Strategie orizzontali

LE STRATEGIE ORIZZONTALI E INTERDIPENDENZA

La strategia di diversificazione ha un importante impatto sulla struttura organizzativa, poichè permette

potenziali interdipendenze: connessioni tra prodotti all'interno dell'impresa, tra attività interdipendenti

o sovrapponibili, tra business.

→ E’ necessario che l'azienda attui strategie orizzontali per sviluppare interdipendenze e

determinare SINERGIE: (syn-ergon = insieme-lavoro):

“È un elemento costitutivo della strategia, intesa come sistema fondamentale di impiego, attuale e

pianificato, delle risorse e di interazione con l'ambiente, i cui elementi costitutivi sono: raggio d'azione,

impieghi di risorse, vant. competitivi e sinergia.” (Hofer e Schendel).

“E’ lo strumento attraverso cui ogni unità di business rafforza la propria posizione competitiva, per

mezzo della condivisione delle competenze” (Lorange);

questi sforzi congiunti sono definiti strategie di gestione condivisa il cui risultato è identificabile in una

situazione sistemica.

Per Ansoff: È un elemento imprescindibile della strategia, relativo alla combinazione di un

prodotto dell'impresa con un suo mercato, essa riguarda le caratteristiche di

adattamento che si richiedono all'impresa per l'ingresso sul mercato. La sinergia indica

un risultato maggiore della somma delle parti prese singolarmente (2+2=5) → Le

performance combinate di due imprese sono maggiori della semplice aggregazione delle

parti.

Ne Descrive 4 tipi, verificabili all’interno dell’azienda (basate sulle componenti del ROI):

•Sinergie di vendite: 2 o più prodotti utilizzano gli stessi canali distributivi o gli stessi strumenti di

promozione e comunicazione.

•Sinergie operative: derivano dal maggior utilizzo del personale o da vantaggi relativi allo

sfruttamento di comuni curve di apprendimento e/o input comuni

•Sinergie da investimento: derivanti dall’uso congiunto di impianti produttivi, macchinari e

strumentazione comune.

•Sinergie manageriali: derivanti dalla condivisione di capacità manageriali nella gestione delle

problematiche strategiche, organizzative ed operative.

Il successo nella condivisione delle risorse dipende da 2 fattori:

1) strettamente legato alla selezione delle attività in cui la condivisione (interrelazione) dell'attività

avviene, ed è importante perchè i benefici potenziali derivanti dalla condivisione della risorsa possono

variare da un contesto organizzativo all'altro.

2) relativo alla realizzazione delle potenziali opportunità di condivisione; dipende da come i legami fra

le attività sono efficientemente gestite all'interno dell'impresa.

→ INTERDIPENDENZA (o interrelazione): condivisione di elementi (tangibili o intangibili) tra 2 o più

business della stessa impresa.

Cambia la prospettiva con cui è definita la sinergia: non deriva più dal solo mettere insieme attività per

saturare meglio una capacità produttiva, ma dallo sfruttamento di un nucleo di competenze a

supporto di business diversi.

Porter analizza 3 tipologie di condivisioni che si possono verificare fra le unità di business di

un'impresa diversificata: nascono dall’opportunità di condividere attività comuni tra più

1) Interrelazioni Tangibili:

business di un'impresa nell'ambito di una stessa catena del valore, (tra 1 o più attività).

→ Logica sottostante: condividendo C.F. dell’asset e ripartendoli fra i vari business

l'impresa può effettuare economie di ampiezza. Tali interdipendenze conducono al vantaggio

competitivo se la condivisione, o riduce i costi, o consente un margine di differenziazione tale da

superare i costi della condivisione stessa; (es. Apple ha interrelazioni fra produzione di smartphone e

tablet: acquista e gestisce congiuntamente alcuni input produttivi). Questo tipo di interazione si

verifica quando due o più business mettono in comune uno o più asset tangibili (impianti,

macchinari, forza vendita, laboratori di R&S). Si verificano sulla base di 5

categorie di condivisione:

A) Di MERCATO: condivisione di attività finalizzate al raggiungimento e all'interazione con

i clienti (dalla logistica in uscita all'assistenza). Spesso sono influenzate dal fatto che i

prodotti venduti siano sostituti o complementi → Se le unità di business condividono

acquirenti o canali distributivi comuni, è possibile sfruttare maggiori opportunità di

condivisioni, ed i benefici derivanti possono essere amplificati se, nelle strategie delle

unità di business, sono effettuati cambiamenti che riducono i costi di compromesso. (es:

minori costi di vendita, minori costi di ricerca di mkt, costi di pubblicità più bassi).

B) Di PRODUZIONE: condivisione di attività a monte della catena del valore ( logistica in

entrata e fabbricazione dei componenti). (es: sistema logistico condiviso→ minor costo

trasporto materiali, maggior frequenza spedizioni; impianti di assemblaggio condivisi→

minor costi di assemblaggio, miglior utilizzo tecnologia di assemblaggio).

C) Di APPROVVIGIONAMENTO: approvvigionamento condiviso di input di acquisto comuni (es

benefici: minor costo e qualità input, miglior reattività dei fornitori).

D) TECNOLOGICHE: condivisione di attività di sviluppo della tecnologia lungo la catena del valore, il

suo impatto è sul costo o sull'unicità dello sviluppo della tecnologia. Quelle significative coinvolgono

tecnologie importanti per costi o differenziazione dei prodotti/processi, (es tecnologia sfruttata

congiuntamente per tablet e smartphone).

E) Di INFRASTRUTTURA: condivisione di attività infrastrutturali dell'impresa: affari legali, contabilità,

finanza e gestione risorse umane. (effetto + limitato, non rappresenta una percentuale elevata di

costi) Condivisione di conoscenze fra business aventi autonome

2) Interrelazioni Intangibili:

catena del valore. È possibile trasferire know-how se hanno stesse strategie di base:

stesso tipo di cliente-funzione d’uso- tecnologia, simile configurazione della catena del

valore, e simili attività generatrici di valore. Il trasferimento di know-how si può

verificare ovunque nella catena del valore (dalle unità di business esistenti a una nuova

oppure da una nuova ritornare indietro) ( Apple ad esempio trasferisce le competenze

chiave acquisite nel design tra le diverse unità di business: smartphone, tablet e pc).

avrà un

Si vantaggio competitivo se i miglioramenti dei costi o della differenziazione nelle unità di

business che ricevono al know-how superano i costi per sostenerlo.

3) Interrelazioni con i competitor: Scaturiscono dalla circostanza di doversi confrontare con gli

stessi rivali in diverse aree di business, ma tra loro correlate. (concorrenti multipli).

Di conseguenza, le scelte strategiche di un nostro business possono generare reazioni da parte del

competitore rispetto ad altri business.

L’individuazione dei concorrenti multipli:

-Si pongono in relazione le aree di business dell’impresa, con i concorrenti in tali aree.

Le aree di business che vedono la presenza degli stessi concorrenti sono correlate.

Le interrelazioni con i concorrenti determinano i seguenti effetti concreti:

-La dinamica azioni-reazioni è più complessa (la strategia competitiva in un settore deve tenere conto

degli effetti anche negli altri settori).

-I punti di equilibrio naturale della concorrenza tendono ad essere più stabili.

-È più facile stabilire accordi collusivi.

Porter individua 3 test fondamentali per conseguire un vantaggio competitivo:

-come sono simili le attività generatrici di valore nelle unità di business?

-quanto sono importanti tali attività ai fini della concorrenza? La

-quanto è significativo il know-how che verrebbe trasferito ai fini del vantaggio competitivo?

risposta congiunta aiuta un'azienda a capire quanto effettivamente le unità di business sono simili e

quanto know-how può effettivamente essere trasferito.

(Il problema maggiore sta nell’individuare somiglianze generiche fra le unità di business)

CONDIVISIONE: COSTI e DIFFERENZIAZIONE:

A) La condivisione ha un effetto sulla configurazione globale dei costi, solo se le attività interessate

sono una porzione significativa dei costi di gestione.

°Può condurre a riduzione dei costi di un'attività, se questi sono determinati da economie di scala,

acquisizione del know-how o dal modello di sfruttamento della capacità produttiva.

°Se questi non sono fattori determinanti, la condivisione potrebbe anche determinare un incremento

dei costi (in questi casi la soluzione sarebbe ridurre la capacità produttiva di un'attività non la sua

condivisione).

B) La condivisione può agire sulla differenziazione:

°Aumentando il carattere dell'unicità: sarà più significativa se fatta su attività generatrici di valore

importanti in termini di valore effettivo.

°Riducendo i costi: agendo direttamente sull'unicità se l'attività condivisa risulta maggiormente rilevata

dal cliente poiché capace di coinvolgere più unità di business.

I COSTI DELLA CONDIVISIONE: Le interrelazioni comportano sempre dei costi, poiché per

perseguirle le unità di business devono modificare le proprie condotte. 3 categorie:

1) Di Coordinamento: quando 2 unità di business, condividendo un’attività, devono provvedere al

coordinamento di alcune attività come la programmazione, la definizione delle priorità e la risoluzione

dei problemi. Ciò comporta costi di tempo, personale e denaro. Variano a seconda del tipo di

condivisione e grandezza della business unit.

2) Di Compromesso: comprendono costi relativi all'attività condivisa e alle altre attività collegate ad

essa. Sarà inferiore se le strategie delle business unit sono coerenti con il ruolo dell'attività condivisa.

3) Di Rigidità: °La condivisione può rendere più lento il processo di reazione verso azioni dei

concorrenti; °la condivisione può portare difficoltà nell’uscire da una produzione se l'abbandono di

un'unità che non presenta vantaggi concorrenziali può danneggiare altre unità che condividono con

essa un'attività.

→ Quindi per determinare il vantaggio competitivo netto della condivisione, bisogna sempre

confrontarlo con i costi e valutarlo unità per unità.

dipende dalla difficoltà che i concorrenti incontrano nell'adottare le

La sostenibilità del v.c.

medesime strategie (potrebbero o duplicare l