Strategie orizzontali

LE STRATEGIE ORIZZONTALI E INTERDIPENDENZA

La strategia di diversificazione ha un importante impatto sulla struttura organizzativa, poichè permette

potenziali interdipendenze: connessioni tra prodotti all'interno dell'impresa, tra attività interdipendenti

o sovrapponibili, tra business.

→ E’ necessario che l'azienda attui strategie orizzontali per sviluppare interdipendenze e

determinare SINERGIE: (syn-ergon = insieme-lavoro):

“È un elemento costitutivo della strategia, intesa come sistema fondamentale di impiego, attuale e

pianificato, delle risorse e di interazione con l'ambiente, i cui elementi costitutivi sono: raggio d'azione,

impieghi di risorse, vant. competitivi e sinergia.” (Hofer e Schendel).

“E’ lo strumento attraverso cui ogni unità di business rafforza la propria posizione competitiva, per

mezzo della condivisione delle competenze” (Lorange);

questi sforzi congiunti sono definiti strategie di gestione condivisa il cui risultato è identificabile in una

situazione sistemica.

Per Ansoff: È un elemento imprescindibile della strategia, relativo alla combinazione di un

prodotto dell'impresa con un suo mercato, essa riguarda le caratteristiche di

adattamento che si richiedono all'impresa per l'ingresso sul mercato. La sinergia indica

un risultato maggiore della somma delle parti prese singolarmente (2+2=5) → Le

performance combinate di due imprese sono maggiori della semplice aggregazione delle

parti.

Ne Descrive 4 tipi, verificabili all’interno dell’azienda (basate sulle componenti del ROI):

•Sinergie di vendite: 2 o più prodotti utilizzano gli stessi canali distributivi o gli stessi strumenti di

promozione e comunicazione.

•Sinergie operative: derivano dal maggior utilizzo del personale o da vantaggi relativi allo

sfruttamento di comuni curve di apprendimento e/o input comuni

•Sinergie da investimento: derivanti dall’uso congiunto di impianti produttivi, macchinari e

strumentazione comune.

•Sinergie manageriali: derivanti dalla condivisione di capacità manageriali nella gestione delle

problematiche strategiche, organizzative ed operative.

Il successo nella condivisione delle risorse dipende da 2 fattori:

1) strettamente legato alla selezione delle attività in cui la condivisione (interrelazione) dell'attività

avviene, ed è importante perchè i benefici potenziali derivanti dalla condivisione della risorsa possono

variare da un contesto organizzativo all'altro.

2) relativo alla realizzazione delle potenziali opportunità di condivisione; dipende da come i legami fra

le attività sono efficientemente gestite all'interno dell'impresa.

→ INTERDIPENDENZA (o interrelazione): condivisione di elementi (tangibili o intangibili) tra 2 o più

business della stessa impresa.

Cambia la prospettiva con cui è definita la sinergia: non deriva più dal solo mettere insieme attività per

saturare meglio una capacità produttiva, ma dallo sfruttamento di un nucleo di competenze a

supporto di business diversi.

Porter analizza 3 tipologie di condivisioni che si possono verificare fra le unità di business di

un'impresa diversificata: nascono dall’opportunità di condividere attività comuni tra più

1) Interrelazioni Tangibili:

business di un'impresa nell'ambito di una stessa catena del valore, (tra 1 o più attività).

→ Logica sottostante: condividendo C.F. dell’asset e ripartendoli fra i vari business

l'impresa può effettuare economie di ampiezza. Tali interdipendenze conducono al vantaggio

competitivo se la condivisione, o riduce i costi, o consente un margine di differenziazione tale da

superare i costi della condivisione stessa; (es. Apple ha interrelazioni fra produzione di smartphone e

tablet: acquista e gestisce congiuntamente alcuni input produttivi). Questo tipo di interazione si

verifica quando due o più business mettono in comune uno o più asset tangibili (impianti,

macchinari, forza vendita, laboratori di R&S). Si verificano sulla base di 5

categorie di condivisione:

A) Di MERCATO: condivisione di attività finalizzate al raggiungimento e all'interazione con

i clienti (dalla logistica in uscita all'assistenza). Spesso sono influenzate dal fatto che i

prodotti venduti siano sostituti o complementi → Se le unità di business condividono

acquirenti o canali distributivi comuni, è possibile sfruttare maggiori opportunità di

condivisioni, ed i benefici derivanti possono essere amplificati se, nelle strategie delle

unità di business, sono effettuati cambiamenti che riducono i costi di compromesso. (es:

minori costi di vendita, minori costi di ricerca di mkt, costi di pubblicità più bassi).

B) Di PRODUZIONE: condivisione di attività a monte della catena del valore ( logistica in

entrata e fabbricazione dei componenti). (es: sistema logistico condiviso→ minor costo

trasporto materiali, maggior frequenza spedizioni; impianti di assemblaggio condivis