Strategie d'impresa

Strategie d'impresa

Capitolo 1: Definizione di strategie e vari tipi

Introduzione alla strategia

La strategia è un mezzo rispetto al fine, costituito dagli obiettivi di lungo termine dell’organizzazione. Chi governa l’organizzazione, attraverso la strategia, decide come raggiungere gli obiettivi. (La strategia si realizza mediante la gestione strategica.)

Gestione strategica

Si definisce il processo mediante il quale un’organizzazione:

• Fissa obiettivi di lungo termine
• Individua le proprie forze, debolezze e capacità di competere
• Individua minacce e opportunità esterne
• Decide le azioni per raggiungere gli obiettivi
• Sceglie tra le varie opzioni che si presentano e valuta i risultati ottenuti

Profili della strategia

Esistono quattro diversi profili della strategia:

• Profilo psicologico: vede nella motivazione e nei comportamenti dei singoli il motore dell’organizzazione a cui appartengono.
• Profilo sociologico: spiega il comportamento delle organizzazioni complesse sulla base delle strutture sociali e delle relazioni tra persone.
• Profilo politico: cerca di capire come le forme di governo dell’impresa e le coalizioni possano agire sulle strategie.
• Profilo economico: esamina il processo di formazione delle strategie sulla base di quattro elementi: chi decide? Quali variabili agiscono? Quale meccanismo traduce le decisioni in risultati?

Decisione strategica

La decisione strategica può essere definita esaminando tre aree principali che la compongono:

• Analisi strategica: il processo di gestione strategica può iniziare in vari modi e ben presto iniziano a porsi alcune domande. Quale impresa vogliamo essere? Quali obiettivi muovere? Quali capacità sviluppare? Le risposte a questi obiettivi costituiscono ciò che si intende per mission. L’organizzazione esiste e opera in un contesto di variabili economiche, sociali e culturali che cambia costantemente (ambiente). Sulla strategia agiscono non solo variabili esterne ma anche variabili interne (risorse e competenze).
• Scelta delle strategie: generare, valutare e selezionare le migliori opzioni strategiche è al primo posto nelle responsabilità del management.
• Realizzazione delle strategie: in questa fase la gestione strategica pone vari interrogativi: chi ha la responsabilità di realizzare le strategie? Quali persone e quali parti dell’organizzazione?

Livelli di strategia

In un’organizzazione si possono individuare strategie a tre livelli differenti:

• Strategia di corporate: è quella elaborata dal top management per l’intera organizzazione e risponde alle seguenti domande: Quale orientamento dare alle strategie? Quali risorse è necessario allocare? Le strategie di corporate possono avere tre orientamenti: crescita, stabilità e contrazione. Esse attingono a tre modelli ispirati da logiche diverse: transaction cost, portfolio management, PIMS.
• Strategie di business: una strategic business unit è la parte di un’organizzazione che ha una propria strategia, un proprio mercato, propri concorrenti e una mission distinta da quelle delle altre parti d’impresa. La strategia di business è focalizzata su un singolo mercato o un singolo segmento di mercato e deve distribuire le proprie risorse tra una pluralità di funzioni con l’obiettivo di aumentare la capacità competitiva.
• Strategie funzionali: nel linguaggio delle imprese per funzioni si intendono le principali attività specializzate che compongono un’organizzazione. Anche per queste funzioni si possono formulare obiettivi da raggiungere e strategie adeguate. La differenza rispetto alle strategie di business è il raggio d’azione e l’orizzonte temporale più limitati.

Leadership strategica

Perché un’impresa abbia successo occorre leadership strategica, essa richiede 5 specifici requisiti:

• Visioni: una delle prime abilità del leader è avere una chiara visione degli obiettivi che intende raggiungere e orienta l’organizzazione verso tali obiettivi.
• Impegno personale: il leader deve dimostrare un forte impegno personale verso la metà.
• Essere informato: conoscere quanto avviene dentro e fuori dall’impresa è molto importante.
• Capacità di delegare: il leader ha una forte capacità di delegare e dare autorità e potere a chi deve prendere decisioni all’interno dell’organizzazione.
• Politicamente avveduto: secondo Wrapp il leader fa un uso avveduto del proprio potere.

Capitolo 2: Storia della gestione strategica

Origini della gestione strategica

Le origini della gestione strategica come campo di studi e ricerche possono farsi risalire ai primi anni '60. Chandler ricostruì la storia di grandi imprese americane come General Motors, Sears e Standard Oil of New Jersey per analizzare il management. Andrews fece proprio il concetto di strategia di Chandler rafforzando però l’idea che la strategia è l’adattamento a un ambiente esterno dominato dall’incertezza e in continuo cambiamento.

Sviluppi successivi

Negli anni '70 un altro filone destinato a lasciare un segno profondo stava nascendo e conduceva estese ricerche sui fattori strutturali che danno ad un settore una redditività superiore a quella degli altri. Nei primi anni '80, però, le tecniche di analisi strategica furono oggetto di dure critiche. La prima riguardava le raccomandazioni circa le strategie adottate che i consulenti davano secondo la collocazione delle imprese nelle loro matrici. La seconda invece considerava come errore basare l’intera valutazione sul presupposto che il capitale fosse una risorsa scarsa e che l’area competitiva fosse statica.

Con una serie di ricerche, Mintzberg dimostrò che la pianificazione raramente è frutto di un processo razionale e occorre distinguere tra strategie scelte, strategie pianificate e strategie realizzate. Una parte delle strategie scelte e pianificate non sono realizzate e la parte realizzata è indicata con l’espressione deliberate strategy. Un’altra posizione contraria al modello tradizionale di gestione strategica è espressa dai sostenitori della chaos theory del management, secondo cui turbolenze e caos sono la regola in cui agiscono le imprese.

Trappole nelle decisioni strategiche

Nelle decisioni strategiche spesso però bisogna tener conto di alcune trappole:

• L’equilibrio non dà vantaggi: se tutte le imprese usassero il modello tradizionale della gestione strategica si creerebbe una sorta di equilibrio. Invece, l’impresa che non lo usa è in una posizione di svantaggio.
• L’incertezza domina: il futuro è dominato dall’incertezza e l’unica variabile costante è il cambiamento.
• Non basta pensare in grande: assegnare le strategie esclusivamente al vertice dell’organizzazione allontana le decisioni dai problemi reali e priva il vertice del contributo di conoscenza di molti collaboratori.
• Limiti alla conoscenza e all’autonomia: altri due ostacoli alle decisioni strategiche derivano da un errato o incompleto uso delle informazioni disponibili per il management.

Complessità e instabilità del contesto attuale

Negli ultimi decenni l’attività delle imprese è diventata molto complessa e impone maggiori investimenti in capitale. La progettazione richiede più tempo, il ciclo di vita del prodotto si accorcia e occorre personale specializzato per gestire le varie attività. In questo quadro generale cresce anche l’instabilità poiché, nonostante i paesi industrializzati abbiano nettamente migliorato la loro capacità di controllare l’andamento dell’economia attraverso politiche economiche più attente, le crisi sono sempre in agguato.

La concorrenza inoltre è diventata più intensa e risulta sempre più difficile conquistare nuovi mercati e difendere mercati esistenti. Anche in questo caso disporre di una strategia è indispensabile per fronteggiare le nuove situazioni che si presentano.

Pianificazione e motivazione

Pianificare significa motivare e agevolare: le imprese che dispongono di una pianificazione strategica possono migliorare il grado di motivazione dei loro collaboratori. La pianificazione è uno strumento di controllo indispensabile per il controllo di efficienza nell’impresa poiché definisce gli obiettivi da raggiungere e consente di stabilire in quale misura la realtà si discosta da quanto era stato previsto.

Capitolo 3: Mission e suoi elementi

Definizione della mission

Ogni processo di gestione strategica parte dalla definizione della mission e dei grandi obiettivi che l’impresa intende raggiungere. La mission deve:

• Contenere l’indicazione degli obiettivi attraverso i quali la mission stessa può essere raggiunta
• Differenziare l’impresa dai concorrenti
• Definire il business in cui l’impresa intende operare
• Incorporare le attese di tutti gli stakeholder

Essa viene per lo più formulata in modo ampio, serve a poco orientare la gestione nel breve termine e non ha significato pratico nell’immediato. Se invece viene formulata in modo preciso e circoscritto, la mission definisce in quale business o in quali business l’impresa intende operare, quali sono i suoi obiettivi e quali valori ispirano le sue strategie.

Elementi della mission

Il primo elemento della mission è la definizione dei principali obiettivi che si intendono raggiungere. Il primo passo è tener presente che esistono due gruppi di interessi nell’impresa: l’interesse di chi opera all’interno e l’interesse di chi ha rapporti con l’impresa dall’esterno.

Nelle imprese quotate in borsa gli azionisti si attendono un ritorno in due forme: pagamento dei dividendi e aumento del valore di mercato delle loro azioni. L’indice che si utilizza a proposito è il ROI. È opinione diffusa che il mercato azionario valuti un’impresa in base ai profitti conseguiti e ai dividendi nel breve periodo. Di conseguenza, dovendo rendere le azioni appetibili agli investitori, il management decide avendo un orizzonte di breve periodo.

Teoria degli stakeholder

La critica maggiore è basata su un’idea che l’impresa debba essere gestita nell’interesse di tutti gli stakeholder. Piuttosto che massimizzare le esigenze di un solo stakeholder, i sostenitori di questa tesi affermano che l’impresa dovrebbe soddisfare simultaneamente le esigenze di tutti gli stakeholder, quindi collaboratori, clienti, management, clienti e fornitori.

Per teoria degli stakeholder si intende il dovere per le imprese di soddisfare contemporaneamente più obiettivi. Più precisamente si intende che il risultato massimo è raggiunto quando l’impresa valuta costantemente le attese di tutte le parti che hanno interesse nella sua gestione. È difficile gestire quantitativamente gli obiettivi degli stakeholder diversi dagli azionisti. Secondo Handy, in testa alla lista delle priorità per il management dovrebbero essere posti i collaboratori, seguiti dai clienti e dalla comunità locale, mettendo gli azionisti alla fine. Nella realtà, la shareholder value è l’obiettivo principale delle imprese.

Agency Theory

Se si accetta questo presupposto, resta solo il problema di chi governi effettivamente il processo di gestione strategico dell’impresa. Nelle S.p.a. quotate in borsa è logico che la mission presti grande attenzione alle attese degli azionisti. Gli azionisti, soprattutto nelle imprese con ampio frazionamento del capitale, delegano la scelta delle strategie al management che in un certo senso diventa un loro agente. È un concetto noto come Agency Theory, i meccanismi sono vari e mirano a:

• Ripristinare il controllo attraverso l’esercizio dei diritti di assemblea e attraverso la nomina diretta del consiglio di amministrazione
• Allineare gli interessi tra azionisti e management
• Ottenere lo stesso risultato adottando forme di remunerazione del management legate al valore delle azioni

Definizione del campo di competizione

Il secondo elemento che dovrebbe comporre la mission è la definizione del campo o dei campi nei quali l’impresa intende competere. Abell ha indicato le quattro dimensioni che consentono di definire il business:

• Chi dobbiamo soddisfare?
• Quali gruppi di clienti?
• Quali esigenze intendiamo soddisfare?
• Come intendiamo soddisfare le esigenze dei clienti?
• In quale parte della catena del valore del cliente?

Se l’impresa opera in più business, il problema si pone in modo diverso. La mission ha due livelli:

• Single business: la logica è la stessa vista in precedenza e la scelta del business è orientata alle esigenze del cliente.
• Corporate: nelle imprese diversificate il corporate ha la responsabilità della gestione strategica di un gruppo di unità operative.

Politiche e business ethics

Il terzo elemento costitutivo della mission è una sintesi delle politiche che le imprese intendono perseguire: valori, priorità, convincimenti, tutto quanto guida la gestione dell’impresa. Molte imprese fanno di queste politiche e della loro comunicazione verso l’esterno un fattore distintivo rispetto alla concorrenza.

Business ethics: secondo Trevino e Nelson il business etico è quello che rispetta i principi, le norme e gli standard fissati dalla società circa il modo di condurre un’attività economica. Secondo Jones e Pollitt invece l’etica del business riguarda le regole di condotta in base alle quali vengono prese le decisioni all’interno delle organizzazioni. Essi identificano quattro aree di responsabilità in materia di business ethics:

• Consumatori: le scelte di acquisto hanno effetti sull’allocazione delle risorse a livello globale.
• Investitori: alcuni investitori istituzionali hanno deciso di non finanziare certe produzioni e di usare il potere nelle assemblee per condizionare il management circa l’etica.
• Management: molte scelte di gestione sfuggono al controllo degli azionisti e sono fatte all’insaputa degli organi di governo.
• Politica e legislazione: l’orientamento della politica e del legislatore sono altri due fattori che possono condizionare il quadro in cui si collocano i principi d’etica e il loro rispetto.

Capitolo 4: Analisi dell'ambiente

Distinzione dell'ambiente esterno

L’ambiente esterno è per convenzione distinto in macroambiente, costituito da variabili sulle quali il management non può agire, e microambiente, costituito dalle variabili che interagiscono direttamente con l’impresa. Lo scopo prioritario dell’impresa è quello di riconoscere opportunità e minacce.

Opportunità e minacce

Per l’impresa nascono opportunità quando una tendenza dell’ambiente crea potenziale per costruire o rafforzare un vantaggio competitivo. (Es: Internet) Le minacce, invece, sorgono quando le tendenze dell’ambiente esterno mettono in pericolo la redditività dell’impresa.

Tecniche di analisi

Per individuare quali variabili dell’ambiente esterno abbiano maggiore impatto sul futuro di un’impresa si possono usare varie tecniche, tra cui la più nota è l’analisi PEST, che considera variabili della Politica, dell’Economia, della Società e della Tecnologia. Ci sono alcune premesse che bisogna commentare per queste variabili:

• L’impresa deve capire come le variabili principali dell’ambiente possono agire sul futuro del business.
• Le variabili non sono entità separate ma interdipendenti.
• Alcuni sostengono che esista una combinazione ottimale fra le strategie di un’impresa ed il suo ambiente.

Entelechiani

Si definiscono in questo modo i fatti non previsti e che non possono essere previsti, in grado di sconvolgere programmi, di gettare imprese o interi settori sul lastrico. Sono eventi che hanno una bassa probabilità di verificarsi ma che hanno impatto elevatissimo. Il management spesso tende a ignorare questi elementi per due motivi:

• Analogamente ai politici essi restano in carica per un tempo limitato.
• Un disastro naturale colpisce tutte le imprese e quindi fronteggiare il rischio significa sostenere i costi, ma questo renderebbe più vulnerabile l’impresa perché abbasserebbe la redditività.

Raccolta e analisi delle informazioni

L’impresa riesce ad ottenere informazioni sull’ambiente da una varietà di fonti: clienti, fornitori, finanziatori, consulenti ecc. Dopo aver raccolto questi dati e aver individuato le tendenze, la previsione consiste nell’anticipare quale corso avranno tali tendenze nel futuro usando varie tecniche.

Tecniche di previsione

• Estrapolazione: è la più semplice e consiste nell’estendere al futuro una tendenza attuale.
• Brain-storming: si basa sull’assunto che il futuro sia prevedibile elaborando e confrontando le idee di più persone. È un metodo non quantitativo che dà buoni risultati quando gli obiettivi sono circoscritti.
• Metodo Delphi: è un metodo che consiste nel determinare il campo di previsione e nel rivolgersi ad esperti di tale campo raccogliendo i loro pareri circa la probabilità che si manifesti una tendenza.
• Scenario: l’analisi degli scenari è la tecnica più usata. Lo scenario è un modello di un futuro possibile dal quale il management trae le possibili implicazioni per l’impresa.

Secondo Porter, uno scenario è una visione interamente coerente di quanto potrebbe avvenire in futuro.