Strategie competitive settore auto

Dalla linea di assemblaggio alla lean production

I primi veicoli a motore vennero progettati in Europa (Germania/Francia) nella seconda metà del 1800 e vennero inizialmente utilizzati per le corse su strada.

Le prime auto

• Avevano un design simile ai carri e alle carrozze trainate da cavalli;
• Erano un prodotto di lusso;
• Erano costose;
• Costruite specificamente per il cliente;
• Vi era una grande varietà di motori: motori a vapore, motori elettrici e motori a combustione interna (che prese il sopravvento);
• Solo le imprese che riuscivano a vendere con un elevato margine prosperavano.

Ford – La produzione di massa

Nel 1903 Henry Ford fondò la Ford Motor Company (dopo due tentativi falliti). La Ford fu la prima compagnia a progettare e vendere un'auto a prezzo basso. Nel 1906 venne creato il Model N venduto al prezzo di 600 dollari. Il merito di Ford fu di capire che esisteva un mercato anche per le persone non ricche. Le vendite del Model N raggiunsero le 10 mila unità nel 1908. Nel 1909 venne introdotto il suo successore, il Model T.

Processo di produzione

Per produrre veicoli a prezzo basso fu necessario cambiare il processo di produzione:

• Venne introdotta la catena di montaggio in movimento (l’auto scorreva lungo la linea e i lavoratori disposti in fila svolgevano diverse operazioni);
• Vennero usate parti intercambiabili (per rendere facili e rapide le riparazioni, in modo da allungare la vita utile del prodotto);
• Si rese disponibile solo il colore nero (la vernice asciugava prima).

I tempi di produzione si ridussero da 13 ore per vettura a 90 minuti, i volumi aumentarono, i costi si ridussero e si raggiunse l’obiettivo di vendere un'auto per 500 dollari.

Innovazioni del 1914

Nel 1914 la società annunciò che avrebbe:

• Aumentato la paga degli operai fino a 5 dollari al giorno;
• Ridotto la giornata di lavoro da 9 a 8 ore;
• Assunto altri operai per introdurre il terzo turno di lavorazione.

Questo annuncio generò un’enorme pubblicità per Ford e fu l’ennesimo duro colpo per la concorrenza.

Integrazione verticale a monte

Nel 1928 la produzione venne trasferita a River Rouge, la più grande fabbrica integrata al mondo. Ford decise di eliminare gli intermediari delle materie prime e dei semilavorati in modo da eliminare i loro profitti e, conseguentemente, ridurre i prezzi delle auto. Il complesso produceva tutto quanto quel che serviva alle auto, tranne gli pneumatici. NB: l’integrazione verticale è rischiosa quando la tecnologia in una o più fasi cambia rapidamente, negli anni '20 nel settore delle auto il tasso di innovazione tecnologica stava rallentando quindi la scelta di Ford fu ragionevole.

Strategia Ford

• Le leve principali erano il prodotto e il prezzo;
• Il prodotto era affidabile, durevole, facile da riparare, offerto in un solo modello e solo in nero;
• Il prezzo era alla portata di molti americani e sensibilmente più basso dei concorrenti, grazie alle economie di scala;
• La pubblicità non fu un elemento cruciale;
• La compagnia faceva prestiti ai compratori (ma non a rate).

Per affrontare la concorrenza di General Motors la Ford Motor lanciò sul mercato il Model A, una versione migliorata del Model T, più grande, più lussuosa e offerta in una varietà di colori. Ma non ebbe molto successo. Col passare degli anni Ford divenne autoritario e arrogante e ciò indusse molti dei suoi migliori manager ad abbandonare la società; ma ben più grave divenne insensibile alla necessità di cambiare. A fine anni '20 le esigenze dei consumatori cambiarono, cercavano qualcosa di più di una vettura di base.

General Motors – Segmentazione del mercato

William Durant fondò nel 1908 una holding dandole il nome di General Motors. Per crescere utilizzò il mercato azionario, grazie alla vendita di azioni acquistò Oldsmobile, Pontiac e Cadillac. Nel 1910 GM aveva emesso troppe azioni ed era troppo indebitata. Aveva 10 differenti brand che offrivano 24 modelli simili e in concorrenza tra loro. Fu salvata dal fallimento grazie ad un gruppo di banchieri e Durant fu messo da parte.

Per riprendersi la società Durant acquistò la piccola impresa di Louis Chevrolet che ebbe successo grazie ad un modello piccolo e poco costoso. Alla fine riuscì a riprendersi GM ma nel 1921 l’economia americana crollò e le azioni della società scesero da 400 dollari a 15; Durant fu costretto a lasciare GM.

Il nuovo presidente del gruppo, Pierre Du Pont, nominò come CEO Alfred Sloan che capì subito l’impossibilità di affrontare Ford sul terreno dei prezzi bassi e decise di attuare una nuova strategia:

• Segmentazione e posizionamento nel mercato: i brand vennero ordinati in base al prezzo delle auto e in base al segmento di mercato al quale miravano (in ogni segmento di mercato un modello GM);
• Nuovo product concept: l’auto non era più solo un mezzo di trasporto ma un simbolo di status e prestigio;
• Branding: ogni brand aveva una propria personalità (Chevrolet era l’auto delle masse; Cadillac per i ricchi);
• Pricing: ad ogni brand venne assegnata una specifica gamma di prezzi.

Inoltre, Sloan introdusse un nuovo tipo di organizzazione con 5 divisioni. Ogni divisione aveva un'organizzazione di tipo funzionale (produzione, finanza, marketing), un proprio target, un proprio mercato e un proprio bilancio. Per la valutazione delle performance di ogni divisione venne utilizzato il ROI, ai manager venivano assegnati specifici target di ROI e se non riuscivano a rispettare questi target venivano sostituiti. GM seguiva come approccio lo standard price: stabiliva il numero di veicoli che avrebbe potuto vendere l’anno successivo allo standard price e stabiliva di costruire solo tale numero (in modo da creare un senso di scarsità).

Per GM ci furono due importanti innovazioni tecnologiche: la produzione a basso costo di auto chiuse e le vernici con asciugatura rapida.

Chrysler

La Chrysler venne fondata nel 1925. Era nota per essere un’innovatrice, introdusse: un nuovo design, la prima vettura chiusa, motori con elevata compressione, controllo interamente automatico dell’accensione, distribuzione scientifica dei pesi e l’overdrive. La Grande Depressione fece crollare il mercato delle auto, soprattutto il settore delle auto di lusso. Nel 1941, con l’entrata in guerra degli Stati Uniti, le fabbriche furono convertite per la produzione di aerei, autocarri e altri mezzi militari. Solo nel 1949 si tornò ai livelli precedenti alla depressione.

Toyota – La lean production

Toyota è stata fondata nel 1937 e fu il pioniere della cosiddetta lean production. Nel 1950 la società stava subendo enormi perdite ed era costretta a massicci licenziamenti, era necessario un cambiamento ma mancavano i capitali per realizzarlo. Si optò, alla fine, per una produzione snella, flessibile, realizzata con meno lavoro, meno spazi, meno investimenti e meno scorte. Si passò da un sistema push, ad un sistema pull: la domanda effettiva influiva sulla produzione. La soddisfazione delle esigenze dei clienti divenne l’obiettivo principale.

Un concetto di base per la lean production fu il Just in Time: i vari componenti venivano spediti alla fase finale dell’assemblaggio solo poco prima dell’installazione nel veicolo e sulla base della domanda effettiva. L’obiettivo era quello di ridurre il tempo dall’ordine all’invio al cliente.

Rischi del JIT

• Cambiamenti nelle attese dei clienti;
• Interruzione nella supply chain;
• Conflitti tra culture organizzative che agiscono sul JIT;
• Pratiche contabili e finanziarie tra imprese non conciliabili;
• Lenta adozione del JIT.

La lean production cambiò anche la figura dell’operaio, era necessario avere lavoratori più esperti e in grado di lavorare in autonomia. Era importante cercare il miglioramento continuo.

Confronto: Produzione di massa vs Lean production

Alla fine quasi tutti i costruttori adottarono il Toyota Production System.

Dalla golden age alla fine delle Big Three

Gli anni '50 furono la golden age per le automobili negli States, ci fu un enorme boom della domanda che portò alla progettazione di un’ampia varietà di modelli. Questa varietà nell’offerta fece diminuire la fedeltà dei clienti ai vari brand e di conseguenza le spese di pubblicità aumentarono. Negli anni '60 le Big Three (GM, Ford, Chrysler) mettevano al primo posto i profitti e ben dietro la sicurezza delle auto, così il Congresso ordinò di fissare degli standard di sicurezza più alti e il richiamo di tutti i veicoli non a norma.

Negli anni '70 crebbe il prezzo del petrolio e gli americani furono spinti ad acquistare auto che consumassero poco, come Toyota e Nissan. Con la concorrenza delle giapponesi e il calo della domanda le Big Three subirono un duro colpo. Per risollevarsi avviarono un nuovo processo di riforma con il sindacato UAW. A fine anni '70 la Chrysler riuscì a salvarsi dalla bancarotta grazie a un nuovo tipo di auto: il minivan. Non si trattò di una vera innovazione, ma di una nuova idea.