Riassunto esame Economia, prof. Candelo, libro consigliato Strategie d'impresa, Pellicelli

FINANZA

Lo strumento più usato per valutare il successo di una strategia, per una diagnosi della situazione attuale dell’impresa

e delle sue prospettive future è l’analisi finanziaria.

L’obiettivo prioritario delle imprese nel lungo termine è la creazione di valore e quale che sia la formula adottata per

stabilire se l’impresa abbia o non abbia creato valore, e in quale misura, tre aspetti sono al centro dell’attenzione:

1) Quale grado di successo abbia ottenuto l’impresa a fronte degli investimenti finanziari con il capitale degli

azionisti e di quelli finanziari attraverso il ricorso all’indebitamento. In sostanza, come l’impresa ha usato i capitali

investiti;

2) Quale sia la sua struttura finanziaria, e se sia solida; quale il grado di liquidità e il grado di indebitamento;

3) Quale sia il costo del capitale.

RICERCA E SVILUPPO

Dalla scelta della tecnologia dipende la scelta del target e del modo di competere. Il management della R&S ha come

obiettivi principali la scelta delle tecnologie che più di altre possono dare vantaggi competitivi sui rivali, l’applicazione

di tali tecnologie ai processi e ai prodotti dell’impresa, l’allocazione delle risorse che alimentano la superiorità

tecnologica e la scelta delle forme organizzative che stimolano l’innovazione tecnologica.

Quanto più intensa è la dinamica del settore, tanto più la R&S incide sul successo delle strategie.

La valutazione di questa funzione al fine di formulare una strategia si concentra anzitutto su due aree: la R&S di

prodotto/servizio e la R&S di processo. La prima mira ad assicurare innovazione nell’offerta al mercato; la seconda

punta all’efficienza, quindi alla riduzione dei costi, alla qualità e alla migliore utilizzazione dei fattori produttivi.

R&S di prodotto e di processo hanno un peso relativo diverso secondo le fasi del ciclo di vita di prodotto. In genere la

prima domina le fasi inziali, quando le prestazioni del prodotto vengono messe a punto, mentre la seconda prevale

nelle fasi di maturità, quando costi e qualità diventano fattori determinanti.

GESTIONE OPERATIVA

La gestione operativa, espressione preferita a quella di “gestione della produzione” perché abbraccia l’attività di tutti i

tipi di organizzazione, sia manifatturiere sia di servizi, include scelte che hanno un forte peso strategico.

Una è la scelta tra sistemi di produzione continui (catena di montaggio) e sistemi intermittenti (costruzione di una

barca su commessa).

Un principio che le grandi imprese hanno adottato con successo è la curva di esperienza, nota anche come curva di

apprendimento. Si tratta della riduzione dei costi per unità prodotta derivante dall’esperienza acquisita nella

produzione.

Il principio è basato su tre variabili:

1) L’apprendimento, meccanismo per cui quante più volte una persona svolge una data attività, tanto più

acquista efficienza nel proprio ruolo;

2) Le economie di scala, che emergono dalla riduzione dei costi unitari all’aumentare dei volumi;

3) La possibilità di sostituire capitale con lavoro e viceversa, per cui all’aumento dei volumi di produzione

un’organizzazione può sostituire lavoro al capitale, o capitale al lavoro, secondo la combinazione che produce i costi

più bassi o che dà origine alla maggiore efficienza.

RISORSE UMANE

La gestione delle risorse umane comprende attività come la valutazione delle capacità professionali necessarie per il

futuro dell’organizzazione, l’assunzione di personale, l’assegnazione di ruoli, la definizione di forme di remunerazione,

la valutazione delle prestazioni.

Tra i primi obiettivi della gestione delle risorse umane vi è quello di sviluppare tra i collaboratori dell’impresa una forte

motivazione alla propria attività e l’attaccamento all’organizzazione cui appartengono. Dal raggiungimento di questo

obiettivo dipenderà gran parte dei risultati ottenuti.

Il successo, soprattutto in un ambiente soggetto a forte cambiamento, dipende dalle risorse umane e dalla loro

capacità di adattarsi e questa capacità emerge valutando tre elementi: il tipo di organizzazione, la fase evolutiva in cui

l’organizzazione si trova e le pressioni che l’ambiente esercita sull’organizzazione spingendola verso il cambiamento.

ACQUISTI E GESTIONI DI MATERIALI

Tutte le organizzazioni hanno una funzione dedicata agli acquisti, il cui obiettivo è individuare i potenziali fornitori di

beni e servizi utili all’attività dell’impresa, valutare le loro offerte, negoziare prezzi e condizioni di pagamento, fare

ordini, seguirli e verificare le consegne.

Secondo le strategie che l’organizzazione adotta, la funzione acquisti ha politiche diverse: se la strategia punta ai bassi

costi, gli acquisti mirano al prezzo più conveniente; se i volumi d’acquisto sono rilevanti, aumenta la capacità di

negoziare prezzi bassi e ottenere sconti. Ma il prezzo non è l’unica valutazione. Definiamo best cost il costo più basso

in rapporto alla qualità e al servizio. Un prezzo basso non serve se la materia prima o il componente mettono a rischio

il processo produttivo o non danno al cliente le prestazioni attese; d’altra parte, la qualità superiore alle attese del

cliente aumenta inutilmente i costi e i prezzi.

L’ANALISI SWOT

Ogni impresa ha alcuni processi interni nei quali eccelle e altri processi nei quali non ottiene buoni risultati ed è

inferiore ai rivali, ossia punti di debolezza: deve far leva sui primi e proteggere temporaneamente o annullare i

secondi.

Questo tipo di analisi presuppone una diagnosi dell’impresa riguardante i principali aspetti: capacità del management,

situazione finanziaria, risorse umane, tecnologie disponibili, obsolescenza impianti, obsolescenza prodotti, flessibilità,

distribuzione.

L’obiettivo è combinare l’analisi interna con l’analisi dell’ambiente esterno definendo i fattori dell’analisi SWOT, che

comprende:

 Le minacce e le opportunità emerse dall’analisi esterna;

 Le forze e le debolezze emerse dall’analisi interna.

La prima domanda che dobbiamo rivolgerci è: quali aspetti esaminare? Quello che conta per ciascuna impresa sono le

forze per le quali ha una posizione di relativo vantaggio e che rappresentano un fattore di successo nel settore.

Dall’altro lato, deve individuare le debolezze che le impediscono di costruire vantaggi competitivi o sostenerli a lungo

nel tempo. E’ dunque opportuno limitare l’attenzione ai punti di forza e di debolezza che contano più di altri.

L’ANALISI COMPARATIVA

Dopo aver valutato le risorse disponibili e aver individuato le competenze distintive e le core competencies, occorre

un’analisi comparativa. Ecco alcuni metodi di confronto frequentemente adottati.

 Storia dell’impresa. Il criterio basato sulla storia dell’impresa consiste nell’esaminare quanto è avvenuto in

passato. Se oggi la situazione è migliorata, possiamo concludere di avere un punto di forza; se invece è peggiorata

possiamo giungere alla conclusione opposta.

 Standard di settore. Il termine di paragone o benchmark può essere una norma o uno standard elaborato in

base alla esperienza del settore, al parere di consulenti o ai risultati di ricerche scientifiche.

 Strategie della concorrenza. Questo criterio parte dal presupposto che un’impresa, per avere successo, debba

almeno “neutralizzare” i concorrenti mettendo in campo politiche e strutture organizzative come minimo equivalenti.

 Benchmarking. E’ un metodo con il quale l’impresa studia i migliori processi di produzione e di marketing

usati dai concorrenti o da imprese di altri settori.

 Balanced Scorecard. Questo schema ha l’obiettivo di indicare al management quali sono le aree critiche alle

quali dare priorità.

 Diversità di vedute. Le valutazioni cambiano secondo gli angoli di visuale. La valutazione fatta da un CEO è

diversa da quella fatta da un analista finanziario.

Capitolo 8 - Le fonti dei vantaggi

DEFINIRE IL VANTAGGIO COMPETITIVO

La redditività dell’impresa dipende sia dalla struttura del settore sia dalla capacità, rispetto ai rivali, di creare maggior

valore per il compratore. Per competere con successo l’impresa deve cioè creare un consumer surplus per il

compratore, sia organizzazione o persona. La concorrenza in un mercato può allora essere vista come un processo

mediante il quale le imprese, attraverso i prezzi e le caratteristiche dei loro prodotti e servizi, propongono consumer

surplus. Il compratore sceglie il consumer surplus più alto e l’impresa che offre il consumer surplus più basso della

media è destinata a perdere quote di mercato e probabilmente, prima o poi, anche a chiudere i bilanci in perdita.

Per costruire un vantaggio competitivo l’impresa deve non solo creare un valore positivo per il cliente (beneficio

superiore al prezzo), ma anche creare più valore per il cliente rispetto ai rivali. Se ciò avviene, può competere offrendo

un surplus più alto.

LE FONTI DEI VANTAGGI COMPETITIVI

Come creano vantaggi competitivi le imprese? A questa domanda management e ricercatori hanno dato varie

risposte, riconducibili a due approcci principali:

 L’approccio della posizione nel settore rispetto ai concorrenti, detto anche strutturale, secondo cui i vantaggi

dell’impresa derivano dalla conquista e dalla difesa di una posizione rispetto ai rivali;

 L’approccio della resourced-based theory (RBT), secondo cui risultano determinanti le risorse e le capacità

dell’impresa. I vantaggi derivano da prestazioni superiori a quelle dei rivali, originate da risorse e capacità distintive

non possedute dai rivali e non imitabili, sviluppate nel tempo e che agiscono sulle prestazioni dell’impresa nei vari

campi di attività.

LA POSIZIONE NEL SETTORE

Secondo Porter, per costruire un vantaggio competitivo un’impresa deve: o avere costi più bassi rispetto a quelli dei

concorrenti; o essere in grado di differenziare i prodotti in modo da applicare prezzi superiori a quelli dei concorrenti;

oppure riuscire a fare entrambe le cose. Sulla base di questi due elementi principi, Porter ha ampiamente sviluppato

ciò che definisce strategie generiche: bassi costi e differenziazione.

Una strategia di bassi costi mira a ridurre al minimo i costi unitari, mentre una strategia di differenziazione mira a

rendere i prodotti e i servizi il più possibile diversi da quelli dei concorrenti al fine di poter praticare un prezzo

superiore.

Prima di adottare una delle due strategie competitive generiche, l