercato (buy).

C < C = buy

trans amm

C > C = make

trans amm

IMPRESE VS MERCATI: QUALI TREND?

Fino a gran parte del ventesimo secolo, le imprese sono cresciute assorbendo transazioni che in precedenza

venivano gestite sul mercato. Le imprese di piccole dimensioni non riuscivano a fare leva sulle nuove tecniche di

produzione. Tra gli anni ’60 e ’80 c’è stato lo sviluppo delle tecniche manageriali che ha permesso alle aziende di

estendere i propri confini.

Ad un certo punto era palese che a lungo andare l’espansione tende a distruggere valore e c’è stata una

tendenza al disinvestimento come soluzione a scelte strategiche di espansione sbagliate.

L’INTEGRAZIONE VERTICALE

è una strategia che le imprese scelgono quando scelgono di svolgere al proprio interno più fasi, solita,ente

successive, della filiera produttiva. Come la misuriamo? Attraverso il valore aggiunto con i ricavi delle vendite. Se il

valore aggiunto è molto rilevante rispetto alle vendite, significa che l’impresa aggiunge valore all’input iniziale che

viene lavorato e trasformato all’interno dell’azienda.

L’integrazione può avvenire:

⇢ l’azienda assume il controllo e la proprietà della produzione di componenti o di altri input. Es.

a monte

Hermes acquisisce una conceria di pelle e internalizza quella attività.

⇢ l’azienda assume il controllo e la proprietà di attiva precedentemente svolte dai propri clienti.

a valle

Es. Diesel si dota di una rete di negozi propri, occupandosi direttamente della fase di distribuzione.

L’alternativa è rimanere focalizzati su una fase della catena del calore: non significa che non creo valore. Es.

Valsana seleziona formaggi, ma li acquista da fornitori e li vende a dettaglianti o grossisti. I formaggi non vengono

prodotti dall’impresa, ma il valore aggiunto è dato dalla selezione dei formaggi stessi.

BENEFICI DELL’INTEGRAZIONE VERTICALE

⇢ ⇢ per un’azienda che opera nel settore del lusso può essere vantaggioso

Controllo di risorse critiche

internalizzare la distribuzione al fine i controllare la gestione della relazione con il cliente, l’allestimento dei punti

vendita (importanza di avere negozi propri che consentono il contatto diretto con i consumatore), la formazione

del personale di vendita, la gestione dell’immagine del brand, la comunicazione diretta. Integrarsi verticalmente

implica un controllo maggiore su un ampio numero di risorse, ma anche il fatto che non siamo in grado di

specializzarci, dato l’ampio numero di competenze distintive richieste Trade-off tra integrazione verticale e

specializzazione su una singola attività della catena del valore.

⇢ risparmi di costo legati alla vicinanza fisica. Per un’azienda che produce mobili può essere

Economie tecniche

vantaggioso internalizzare la fase di verniciatura dei componenti per evitare la movimentazione degli stessi prima

in uscita e poi in entrata (e i relativi costi di trasporto) presso un’eventuale azienda esterna. La fonte del

risparmio di costo non è che le 2 attività vengon svolte all’interno della stessa impresa, ma il fatto che le 2

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attività siano vicine geograficamente per abbattere alcuni costi. Può essere controbilanciato da tutti i costi

amministrativi e di complessità che derivano dal fatto che ho un’impresa sempre più grande da gestire.

⇢ sono ad esempio i costi di contrattazione, di monitoraggio, di risoluzione di

Eliminazione dei costi di transazione

controversie, ecc. Diventano importanti nel caso in cui siano associati a investimenti specifici, ovvero nel caso in

cui la relazione tra l’impresa che deve decidere se acquisire un prodotto sul mercato e il fornitore devono

sostenere gli investimenti specifici per sostenere la transazione. Questi investimenti specifici sono quelli che le

parti devono porre in essere per adattarsi l’uno all’altro e quindi a scambiarsi un’attività o un componente.

Perché sono una fonte di costi di transazione? perché quando le due partisi devono adattare, e quindi spendere

soldi, queste 2 parti diventano l’una dall’altra. Questa dipendenza può dare vita a fenomeni di

DIPENDENTI

opportunismo, che sono fonte di costi di transazione, a loro volta. E.s. Toyota si rende conto che un gene parte

del fatturato derivava dalle auto elettriche, ma per portare avanti questa produzione aveva bisogno di grandi

quantità di litio, difficile da approvvigionare perché deve essere valutato e poi estratto secondo un processo

molto complesso e reso commercializzabile. Toyota capisce che uno dei paesi che producono litio è l’Argentina

e c’è una società australiana che ha la licenza per estrarlo. Ma a Toyota chi dice che la società non uscirà dal

contratto nel caso in cui il litio argentino non sia di buona qualità? Per convincere la società di estrazione a fare

l’investimento a portare avanti il contratto, Toyota ha acquisito una parte del capitale della società diventando

⇢

shareholder integrazione a monte in modo tale da rendere la relazione più stabile. Se la relazione fosse stata

portata avanti sul mercato nessuna delle 2 parti avrebbe avuto la garanzia che la relazione si fosse conclusa

positivamente. Dove ci sono questi investimenti specifici da fare, le imprese hanno difficoltà a svolgere le

relazioni attraverso contratti sul mercato perché i comportamenti opportunistici potrebbero rendere la

transazione molto rischiosa. Per questo spesso si preferisce internalizzare l’attività per evitare queste situazioni di

dipendenza reciproca.

COSTI DELL’INTEGRAZIONE VERTICALE

⇢ ⇢ coordinamento di diverse divisioni, manovre politiche per l’allocazione delle risorse, ecc.

Costi amministrativi ⇢ ogni attività spesso è caratterizzata da

Differenze nella scala efficiente minima delle varie fasi della produzione

economie di scala che si verificano a due certo livello produttivo. Le imprese che si specializzano in un’attività

hanno maggior possibilità di raggiungere economie di scala. Le imprese molto integrate non possono

raggiungere economie di scala in tutte le attività. Svolgere tutta l’attività all’interno non consente di raggiungere

un livello di output elevato come le imprese specializzate.

⇢ quando le imprese decidono di integrarsi a monte o a valle diventano competitor di

Effetti competitivi

aziende che prima erano partner. Es ristorante si rifornisce di vini presso una cantina. Se la cantina decide di

integrarsi a valle cominciando a offrire servizi di ristorazione, diventa competitor diretta del ristorante, che prima

era il suo client.e Può accadere che il ristorante decida di non acquistare più vini da quella cantina..

⇢ sul mercato, se sono bravo trovo degli acquirenti, se invece i miei prodotti non li

Alterazione degli incentivi

devo vendere sul mercato ma ad un acquirente interno, gli incentivi non sono più forti perché so che troverò in

ogni caso un acquirente che comprerà i miei prodotti.

⇢ nel momento in cui un’impresa decide di integrarsi diventa più RIGIDA e, se nell’ambiente esterno

Flessibilità

c’è turbolenza, è più difficile per le imprese integrate riuscire a rispondere con rapidità ai cambi e alle richieste

del mercato. Es. se il mercato ad un certo punto non vuole più bottiglie di plastica, ma vuole quelle di vetro, è un

problema nel caso in cui io abbia investito nella realizzazione di bottiglie di plastica.

⇢ se porto all’interno tante fasi della