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Riassunto esame Economia, prof. Candelo, libro consigliato Strategie d'impresa, Pellicelli Appunti scolastici Premium

Riassunto per l'esame di Strategie d'impresa, basato su rielaborazione di appunti personali e studio del libro adottato dalla docente E. Candelo, Strategie d'impresa, Pellicelli. Gli argomenti trattati sono: concetto di strategia, gestione strategica, la mission, analisi macroambiente, ambiente competitivo, analisi concorrenti e domanda, analisi risorse, fonti dei vantaggi competitivi,strategie... Vedi di più

Esame di Strategie di impresa docente Prof. E. Candelo

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STRATEGIE D’IMPRESA

Capitolo 1 – Il concetto di strategia e il processo di gestione strategica

DEFINIZIONE DI STRATEGIA

La strategia “è più un’arte che una scienza”. Quando si discute di strategia, una delle principali difficoltà è data dal

fatto che molti usano questa parola con significati diversi.

Qualunque sia la definizione di strategia, queste hanno in comune una serie di elementi:

 La definizione di obiettivi nel lungo termine;

 Lo sviluppo di azioni miranti a orientare la gestione delle imprese verso gli obiettivi;

 L’acquisizione e l’allocazione delle risorse necessarie per costruire e difendere vantaggi sui concorrenti;

 Una concezione prescrittiva, meccanicistica ampiamente contestata dai moderni.

In particolare, dalla definizione di Andrews emerge che la strategia è un insieme di decisioni che combinano le

capacità e le risorse di un’impresa con le opportunità dell’ambiente e che tra gli obiettivi vi è quello di aggiungere

valore non solo per gli azionisti, ma anche per le altre persone che hanno interessi nell’impresa (stakeholder).

L’attenzione dunque è concentrata sulle caratteristiche delle decisioni strategiche. In genere queste decisioni sono

prese poche volte nella storia di un’impresa; hanno un orizzonte di lungo periodo e una natura complessa, raramente

seguono esperienze precedenti; richiedono risorse notevoli e grande impegno da parte del management. La posta in

gioco è dunque alta.

Secondo alcuni, tra cui Porter, strategia è scegliere tra soluzioni opposte. La scelta nasce dal fare le cose in modo

diverso da quello dei rivali. L’efficienza della gestione operativa può essere imitata prima o poi dai rivali; le imprese di

successo competono quindi in un altro modo, fanno le cose in modo che risulti difficile imitarle.

STRATEGIA, BUSINESS POLICY E GESTIONE STRATEGICA

La strategia è un mezzo rispetto al fine, costituito dagli obiettivi di lungo termine dell’organizzazione. Chi governa

l’organizzazione, attraverso la strategia decide come raggiungere gli obiettivi. La strategia è al tempo stesso l’insieme

dei criteri di decisione e delle azioni: se l’organizzazione è un’impresa, la strategia consiste nel decidere come

soddisfare le esigenze dei potenziali compratori, come rispondere alla concorrenza e in quali settori, mercati,

segmenti competere.

Si definisce gestione strategica il processo mediante il quale un’organizzazione:

 Fissa gli obiettivi di lungo termine che intende raggiungere;

 Individua le proprie forze e debolezze e le proprie capacità di competere;

 Individua opportunità e minacce esterne;

 Decide le azioni per raggiungere gli obiettivi e i tempi relativi;

 Sceglie tra le varie opzioni che si presentano;

 Modifica i piani per quanto è necessario al fine di adattarsi al cambiamento, e valuta i risultati ottenuti.

L’impresa deve affrontare l’incertezza: la gestione strategica è il tentativo di anticipare la risposta ai futuri sviluppi

dell’ambiente in cui essa opera.

La gestione strategica è un processo continuo di adattamento al contesto. Una volta scelta la strategia e avviata la sua

realizzazione, occorre quasi sempre modificarla perché cambiano, in modo imprevisto, le condizioni in cui è stata

ideata e pianificata.

Essa può essere definita esaminando le tre aree principali che la compongono: l’analisi strategica, la scelta delle

strategie e la realizzazione delle strategie.

L’analisi strategica. Il processo di gestione strategica può iniziare in vari modi, ma ben presto si pongono alcune

domande. Quale impresa vogliamo essere? Verso quali obiettivi vogliamo muovere? Quali capacità vogliamo

sviluppare? Le risposte a queste domande costituiscono ciò che si intende comunemente per mission e per obiettivi di

lungo periodo.

La scelta delle strategie. Muovendo dall’analisi strategica occorre individuare, valutare e selezionare le opzioni che

possono portare a realizzare gli obiettivi, quindi costruire e difendere i vantaggi competitivi.

La realizzazione delle strategie. Le strategie scelte devono infine essere realizzate, tradotte in azioni. Per farlo

occorrono una struttura organizzativa e un sistema di controllo; occorre creare motivazioni; assegnare responsabilità e

deleghe; pianificare le risorse; gestire acquisizioni, dismissioni, fusioni.

La realizzazione delle strategie comprende anche la gestione del cambiamento strategico. Quando cambiano le

condizioni interne ed esterne, occorre cambiare non solo il disegno organizzativo ma anche le procedure della

gestione operativa.

TRE LIVELLI DI STRATEGIE: CORPORATE, BUSINESS, FUNZIONALE

In un’organizzazione si possono individuare strategie a tre livelli differenti, con distinte responsabilità e autorità nella

gestione strategica: strategie corporate; strategie business (dette anche strategie prodotto/mercato o strategie

competitive) e strategie funzionali.

LE STRATEGIE CORPORATE

La strategia corporate è quella elaborata dal top management, ossia l’imprenditore o i dirigenti di livello più alto, per

l’intera organizzazione, e risponde alle seguenti domande.

 In quale business o in quali business vogliamo competere?

 Quale orientamento dobbiamo dare alle strategie?

 Quali risorse è necessario allocare?

 Quale struttura organizzativa dare alle attività dell’impresa?

Quali business. La risposta alla prima domanda dipende dalle forze e dalle debolezze dell’organizzazione, da un lato, e

dalle opportunità e minacce provenienti dall’ambiente, dall’altro. Nella scelta del business il top management può

adottare tre profili, ossia l’impresa compete:

1) In un solo business;

2) In più business tra loro correlati;

3) In più business tra loro non correlati.

Questa strategia si riscontra frequentemente nelle imprese di grandi dimensioni che si presentano con una pluralità di

prodotti, operano in più settori e utilizzano tecnologie differenti.

Quale orientamento. Le strategie corporate possono avere tre orientamenti: crescita, stabilità e concentrazione.

Quali risorse. Tra obiettivi e risorse esiste uno stretto legame. Se abbiamo scelto un dato obiettivo, quali risorse

occorrono per poterlo realizzare? Oppure, avendo determinate risorse, quali obiettivi possiamo verosimilmente

raggiungere?

Nelle imprese multibusiness sorge il problema di stabilire quali risorse (finanziarie, umane, tecnologiche) debbano

essere assegnate a un business piuttosto che a un altro.

Quale struttura organizzativa. Le caratteristiche della strategia dettano le caratteristiche dell’organizzazione e

viceversa. Le imprese multibusiness in genere adottano una strategia divisionale (ogni business unit può corrispondere

a una divisione), più raramente una struttura a matrice o a rete.

LE STRATEGIE BUSINESS

Una strategic business unit (SBU) è la parte di un’organizzazione che ha una propria strategia, un proprio mercato,

propri concorrenti, una mission distinta da quella delle altre parti dell’impresa.

A questo livello la strategia riguarda le scelte e le decisioni per competere con successo. I problemi che il management

affronta riguardano principalmente:

 Come affermarsi in un particolare ambiente competitivo;

 Quali vantaggi costruire rispetto ai concorrenti;

 Come cogliere le nuove opportunità individuate o create nei mercati;

 Quali prodotti e servizi sviluppare e in quali mercati, valutando in quale misura tali prodotti e servizi

rispondano alle esigenze dei consumatori in modo da raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.

A differenza della strategia corporate, che spesso ha di fronte una pluralità di settori e una pluralità di mercati o

segmenti di mercato, la strategia business è dunque focalizzata su un singolo mercato o un singolo segmento di

mercato.

LE STRATEGIE FUNZIONALI

Nel linguaggio delle imprese, per funzioni si intendono le principali attività specializzate che compongono

l’organizzazione. La finanza, il marketing, la produzione, la ricerca e sviluppo di prodotti nuovi e la gestione delle

risorse umane sono le funzioni principali. Il management delle business unit o l’imprenditore nelle piccole e medie

imprese hanno come responsabilità fondamentale il coordinamento di queste funzioni, in modo che dalla loro

integrazione risulti una gestione ordinata che consenta di raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.

Anche per le singole funzioni si possono formulare obiettivi da raggiungere e strategie adeguate: si parla così di

strategie finanziarie, di marketing, di produzione, di ricerca e sviluppo, di relazioni industriali, di sviluppo del

personale.

COSA FA SCATTARE IL CAMBIAMENTO STRATEGICO

Nella storia delle imprese accade con una certa frequenza che le strategie in corso siano abbandonate e sostituite da

altre. Ma cosa fa scattare un cambiamento di strategia? Gli eventi principali includono:

 Crisi di risultati: se i risultati non sono quelli attesi, l’unica alternativa può essere cambiare la strategia; è la

situazione che più frequentemente ha fatto scattare il processo di cambiamento strategico.

 Nuova leadership: un nuovo amministratore delegato (CEO) o un nuovo gruppo di dirigenti al vertice

dell’organizzazione spesso sono la spinta per le nuove strategie. Cambiano gli uomini e cambiano le idee, le attitudini,

le esperienze.

 Minaccia di takeover: se la capitalizzazione di mercato (valore delle azioni) è stimata inferiore alla potenziale

creazione di valore, sorge l’interesse a un’acquisizione da parte di altre imprese o di gruppi di investitori. Il

ragionamento è semplice: acquistiamo, sostituiamo il management, ristrutturiamo e avremo un’impresa con un valore

superiore al prezzo pagato. Questa minaccia è una spinta potente sul management verso il cambiamento delle

strategie.

 Nuovi azionisti di riferimento: con il cambio della compagine sociale cambiano le persone e le istituzioni che

controllano il capitale, di conseguenza possono cambiare gli obiettivi e la scelta dei modi per raggiungerli.

CHI PRENDE LE DECISIONI: LA LEADERSHIP STRATEGICA

Per avere successo occorre la leadership; sia che si tratti di una strategia corporate, di business unit o funzionale,

richiede cinque requisiti specifici.

Vision. Una delle prime abilità del leader è avere una chiara visione degli obiettivi che intende raggiungere e orientare

l’intera organizzazione verso tali obiettivi. Occorre capacità di decifrare il futuro, di valutare le forze della propria

impresa, ma soprattutto bisogna saper comunicare ai collaboratori la propria vision e, passo dopo passo, fare in modo

che sia da essi accettata e condivisa.

Impegno personale. Il leader dimostra un forte impegno personale verso la meta. Mostra di credere fermamente negli

obiettivi e nel modo scelto per raggiungerli. E’ di esempio ai suoi collaboratori e il suo impegno personale è un

potente segnale per tutta l’organizzazione.

Essere informato. Conoscere quanto avviene fuori e dentro l’impresa è molto importante: il leader sviluppa una rete

di fonti informative formali e informali per avere una conoscenza ampia e tempestiva di quanto sta avvenendo

all’interno dell’organizzazione.

Capacità di delegare. Sa che dare potere ai collaboratori è uno strumento di forte motivazione: significa far prendere

decisioni a chi è nelle migliori condizioni per realizzarle. Deve però mantenere il controllo sulle decisioni più

importanti, perciò non delega le decisioni di rilevanza critica per il successo futuro dell’organizzazione.

Politicamente avveduto. Il leader fa un uso avveduto del proprio potere. Anzitutto crea consenso: fa emergere le

decisioni come leader di una coalizione, non in virtù di un potere autoritario.

Capitolo 3 – La mission e gli obiettivi di lungo termine

LA MISSION

Ogni processo di gestione strategica parte dalla definizione della mission e dei grandi obiettivi che l’impresa intende

raggiungere. La mission è un’enunciazione molto ampia degli scopi che l’impresa persegue e generalmente individua

grandi aree di attività nel campo economico e sociale.

La mission ha formulazioni molto varie e non tutte le imprese l’hanno esplicitata in forma scritta. Per lo più viene

formulata in modo ampio e, in questo caso, serve poco per orientare la gestione nel breve termine e non ha un

significato pratico nell’immediato.

Se invece è formulata in modo preciso e circoscritto, la mission definisce in quale business o in quali business

l’organizzazione intende operare, quali sono i suoi obiettivi e quali valori ispirano le sue strategie. E’ il punto di

partenza della gestione strategica e delinea il contesto all’interno del quale le strategie sono formulate.

La mission afferma sempre principi generali che indicano le posizioni nel lungo termine alle quali l’impresa mira con le

proprie strategie. Questi principi dovrebbero essere sufficientemente flessibili da consentire all’impresa di rispondere

agli eventuali cambiamenti nelle condizioni dell’ambiente (ecologia, tecnologie, economia) e al tempo stesso indicare

un cammino alle proprie strategie. Varie ricerche giungono a una conclusione, ossia che la mission risulta dalla

definizione di quattro elementi:

 I principali obiettivi che l’impresa intende raggiungere;

 Il business o i business in cui l’impresa intende competere;

 Le politiche e i valori che la ispirano;

 Le regole di condotta nelle decisioni che implicano responsabilità sociali.

GLI OBIETTIVI DI LUNGO TERMINE

Il primo elemento della mission è la definizione dei principali obiettivi che si intende raggiungere. Tale definizione è

determinante per la formulazione delle strategie. Gli obiettivi stabiliscono che cosa l’impresa debba fare, quando e

come.

Il primo passo è tenere presente che esistono due gruppi distinti di interessi nell’impresa: l’interesse di chi opera

all’interno (management, vari collaboratori) e l’interesse di chi ha rapporti con l’impresa dall’esterno e in particolare

guarda ai risultati (azionisti, stato, fornitori, clienti). Tutti assieme formano gli stakeholder. Gli stakeholder sono

soggetti, persone o gruppi di persone, organizzazioni, che hanno interesse nell’attività dell’impresa e che quindi

possono agire sulla mission e sugli obiettivi di questa. Sono interessi in conflitto tra di loro: occorre dunque stabilire

quale sia la priorità. Negli ultimi anni ha prevalso il principio che l’obiettivo dell’impresa sia creare valore per gli

azionisti, principio noto come shareholder value.

Massimizzare il “ritorno” per gli azionisti. Nelle imprese quotate in borsa gli azionisti si attendono un “ritorno” in due

forme: pagamento dei dividendi e aumento del valore di mercato delle loro azioni. L’indice più usato in proposito negli

anni Sessanta e Settanta è stato il ROI: quanto più alta è la redditività sull’investimento, tanto maggiore è la capacità

dell’impresa di pagare dividendi e, a parità di condizioni, tanto maggiore dovrebbe essere la quotazione dei mercati

azionari.

Oltre allo shareholder value, nell’Europa continentale sono emerse altre due tendenze trainate dall’influenza

angloamericana sul comportamento delle imprese: corporate stakeholder e corporate governance.

SHAREHOLDER VALUE

E’ un valore che può avere forti oscillazioni anche in un periodo di tempo breve in quanto dipende in parte

dall’andamento dei mercati azionari. E’ però ormai considerato un obiettivo primario da molte imprese.

Collocare shareholder value in testa alle priorità delle imprese è un principio certamente controverso, a lungo

contrario alla tradizione europea, ma con il quale oggi il management di ogni impresa deve misurarsi.

Le critiche

Le critiche principali sono tre:

1) Lo shareholder value spinge a decidere avendo un orizzonte di breve termine;

2) E’ pura finanza;

3) Ignora la necessità di gestire nell’interesse di tutti gli stakeholder e non soltanto degli azionisti.

Orizzonte di breve termine. La risposta a questa critica è articolata in due punti:

 È empiricamente dimostrato che il mercato azionario valuta anche con una prospettiva di lungo termine.

 È vero che esistono azionisti e gestori di fondi che valutano in base al breve termine, ma sono una minoranza.

Le tendenze in realtà sono determinate da esperti del mercato azionario, che sanno valutare le informazioni e

proiettarne le implicazioni nel lungo periodo.

Pura finanza. La risposta dei sostenitori dello shareholder value è analoga a quella data al punto precedente. La

strategia non è un fine, ma un mezzo verso il successo dal punto di vista finanziario. Chi adotta un orientamento allo

shareholder value, valuta il potenziale di successo delle strategie attraverso una prospettiva finanziaria di lungo

termine che coagula più criteri.

Ignora gli altri stakeholder. La replica è affidata anzitutto alla constatazione che se un’impresa crea valore per gli

azionisti, lo crea anche per gli altri stakeholder.

CORPORATE STAKEHOLDER

Se è vero che alle attese degli azionisti occorre dare priorità, è anche vero che l’analisi della realtà dimostra il ruolo

importante esercitato da altri protagonisti. Sono persone, gruppi di persone o istituzioni che hanno interessi nella

gestione dell’impresa.

Per teoria degli stakeholder si intende il dovere per le imprese di soddisfare contemporaneamente più obiettivi (che

rispondono agli obiettivi dei vari stakeholder). Più precisamente, si intende che il risultato massimo è raggiunto

quando l’impresa valuta costantemente le attese di tutte le parti che hanno interesse nella sua gestione.

Ogni stakeholder ha un proprio metodo per valutare le prestazioni di un’impresa, quindi il management deve:

 Capire quali sono le attese dei vari stakeholder;

 Individuare i criteri che usano per valutare l’operato del management;

 Tenere conto delle attese degli stakeholder nel formulare le strategie.

CORPORATE GOVERNANCE

Se accettiamo lo shareholder value come obiettivo primario, resta il problema di chi governi effettivamente il processo

di gestione strategica dell’impresa.

Nelle società per azioni quotate in borsa, gli stakeholder con i maggiori interessi sono gli azionisti. E’ pertanto logico

che la mission presti grande attenzione alle loro attese.

Tuttavia, questo principio non viene sempre rispettato, vediamo perché:

 Il management può essere incapace di assumere le responsabilità che gli sono assegnate. Sono molti gli

esempi di manager che hanno gestito correttamente, con diligenza e seguendo le regole, ma hanno fatto le cose

sbagliate. Hanno acquistato l’impresa sbagliata, hanno ignorato una tendenza dei consumi o l’emergere di una nuova

tecnologia.

 Gli interessi del management possono essere diversi da quelli degli azionisti. Il management può cercare

status, potere, guadagni personali e per raggiungere questi obiettivi può per esempio spingere l’impresa verso la

diversificazione, o verso lo sviluppo, entrambi non sempre necessari. Oppure, mentre gli azionisti si attendono la

massima creazione di valore, il management tende ad aumentare le dimensioni dell’impresa, perché la sua

remunerazione dipende anche dalle dimensioni.

Vendita di azioni. Gli azionisti hanno un’arma che però raramente usano. Essi avrebbero (in teoria) un forte

strumento di controllo nella possibilità di vendere le azioni. Se non ottengono dagli investimenti fatti quanto si

attendono, delusi potrebbero vendere le azioni. Se lo fanno in molti, il prezzo delle azioni scende. L’impresa corre così

il rischio di diventare il bersaglio di takeover. Ciò agisce da deterrente nei confronti dei manager tentati di anteporre i

propri interessi a quelli degli azionisti.

DEFINIRE IL BUSINESS

Il secondo elemento che dovrebbe comporre la mission è la definizione del campo o dei campi nei quali l’impresa

intende competere. Consiste nel rispondere a domande come: qual è il nostro business? Quale sarà? Come dovrebbe

essere?

La risposta è in parte diversa a seconda che l’organizzazione intenda operare in un solo business o in una pluralità di

business (diversificazione). In entrambi i casi vale un principio: è nella definizione dei confini e dei contenuti della

business unit che l’impresa pone le premesse per i vantaggi competitivi.

SINGLE BUSINESS

W. Abell ha indicato le quattro dimensioni che consentono di definire il business:

1) Chi dobbiamo soddisfare? Quali gruppi di clienti? Definire il business in termini di esigenze del cliente e di

benefici da lui (lei) attesi allarga l’orizzonte del mercato e anche quello dei potenziali concorrenti e dei prodotti

sostitutivi. Individuare il segmento con precisione è la premessa per posizionare il prodotto e per costruire il

marketing mix e il marketing planning.

2) Quali esigenze intendiamo soddisfare? Quale funzione ha il nostro prodotto o servizio per il cliente?

3) Come intendiamo soddisfare le esigenze dei clienti? Con quali tecnologie?

4) In quale parte della catena del valore del cliente? Quale contributo il mio prodotto o servizio può dare alla

catena del valore del cliente?

Abell insiste sulla necessità di dare una definizione del business orientata al cliente e non orientata al prodotto, perché

un approccio orientato al prodotto mette in secondo piano la funzione principale dell’impresa che è soddisfare il

consumatore o un particolare gruppo di consumatori.

MULTIBUSINESS

Se l’impresa opera in più business, il problema si pone in modo diverso. La mission ha due livelli.

1) Single business, in cui la logica è la stessa vista in precedenza e la scelta del business è orientata alle scelte del

cliente.

2) Corporate, nelle imprese diversificate il corporate ha la responsabilità della gestione strategica di un gruppo

di unità operative (SBU). Migliori risultati possono essere ottenuti o dando maggiore autonomia alla business unit o

scorporandola e dando ad essa una totale indipendenza.

DEFINIRE LE POLITICHE E I VALORI

Il terzo elemento costitutivo della mission è una sintesi delle politiche che le imprese intendono seguire: valori,

priorità, convincimenti, tutto quanto guida la gestione dell’impresa. Spesso comprende anche l’indicazione delle

responsabilità etiche e sociali che l’impresa assume. Molte imprese fanno di queste politiche e della loro

comunicazione verso l’esterno un fattore distintivo rispetto alla concorrenza.

Contestualmente, l’impresa cerca di costruire l’immagine di istituzione responsabile verso gli stakeholder:

consumatori, collaboratori, azionisti, stato, comunità locale, sindacato, fornitori. Sia l’immagine sia le responsabilità

dipendono dalle caratteristiche del settore.

Le imprese multinazionali sono sempre più impegnate a generare un’immagine positiva nei confronti dei governi

“ospitanti” e delle comunità locali.

STRATEGIE ED ETICA

Cosa si intende per business ethics? Secondo due autori, Trevino e Nelson, nel business è etico il comportamento che

rispetta i principi, le norme e gli standard fissati dalla società circa il modo di condurre un’attività economica. Molti

degli standard sono stati codificati nella legge. Altri possono essere trovati nei codici di condotta di associazioni di

imprese o di settore e negli accordi internazionali.

Secondo Jones e Pollit l’etica del business riguarda le regole di condotta in base alle quali vengono prese le decisioni

all’interno delle organizzazioni, quindi la business ethics è una categoria particolare di regole di comportamento da

applicare in un determinato contesto.

LE AREE DI RESPONSABILITA’

Jones e Pollit identificano quattro aree di responsabilità principali in materia di business ethics: consumatori,

investitori, management, politica e legislazione.

Consumatori. Come consumatori siamo in grado con le nostre scelte di agire sull’attività economica. I prodotti che

intendiamo acquistare e lo stile di vita che vogliamo condurre hanno effetti sull’allocazione delle risorse a livello

globale.

Investitori. Anche chi investe ha il potere di rafforzare o indebolire certe attività produttive. Alcuni investitori

istituzionali hanno deciso di non finanziare certe produzioni (armi, gioco d’azzardo, tabacco) e di usare il potere nelle

assemblee per condizionare il management al rispetto dell’etica.

Management. Molte scelte di gestione sfuggono al controllo degli azionisti e sono fatte all’insaputa degli organi di

governo: investimenti in piani che non rispettano i diritti umani, concorrenza sleale.

Il problema per i consigli di amministrazione e per il management è trovare modi pratici per stabilire e rafforzare una

cultura etica ed evitare danni potenzialmente rilevanti. E’ particolarmente difficile per le organizzazioni che operano in

una pluralità di paesi e culture.

Politica e legislazione. L’orientamento della politica e del legislatore sono altri due fattori che possono condizionare il

quadro in cui si collocano i principi dell’etica e il loro rispetto. Sull’orientamento della politica influisce l’atteggiamento

della pubblica opinione, che spesso ondeggia tra posizioni molto diverse.

Durante il boom degli anni Novanta, negli Stati Uniti l’atteggiamento dei governi e dell’opinione pubblica nei confronti

delle imprese era sostanzialmente favorevole e orientato al liberalismo. Tra il 2001 e il 2005 la scena è cambiata. In un

sondaggio di Business Week il 79% degli intervistati pensava che il management delle imprese non rispettasse i

principi dell’etica e anteponesse i propri interessi a quelli dei dipendenti e degli azionisti.

COME INTERVENIRE

Tutti sono d’accordo nell’affermare la necessità di rispettare le regole dell’etica; pochi concordano però sulla loro

definizione. Le divergenze nascono dalle diversità tra culture e tra religioni. Un’impresa che opera in Europa, Stati

Uniti e Asia è a contatto con l’etica cattolica, quella protestante, hindù, buddista e islamica per citare soltanto le

principali. Nei paesi islamici l’atteggiamento verso la donna che lavora è molto diverso da quello dei paesi occidentali.

Per Trevino e Nelson un processo di decisione secondo etica comporta tre passaggi:

1) Coscienza morale (riconoscere l’esistenza di un eventuale dilemma morale);

2) Giudizio morale (decidere cosa è giusto);

3) Comportamento etico (azioni per fare le cose giuste).

Capitolo 4 – Analisi del macroambiente: minacce e opportunità

L’ANALISI DELLE GRANDI VARIABILI

L’ambiente esterno è per convenzione distinto in macroambiente, costituito da variabili sulle quali il management non

può agire, e microambiente, costituito dalle variabili che interagiscono direttamente con l’impresa: clienti, fornitori,

concorrenti e mercati relativi.

Per macroambiente si intende un campo di osservazione ampio che comprende anche il microambiente. E’ costituito

da molte variabili, distinte in quattro grandi gruppi riconducibili alla politica, all’economia, alla società e alla sua

cultura, e al progresso tecnologico. Sono variabili che non sempre agiscono direttamente sull’attività e sull’economia

dell’impresa, ma scolpiscono il quadro di lungo termine in cui essa opera.

Opportunità e minacce. Per l’impresa nascono opportunità quando una tendenza dell’ambiente crea il potenziale per

costruire o rafforzare un vantaggio competitivo.

Anziché resiste a ciò che la circonda, l’impresa dovrebbe acquisire le tendenze dominanti e incorporarle facendone un

propulsore delle proprie strategie.

Le minacce sorgono quando le tendenze dell’ambiente esterno mettono in pericolo la redditività dell’impresa.

Alcune regole. Quale che sia l’atteggiamento del management nei confronti dell’ambiente, valgono alcune regole:

 Ai fini della gestione strategica le variabili da considerare non sono tutte, ma soltanto quelle che hanno un

forte impatto sull’impresa e sul quadro competitivo e che hanno elevata probabilità di verificarsi.

 Occorre distinguere tra l’analisi dell’ambiente attuale e il suo impatto sulle strategie attuali e l’analisi

dell’ambiente futuro in cui l’impresa si troverà ad operare. Nel secondo caso le difficoltà sono rilevanti, anzitutto

perché non è detto che l’impresa si troverà domani nel business di oggi e, in secondo luogo, perché la storia è

ricchissima di fatti non previsti e non prevedibili.

 Ogni settore ha una gerarchia di fattori che agiscono sull’ambiente. Per esempio, il primo fattore che agisce

nel settore dei personal computer è la tecnologia, negli armamenti è la politica del governo, nei beni di lusso è il

reddito disponibile.

 In questa analisi è importante l’approccio mentale. Due sono gli obiettivi: anzitutto individuare la natura

dell’incertezza. L’ambiente è relativamente stabile o è intensamente dinamico? In secondo luogo, individuare le

tendenze che possono agire sulle scelte strategiche.

L’ANALISI PEST

Per individuare quali variabili dell’ambiente esterno abbiano il maggiore impatto sul futuro di un’impresa si possono

usare varie tecniche, tra cui la più nota è l’analisi PEST, che considera variabili della politica, dell’economia, della

società e della tecnologia.

Politica. Le ideologie dominanti nelle coalizioni al governo, nei parlamenti, nei partiti e nei sindacati orientano la

legislazione e le varie forme di intervento dello stato nell’economia.

Economia. Molte variabili economiche possono incidere sulla strategia. A titolo di esempio consideriamo l’impatto

dell’andamento del PIL.

Se il PIL cresce dovrebbero crescere anche le sue componenti principali: consumi (privati e pubblici), investimenti e il

saldo import-export. L’aumento dei consumi e degli investimenti creano opportunità: l’aumento della domanda apre

spazi di mercato e rende meno intensa la competizione; nascono nuove imprese e alcuni settori hanno forti spinte allo

sviluppo.

Società. Sono molti i fattori che agiscono sull’economia delle imprese, direttamente o indirettamente. Ad esempio la

demografia, l’aumento dei redditi individuali, l’invecchiamento della popolazione oppure, ancora, le pari opportunità.

Tecnologia. Il progresso tecnologico può rapidamente far emergere nuovi prodotti e nuovi processi produttivi e

altrettanto rapidamente può renderli obsoleti. Può quindi creare opportunità e minacce, può alzare e abbattere

barriere all’entrata di nuovi concorrenti in un settore.

Le nuove tecnologie hanno reso possibile lo shopping virtuale, la vendita via telefono di prodotti assicurativi

attraverso programmi computerizzati e interattivi.

L’introduzione degli scanner nei punti vendita, oltre ad aumentare l’efficienza della gestione delle scorte e degli ordini,

ha cambiato i rapporti tra produzione e distribuzione.

Il ritmo del cambiamento è in accelerazione da alcuni decenni, ma in misura diversa da un settore all’altro.

Entelachiani. Si definiscono così i fatti che non sono e non possono essere previsti, in grado di sconvolgere i

programmi, di gettare imprese o interi settori sul lastrico. Ne sono esempio i terremoti, lo scoppio di epidemie, le crisi

economiche improvvise. Anche il devastante attacco terroristico dell’11 Settembre 2001 alle torri gemelle di New York

appartiene a questa categoria. Sono eventi che hanno bassa o bassissima probabilità di verificarsi, ma il cui impatto è

elevatissimo.

Il fatto che una catastrofe abbia poche possibilità di verificarsi non è una giustificazione per ignorare il rischio che

possa accadere. Perché il management tende ad ignorare questi rischi? Due possibili spiegazioni. 1) Analogamente ai

politici, i manager di un’impresa restano in carica per un tempo limitato. L’orizzonte è breve. Di conseguenza mettono

in conto un basso rischio che il disastro si verifichi nel corso del loro mandato. 2) Un disastro naturale colpisce tutte le

imprese. Fronteggiare il rischio facendo investimenti significa sostenere i costi, ma questo renderebbe più vulnerabile

l’impresa in quanto abbassa la redditività.

Capitolo 5 – Analisi dell’ambiente competitivo

UN MODELLO CHE SEMPLIFICHI LA REALTA’

L’ambiente in cui l’impresa opera è complesso, cambia costantemente. Né la mente umana né i computer possono

riuscire a considerare tutte le variabili e a costruire un ordine, un sistema che dia la possibilità di spiegare ciò che

avviene e quindi di prevedere. Occorre dunque semplificare la realtà.

La capacità di spiegare è anche capacità di prevedere: “Un modello è un tentativo di illustrare le caratteristiche

essenziali di un sistema in modo che sia semplice da capire e da applicare e che sia anche sufficientemente vicino alla

realtà per dare risultati significativi”.

Quali modelli adottare per un’analisi dell’ambiente competitivo? La prima cosa da fare è definire che cosa si intende

per ambiente competitivo e il modo migliore per definirlo è porsi dal punto di vista del cliente e chiedersi: “Con quali

altri prodotti il nostro entra in concorrenza, quando una persona o un’organizzazione decide di acquistare?”. Capire

quali sono i fattori di successo in un dato contesto competitivo, individuare i rivali e le strategie, i prodotti e servizi con

cui competono, significa porre le premesse per decidere quali strategie adottare.

I FATTORI DI SUCCESSO ALL’INTERNO DI UN SETTORE

I modelli aiutano a individuare le relazioni tra le principali variabili, ma non rispondono alla domanda che assilla il

management: per quali motivi, nello stesso contesto competitivo, alcune imprese hanno successo mentre altre

falliscono?

Posto che il campo di osservazione di un’analisi strategica può essere vastissimo e che osservare tutto significa

sottrarre tempo e risorse, un punto di partenza può essere individuare i fattori di successo nella struttura della

concorrenza esistente e in quella in evoluzione. Per esempio, i fattori di successo in un settore possono essere:

 Rapidità di risposta al cambiamento della domanda;

 Bassi costi del lavoro;

 Servizi post vendita;

 Quote di mercato;

 Capacità di innovare.

Tutti sono concordi sulla necessità di concentrare le risorse nelle aree specifiche in cui l’impresa ha le maggiori

probabilità di affermarsi, ma sono anche concordi nel riconoscere che non è facile individuare quali fattori diano un

sicuro successo. Per cercare di risolvere questo problema si possono usare due metodi:

1) Partire dai risultati di analisi empiriche (analisi PIMS, ad esempio) e confrontarli con la mission e con gli

obiettivi che l’impresa ha posto al proprio orizzonte;

2) Concentrare l’attenzione sulle “tre C” (customer, competition, corporation).

STRUCTURE-CONDUCT-PERFORMANCE: UNA FAMIGLIA DI MODELLI

Oltre a individuare i confini dell’arene competitiva, il management deve anche stabilire se sia conveniente entrare o

restare in tale arena. Posto che la redditività media è diversa da un settore all’altro, una prima domanda è dunque:

perché la redditività è diversa? E’ evidente che molto dipende dall’intensità della concorrenza: se è debole, la

redditività può essere alta, mentre se l’intensità è forte, la redditività è probabilmente bassa.

Se allora l’intensità della concorrenza è un fattore determinante, sorge una nuova domanda: quali variabili agiscono

sull’intensità della concorrenza e, quindi, sulla capacità di un settore di attrarre nuove imprese?

Il paradigma SCP cerca di spiegare come le strutture (fattori esterni all’impresa) agiscano sulla condotta delle imprese

(strategie) e quindi sui risultati. Questo individua ipotesi più volte verificate:

 Structure: sulla struttura del settore agiscono varie condizioni dell’offerta e della domanda.

 Conduct: le strategie dell’impresa (condotta) dipendono dalla struttura, che a sua volta dipende da

caratteristiche come il numero dei compratori e dei venditori, dal grado di differenziazione dei prodotti/servizi,

dall’esistenza di barriere all’entrata, dal grado di integrazione verticale, ecc.

 Performance: i risultati di un’impresa in un settore o in un mercato dipendono dalla condotta (strategia) delle

imprese che comprano per quanto riguarda la politica dei prezzi, dalle politiche delle imprese che vendono (fornitrici)

per quanto riguarda i costi, dalla cooperazione tacita o esplicita tra imprese, dalle politiche adottate per gli altri

elementi del marketing mix e dalle politiche degli investimenti.

Per avere successo l’impresa deve capire quali forze guidano la competizione nel settore in cui opera. Senza tale

comprensione non può costruire strategie che rispondano alla struttura esistente del settore o strategie che possano

cambiare (in genere soltanto marginalmente) l’ambiente esterno a proprio vantaggio.

I due modelli più diffusi per l’analisi dell’ambiente competitivo al fine di individuare opportunità e minacce sono

dunque:

1) Il modello delle cinque forze di Porter;

2) Il modello del ciclo di vita del settore.

IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE

Quali fattori agiscono sulla redditività media di lungo periodo di un settore? Per rispondere a questa domanda, Porter

ha proposto il modello delle Cinque forze.

Quanto più pressanti sono tali forze, tanto minore è la capacità delle imprese esistenti nel settore di alzare i prezzi e di

aumentare così l’area dei profitti. Nel modello, una forza competitiva potente è una minaccia per un’impresa in

quanto riduce i profitti, mentre una forza competitiva debole può essere vista come un’opportunità perché offre la

possibilità di aumentare i profitti.

Esaminiamo in breve le cinque forze, ciascuna delle quali è rilevante per spiegare i motivi per cui un settore ha

storicamente una redditività superiore rispetto ad altri.

Potenziali nuovi

concorrenti

Potere di Minacce da parte di

negoziazione dei nuovi entranti

fornitori Rivalità tra

Fornitori Compratori

concorrenti Potere di

Minacce da parte di negoziazione dei

prodotti sostitutivi compratori

Prodotti sostitutivi

Potere di negoziazione dei compratori: quanto più è forte il potere di negoziazione dei compratori, tanto più debole è

la posizione dell’impresa.

Potere di negoziazione dei fornitori: i fornitori di materie prime, componenti, servizi e anche coloro che prestano

lavoro con una particolare specializzazione possono agire sulla competizione in un settore alzando i loro prezzi,

abbassando la qualità o dando la preferenza all’uno o all’altro compratore. Il potere dei fornitori è basso o nullo

quando il loro prodotto è una commodity facilmente disponibile nel mercato, offerta da un vasto numero di imprese

con ampie capacità di evasione degli ordini. In questa situazione il compratore può scegliere la fonte che offre il

prezzo e le condizioni migliori.

Minaccia di prodotti sostitutivi: è raro che un prodotto o un servizio non abbiano sostituti. Se il compratore può

passare facilmente da un prodotto a un altro che lo sostituisce, le sue capacità di negoziazione aumentano, e

diminuiscono pertanto le possibilità per l’impresa produttrice di conseguire profitti elevati. L’esistenza di prodotti o

servizi sostitutivi limita il campo di manovra sia per quanto riguarda i prezzi sia per la qualità.

Minaccia di nuovi concorrenti: Spesso l’impresa che entra in un settore cambia il quadro della competizione: porta

nuova capacità operativa, contende quote di mercato alle imprese esistenti e per farlo può abbassare i margini sui

prezzi, riducendo quindi l’attrattività del settore. Talvolta ha notevoli risorse per competere e l’entrata rappresenta

dunque una minaccia per le imprese già presenti. I nuovi entranti sono attratti soprattutto quando i margini di profitto

sono elevati e le barriere sono basse.

Rivalità tra i concorrenti: in alcuni settori la rivalità è molto forte, mentre in altri è bassa, ed è evidente che l’intensità

della concorrenza agisce sui profitti medi di settore, così come sulle scelte strategiche. La rivalità dipende da una serie

di fattori e Porter ne elenca alcuni che la rendono più o meno intensa: numero di concorrenti, ritmo di sviluppo,

caratteristiche del prodotto, struttura dei costi, barriere all’uscita.

La risposta dei rivali

Se un potenziale entrante riesce a superare le barriere, resta sempre l’incognita di come le imprese esistenti possano

reagire. Come risponderanno le imprese già esistenti nel mercato? Difenderanno le loro posizioni riducendo i prezzi,

investendo in pubblicità, migliorando i prodotti e con altre politiche che il nuovo entrante ha previsto, oppure

risponderanno in modo aggressivo investendo risorse ben superiori a quanto la minaccia effettivamente rappresenta?

Oppure non faranno resistenza?

Il potenziale entrante, ad esempio, può abbandonare il progetto se le imprese già esistenti:

 Hanno in precedenza risposto in modo aggressivo per difendere la loro posizione;

 Hanno risorse finanziarie adeguate per difendere la loro posizione di fronte a nuovi entranti;

 Hanno relazioni consolidate con i distributori e i clienti;

 Sono in grado di ridurre i prezzi per difendere la loro quota di mercato e già l’hanno fatto in passato;

 Devono sostenere, a causa di barriere all’uscita, costi più alti per abbandonare il mercato rispetto a quelli da

sostenere per difendersi.

Le debolezze del modello

Il modello delle cinque forze è un utile strumento di analisi del settore, ma presenta anche vari punti di debolezza, che

possiamo sintetizzare come segue:

 Parte dal presupposto errato che ciascun protagonista delle cinque forze mantenga il proprio ruolo. Nei

mercati/settori emergenti, in particolare, la distinzione fra cliente, fornitore e concorrenti non è netta: spesso i

fornitori si trasformano in concorrenti e i concorrenti collaborano.

 Rappresenta l’interazione tra clienti e fornitori come un gioco a somma zero, ma sempre più spesso cliente e

fornitore collaborano, formano partnership, scambiano informazioni: quindi, il gioco è a somma positiva.

 Non considera il vincolo della domanda: parte dal presupposto che la domanda sia sufficientemente ampia

per dare ad ogni impresa la possibilità di creare la redditività più alta in presenza delle condizioni migliori.

 Ignora lo Stato, eccettuati i casi in cui compra o vende. Ma lo stato può esercitare un’azione profonda sulla

struttura della competizione.

 Parte dal presupposto che fornitori e compratori, attraverso il loro potere, rappresentino pure una minaccia.

Molte imprese hanno invece allacciato rapporti di cooperazione con i fornitori o con i compratori, una strategia che

dovrebbe dunque essere esclusa secondo il modello.

IL MODELLO DEL CICLO DI VITA DEL SETTORE

L’analisi del ciclo di vita del settore è basata sull’ipotesi che un mercato (o un segmento al suo interno) passi

attraverso una successione di fasi, ciascuna delle quali abbia implicazioni sulle strategie delle imprese.

In effetti, ogni settore passa attraverso una sequenza di stadi che vanno dalla prima introduzione di un’innovazione,

allo sviluppo della domanda, alla maturità e talvolta al declino. In ciascuno la concorrenza assume forme diverse.

LE FASI DEL CICLO

Fase 1 – Embrionale. La domanda è bassa, principalmente alimentata da utilizzatori che puntano sulla ricerca del

nuovo. L’innovazione è ancora poco nota. I prezzi sono alti in quanto l’impresa o le imprese che innovano non sono

ancora in grado di realizzare economie di scala. Le barriere all’entrata sono alte, basate principalmente sull’accesso

alla nuova tecnologia piuttosto che sui costi o sulla fedeltà alla marca.

L’impresa che fa innovazione cerca di conquistare e consolidare rapidamente una posizione dominante nel mercato.

Nonostante i prezzi elevati, l’impresa che innova può chiudere in perdita in questa fase poiché ha sostenuto forti

investimenti (quindi ha un elevato carico di ammortamento). I potenziali concorrenti sono attratti dalle prospettive di

un rapido sviluppo della domanda e cercano di imitare l’innovazione.

Fase 2 – Sviluppo. L’uso del prodotto si diffonde, la domanda cresce, i prezzi scendono in quanto le imprese realizzano

economie di scala e si affrontano anche attraverso la distribuzione. Le barriere in questo stadio sono in genere più

basse.

Poche tra le imprese presenti nel mercato riescono a differenziare il prodotto in modo da creare fedeltà alla marca. Di

conseguenza la minaccia di entrata di nuovi concorrenti è alta. Le reazioni difensive delle aziende esistenti sono

deboli, anche perché l’offerta dei nuovi entrati è spesso assorbita dallo sviluppo della domanda, e la difesa dai

concorrenti è affidata principalmente al marketing. Paradossalmente, nonostante l’entrata di nuovi concorrenti, la

rivalità è bassa.

Fase 3 – Shakeout. Lo sviluppo della domanda non può continuare all’infinito: presto o tardi il ritmo di crescita

rallenta. Mentre il mercato si avvia alla saturazione, entrano nuovi concorrenti attratti dai buoni risultati ottenuti dalle

imprese già presenti. L’unica alternativa efficace per mantenere le quote di un mercato con domanda calante è ridurre

i prezzi, perciò il risultato è una forte competizione che spinge fuori dal mercato le imprese meno efficienti.

Fase 4 – Maturità. Dopo lo shakeout il settore entra in uno stadio di contrazione o di crescita tendente a zero. La

domanda è rappresentata soltanto dalla sostituzione di vecchi prodotti; marketing e produzione sono configurati per

un mercato di massa; le innovazioni nei prodotti e nei processi produttivi sono modeste e gli investimenti in R&S

scendono drasticamente. Le imprese che decidono di entrare si affidano in genere alla concorrenza basata sulla

pubblicità, sulla qualità, sulla bassa differenziazione e su modesti cambiamenti nei prodotti.

Se il numero dei concorrenti diminuisce, le imprese rimanenti possono nuovamente avere l’opportunità di aumentare

i prezzi e la redditività.

Fase 5 – Declino. Se il calo della domanda non si ferma, il settore è avviato al declino. I motivi possono essere vari:

cambiamenti sociali, cambiamenti demografici, innovazione tecnologica, concorrenza internazionale, oppure ancora la

conoscenza del prodotto da parte del consumatore.

In questa fase le barriere all’uscita hanno un peso rilevante. Se sono alte, sono un ostacolo alle imprese che

vorrebbero ridurre la capacità produttiva. Aumenta così la spinta verso una guerra dei prezzi. Ogni strategia risulta

comunque difficile.

MOLTE ECCEZIONI

Anche sul modello del ciclo di vita del settore e sulla sua capacità di orientar le strategie dell’impresa non mancano le

critiche, riassumibili come segue:

 È spesso difficile individuare con chiarezza i vari stadi e la loro durata;

 Non sempre il ciclo segue il percorso indicato: talvolta una o più fasi hanno una durata brevissima o mancano

per effetto del progresso tecnologico;

 L’andamento del ciclo è anche la risultante dell’azione delle imprese, che cercano di modificarne il percorso a

proprio vantaggio, e ciò rende meno prevedibile il futuro;

 La natura della competizione è diversa anche all’interno di una stessa fase: le imprese possono avere pochi o

molti concorrenti indipendentemente dallo stadio in cui si trovano;

 A volte settori in declino possono ritrovare slancio grazie alle innovazioni o ai cambiamenti sociali; altre volte

possono rimanere a lungo nella fase di maturità e altre ancora declinano rapidamente dopo una breve fase di

sviluppo.

Capitolo 6 – Analisi dei concorrenti e della domanda

L’ARENA COMPETITIVA

Per competere con successo, l’impresa deve mettere in campo vantaggi competitivi superiori a quelli dei rivali, ma per

individuare e sostenere tali vantaggi deve innanzitutto individuare chi sono i suoi rivali e quindi definire ulteriormente

il contesto in cui avviene la competizione. L’arena competitiva

Chi sono i nostri concorrenti?

Il profilo dei concorrenti

Quali sono i loro punti di forza e debolezza?

I gruppi strategici

Quali sono le strategie dei concorrenti?

Quali potrebbero essere le loro risposte alle nostre strategie?

Day (1999) suggerisce un metodo che può dare buoni risultati. Occorre anzitutto definire l’arena competitiva in cui i

rivali si affrontano.

La definizione dipende da quattro criteri:

1) L’ampiezza della gamma di prodotti e servizi considerati (un solo prodotto o una classe di prodotti);

2) I segmenti di clienti (un solo segmento a confronto con più segmenti);

3) L’orizzonte geografico (una singola regione o paese oppure il mercato mondiale);

4) Il numero delle attività che compongono la catena del valore (poche o molte).

Il peso che si vuole dare a ciascuno dei quattro criteri dipende dagli obiettivi che l’impresa vuole raggiungere con la

definizione dell’arena competitiva: per una decisione di breve periodo e di tipo tattico, l’arena sarà limitata ai clienti e

ai concorrenti attuali. Se l’obiettivo è invece porre le basi per decisioni di tipo strategico, la definizione del mercato

deve essere più ampia per considerare: le opportunità di mercato attualmente non servite da alcuna impresa, i

cambiamenti nella tecnologia, nei prezzi e nelle condizioni dell’offerta e i rischi di entrata di nuove imprese.

Una definizione troppo ristretta potrebbe rendere vulnerabile l’impresa, una troppo ampia potrebbe nascondere i veri

pericoli.

Nella maggior parte delle analisi è necessario spingersi fino ad individuare anche i potenziali entranti, che possono

essere di due tipi, a seconda che abbiano prodotti tecnicamente simili o prodotti sostitutivi. I primi sono relativamente

facili da individuare, perché sono le imprese che tra le proprie core competencies hanno le stesse capacità

tecnologiche. Più difficile è individuare i rivali che possono entrare con un prodotto sostitutivo.

I FATTORI CHIAVE PER IL SUCCESSO

Dopo aver costruito il profilo dei principali concorrenti, occorre fare un confronto tra loro e la nostra impresa. Una

tecnica frequentemente usata consiste nel definire i fattori chiave per il successo nell’arena competitiva (non più di 5

o 6 per evitare analisi troppo ampie) e nel valutare, con una scala graduata, quanto siano temibili i principali

concorrenti.

LA SCELTA DELL’AVVERSARIO

Le possibilità di competere con successo dipendono anche dal profilo degli avversari. Alcuni possono avere forti

risorse finanziarie, notevoli capacità di marketing, lunga esperienza e obiettivi di lungo termine nella conquista e nella

difesa delle quote di mercato.

L’arena competitiva mette a confronto tutte le imprese presenti, ma sarebbe bene evitare i rivali più agguerriti perché

attaccare un leader di settore sul suo terreno è sempre rischioso.

Capitolo 7 – Analisi delle risorse: forze e debolezze

RESOURCE AUDIT

Un principio indiscusso, che ha ottenuto il successo di vari accademici, è che l’unica area sulla quale l’impresa ha il

controllo diretto è quella rappresentata dalle proprie risorse. Dunque, l’analisi delle risorse è particolarmente

importante ed è il punto di partenza per lo sviluppo di ogni strategia. Non si tratta di un semplice elenco delle risorse

umane, finanziarie e tecnologiche di cui l’impresa dispone, ma di capire come l’organizzazione possa costruire

vantaggi competitivi rispetto ai rivali. Una verifica delle risorse tangibili e intangibili di cui l’impresa dispone è la

premessa per stabilire quali siano le capacità su cui deve costruire una strategia.

Johnson (2008) avverte che l’analisi dovrebbe riguardare tutte le risorse cui l’impresa ha accesso e non solo quelle

interne di cui l’impresa ha la proprietà. Ad esempio, le reti di contatti con i fornitori e con i clienti sono risorse alle

quali è possibile attingere pur senza avere diritti di proprietà.

Il processo di analisi delle risorse di cui un’impresa dispone o dovrebbe disporre per intraprendere una certa strategia

è indicato in genere con l’espressione resource audit e può essere condotto in vari modi, come:

1) Analisi del valore aggiunto

2) Individuazione delle competenze distintive che creano vantaggi

3) Analisi delle funzioni e dei processi

L’ANALISI DEL VALORE AGGIUNTO

Le diversità tra i risultati ottenuti da imprese dello stesso settore raramente possono essere spiegate da differenze

nelle risorse disponibili. Spesso la superiorità ha origine nel modo differente di organizzare le risorse per creare

competenze distintive e coordinarle. Lo strumento per esplorare l’origine e la sostenibilità nel tempo di vantaggi

competitivi sui rivali è l’analisi del valore aggiunto.

Il valore aggiunto è la differenza tra il valore di mercato dei prodotti e dei servizi (output) e il costo dei fattori (input).

E’ un concetto essenzialmente economico, indiscusso nella sua logica, ma difficile da esprimere in quantità.

Il valore aggiunto può essere incrementato sia aumentando il valore delle vendite, vendendo di più o aumentando i

prezzi unitari, sia riducendo il costo dei fattori impiegati, diminuendo i volumi dei fattori (a parità di volumi di

produzione) o riducendone i costi unitari.

VALUE CHAIN O CATENA DEL VALORE

Ogni organizzazione è composta di parti corrispondenti ad altrettante attività, che chiamiamo funzioni, le quali

insieme, costruite in sistema, producono valore. Sono le funzioni acquisti, marketing, finanza, gestione delle risorse

umane, logistica, ricerca e sviluppo.

Queste attività e i loro reciproci legami possono essere rappresentati con la value chain, o catena del valore, che

scompone l’attività dell’organizzazione nelle sue parti principali. Lo scopo è individuare in che modo ciascuna parte

contribuisca al valore aggiunto complessivo e determinare come le varie parti possano contribuire ai vantaggi

competitivi dell’intera organizzazione.

La catena del valore è uno strumento utile per chiarire come un’organizzazione possa gestire le due principali strategie

competitive: bassi costi e differenziazione. Entrambe le strategie hanno infatti la loro forza nelle attività che

un’impresa è in grado di sviluppare al proprio interno.

Essendo la value chain una rappresentazione semplificata della realtà, ha inevitabilmente dei limiti. Due in particolare:

1) Per costruire vantaggi competitivi è necessario fare un’analisi in profondità al fine di individuare in quali

attività viene creato il valore. Questo però si scontra con 2 fatti: è difficile quantificare alcune attività che compongono

la catena e bisognerebbe confrontare i dati con quelli ignoti dei concorrenti.

2) La value chain individua legami generici attuali, all’interno delle strutture esistenti, mentre la strategia

competitiva deve essere la risultante di una proiezione futura e deve considerare anche la verosimile risposta dei

rivali.

VALUE SYSTEM O SISTEMA DEL VALORE

Oltre all’analisi della catena del valore della singola impresa, o della singola business unit, può essere utile fare una

seconda analisi riguardante il sistema più ampio di cui l’impresa fa parte, e che comprende le catene del valore dei

fornitori, dei distributori e dei clienti. Lo scopo è individuare le fonti dei vantaggi competitivi che possono emergere da

migliori legami con i fornitori, con i distributori e con i clienti.

Raramente un’impresa distribuisce direttamente prodotti e servizi al consumatore finale e quasi mai produce tutto al

proprio interno. Posto che le catene del valore dei fornitori sono tra loro differenti, il vantaggio competitivo di

un’impresa può avere origine anche dalla scelta del miglior fornitore o distributore. Se per esempio un fornitore di

packaging innova e propone un sistema che crea maggior valore aggiunto, avendo con lui un rapporto esclusivo

l’impresa può acquistare un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. Lo stesso risultato si può ottenere con un

nuovo sistema di distribuzione.

Se l’impresa offre un gruppo di prodotti, possono esistere tra questi dei legami costituiti da materie prime o canali

della distribuzione comuni, e tali legami possono essere sviluppati al fine di costruire vantaggi competitivi nei

confronti dei rivali.

In sostanza, il fattore critico di successo è la capacità di costruire legami che i rivali non possono imitare.

INDIVIDUARE LE COMPETENZE DISTINTIVE CHE CREANO VANTAGGI

Com’è possibile che imprese di piccole dimensioni siano in grado di conquistare rapidamente quote di mercato

significative?

Sono state condotte varie ricerche e le conclusioni sono quasi unanimi: la risposta è nella capacità di queste imprese di

creare competenze uniche che le distinguono dai concorrenti. Hanno accesso alle stesse risorse dei rivali, ma riescono

meglio di altre a coordinare la posizione nel mercato, l’innovazione e le strategie.

Sulle competenze distintive sono emersi due diversi filoni di ricerca:

1) Core resources;

2) Core skills and competencies

CORE RESOURCES

Kay (1993) individua tre risorse “critiche” per lo sviluppo di una strategia:

1) Architettura di rapporti, ossia la rete di rapporti e di contratti che un’impresa, o SBU, ha allacciato con altre

imprese e con persone e che possono generare vantaggi competitivi che altre imprese non sono in grado di imitare;

2) Reputazione dell’impresa, che riguarda l’immagine di qualità ed affidabilità dei prodotti, la notorietà nella

puntualità delle consegne. I fattori che alimentano la reputazione sono costruiti e difesi nel tempo, perciò risultano

difficili da imitare;

3) Capacità di innovare, diversa da impresa a impresa. Alcune innovano frequentemente, altre raramente;

alcune sanno trarre rapidamente vantaggio dalle innovazioni, altre sono più lente.

CORE SKILLS AND COMPETENCIES

Hammel e Prahalad (1994) hanno introdotto due concetti:

1) Core skills, le capacità fondamentali dell’impresa che possono dare il successo;

2) Core competencies, ossia la risultante dell’integrazione tra capacità, conoscenze e tecnologie dell’impresa.

Sono incorporate nei prodotti, quindi nella capacità di competere nel business, e possono essere legate alle strategie

competitive o di business unit.

L’impresa deve costruire le core competencies prima di affrontare i concorrenti, non quando è già in campo. Deve

inoltre individuarle con un certo grado di dettaglio: non può limitarsi a tre o quattro soltanto, perché significherebbe

fermarsi ad un livello che sarebbe troppo generale e dunque superficiale; quaranta o cinquanta sarebbe ottimale.

L’ANALISI DELLE FUNZIONI E DEI PROCESSI

Dall’analisi dell’ambiente sono dunque emerse le minacce e le opportunità potenziali. L’impresa deve poi stabilire se

ha le risorse necessarie per trarre vantaggio da tali opportunità e se, nel quadro generale della strategia , sia

conveniente mettere in campo le risorse di cui dispone, quali e in che misura.

Oltre all’analisi del valore aggiunto e delle competenze distintive che creano vantaggi, un terzo gruppo di metodi di

analisi interna è noto con l’espressione generica di analisi delle principali funzioni e processi. Non si tratta del semplice

elenco delle attività svolte, ma di una valutazione delle capacità che il management responsabile di ciascuna area ha di

formulare e realizzare politiche e di utilizzare le risorse di cui dispone.

L’analisi consiste nell’esame delle principali funzioni dell’impresa e dei principali processi di gestione che le legano. Le

funzioni sono: marketing, finanza, ricerca e sviluppo, gestione operativa, gestione delle risorse umane, acquisti e

gestione dei materiali.

I tre processi sono quelli che “tagliano” trasversalmente le varie funzioni:

1) Sistemi di pianificazione;

2) Sistemi di controllo;

3) Strutture organizzative.

MARKETING

Gli obiettivi principali del marketing sono: conoscere la domanda potenziale e scegliere quale segmento l’impresa

possa e intenda soddisfare; con quali risorse intenda raggiungerlo e quali strategie adottare in rapporto al ciclo di vita

e a quanto fanno i rivali.

Per attrarre la domanda del target e per competere con i rivali, l’impresa mette in campo una serie di variabili che nel

loro insieme sono indicate con l’espressione “marketing mix”. Sono la risultante di scelte che riguardano il prodotto, il

prezzo, la distribuzione e la promozione, e che hanno un forte impatto sui risultati economici.

Il ciclo di vita del prodotto è lo strumento più efficace per l’analisi strategica del marketing; ogni prodotto ha un

proprio ciclo di vita, che si sviluppa da una fase di introduzione verso una fase di maturità e, talvolta, giunge al declino.

Le strategie di marketing sono diverse nei diversi stadi del ciclo.

FINANZA

Lo strumento più usato per valutare il successo di una strategia, per una diagnosi della situazione attuale dell’impresa

e delle sue prospettive future è l’analisi finanziaria.

L’obiettivo prioritario delle imprese nel lungo termine è la creazione di valore e quale che sia la formula adottata per

stabilire se l’impresa abbia o non abbia creato valore, e in quale misura, tre aspetti sono al centro dell’attenzione:

1) Quale grado di successo abbia ottenuto l’impresa a fronte degli investimenti finanziari con il capitale degli

azionisti e di quelli finanziari attraverso il ricorso all’indebitamento. In sostanza, come l’impresa ha usato i capitali

investiti;

2) Quale sia la sua struttura finanziaria, e se sia solida; quale il grado di liquidità e il grado di indebitamento;

3) Quale sia il costo del capitale.

RICERCA E SVILUPPO

Dalla scelta della tecnologia dipende la scelta del target e del modo di competere. Il management della R&S ha come

obiettivi principali la scelta delle tecnologie che più di altre possono dare vantaggi competitivi sui rivali, l’applicazione

di tali tecnologie ai processi e ai prodotti dell’impresa, l’allocazione delle risorse che alimentano la superiorità

tecnologica e la scelta delle forme organizzative che stimolano l’innovazione tecnologica.

Quanto più intensa è la dinamica del settore, tanto più la R&S incide sul successo delle strategie.

La valutazione di questa funzione al fine di formulare una strategia si concentra anzitutto su due aree: la R&S di

prodotto/servizio e la R&S di processo. La prima mira ad assicurare innovazione nell’offerta al mercato; la seconda

punta all’efficienza, quindi alla riduzione dei costi, alla qualità e alla migliore utilizzazione dei fattori produttivi.

R&S di prodotto e di processo hanno un peso relativo diverso secondo le fasi del ciclo di vita di prodotto. In genere la

prima domina le fasi inziali, quando le prestazioni del prodotto vengono messe a punto, mentre la seconda prevale

nelle fasi di maturità, quando costi e qualità diventano fattori determinanti.

GESTIONE OPERATIVA

La gestione operativa, espressione preferita a quella di “gestione della produzione” perché abbraccia l’attività di tutti i

tipi di organizzazione, sia manifatturiere sia di servizi, include scelte che hanno un forte peso strategico.

Una è la scelta tra sistemi di produzione continui (catena di montaggio) e sistemi intermittenti (costruzione di una

barca su commessa).

Un principio che le grandi imprese hanno adottato con successo è la curva di esperienza, nota anche come curva di

apprendimento. Si tratta della riduzione dei costi per unità prodotta derivante dall’esperienza acquisita nella

produzione.

Il principio è basato su tre variabili:

1) L’apprendimento, meccanismo per cui quante più volte una persona svolge una data attività, tanto più

acquista efficienza nel proprio ruolo;

2) Le economie di scala, che emergono dalla riduzione dei costi unitari all’aumentare dei volumi;

3) La possibilità di sostituire capitale con lavoro e viceversa, per cui all’aumento dei volumi di produzione

un’organizzazione può sostituire lavoro al capitale, o capitale al lavoro, secondo la combinazione che produce i costi

più bassi o che dà origine alla maggiore efficienza.

RISORSE UMANE

La gestione delle risorse umane comprende attività come la valutazione delle capacità professionali necessarie per il

futuro dell’organizzazione, l’assunzione di personale, l’assegnazione di ruoli, la definizione di forme di remunerazione,

la valutazione delle prestazioni.

Tra i primi obiettivi della gestione delle risorse umane vi è quello di sviluppare tra i collaboratori dell’impresa una forte

motivazione alla propria attività e l’attaccamento all’organizzazione cui appartengono. Dal raggiungimento di questo

obiettivo dipenderà gran parte dei risultati ottenuti.

Il successo, soprattutto in un ambiente soggetto a forte cambiamento, dipende dalle risorse umane e dalla loro

capacità di adattarsi e questa capacità emerge valutando tre elementi: il tipo di organizzazione, la fase evolutiva in cui

l’organizzazione si trova e le pressioni che l’ambiente esercita sull’organizzazione spingendola verso il cambiamento.

ACQUISTI E GESTIONI DI MATERIALI

Tutte le organizzazioni hanno una funzione dedicata agli acquisti, il cui obiettivo è individuare i potenziali fornitori di

beni e servizi utili all’attività dell’impresa, valutare le loro offerte, negoziare prezzi e condizioni di pagamento, fare

ordini, seguirli e verificare le consegne.

Secondo le strategie che l’organizzazione adotta, la funzione acquisti ha politiche diverse: se la strategia punta ai bassi

costi, gli acquisti mirano al prezzo più conveniente; se i volumi d’acquisto sono rilevanti, aumenta la capacità di

negoziare prezzi bassi e ottenere sconti. Ma il prezzo non è l’unica valutazione. Definiamo best cost il costo più basso

in rapporto alla qualità e al servizio. Un prezzo basso non serve se la materia prima o il componente mettono a rischio

il processo produttivo o non danno al cliente le prestazioni attese; d’altra parte, la qualità superiore alle attese del

cliente aumenta inutilmente i costi e i prezzi.

L’ANALISI SWOT

Ogni impresa ha alcuni processi interni nei quali eccelle e altri processi nei quali non ottiene buoni risultati ed è

inferiore ai rivali, ossia punti di debolezza: deve far leva sui primi e proteggere temporaneamente o annullare i

secondi.

Questo tipo di analisi presuppone una diagnosi dell’impresa riguardante i principali aspetti: capacità del management,

situazione finanziaria, risorse umane, tecnologie disponibili, obsolescenza impianti, obsolescenza prodotti, flessibilità,

distribuzione.

L’obiettivo è combinare l’analisi interna con l’analisi dell’ambiente esterno definendo i fattori dell’analisi SWOT, che

comprende:

 Le minacce e le opportunità emerse dall’analisi esterna;

 Le forze e le debolezze emerse dall’analisi interna.

La prima domanda che dobbiamo rivolgerci è: quali aspetti esaminare? Quello che conta per ciascuna impresa sono le

forze per le quali ha una posizione di relativo vantaggio e che rappresentano un fattore di successo nel settore.

Dall’altro lato, deve individuare le debolezze che le impediscono di costruire vantaggi competitivi o sostenerli a lungo

nel tempo. E’ dunque opportuno limitare l’attenzione ai punti di forza e di debolezza che contano più di altri.

L’ANALISI COMPARATIVA

Dopo aver valutato le risorse disponibili e aver individuato le competenze distintive e le core competencies, occorre

un’analisi comparativa. Ecco alcuni metodi di confronto frequentemente adottati.

 Storia dell’impresa. Il criterio basato sulla storia dell’impresa consiste nell’esaminare quanto è avvenuto in

passato. Se oggi la situazione è migliorata, possiamo concludere di avere un punto di forza; se invece è peggiorata

possiamo giungere alla conclusione opposta.

 Standard di settore. Il termine di paragone o benchmark può essere una norma o uno standard elaborato in

base alla esperienza del settore, al parere di consulenti o ai risultati di ricerche scientifiche.

 Strategie della concorrenza. Questo criterio parte dal presupposto che un’impresa, per avere successo, debba

almeno “neutralizzare” i concorrenti mettendo in campo politiche e strutture organizzative come minimo equivalenti.

 Benchmarking. E’ un metodo con il quale l’impresa studia i migliori processi di produzione e di marketing

usati dai concorrenti o da imprese di altri settori.

 Balanced Scorecard. Questo schema ha l’obiettivo di indicare al management quali sono le aree critiche alle

quali dare priorità.

 Diversità di vedute. Le valutazioni cambiano secondo gli angoli di visuale. La valutazione fatta da un CEO è

diversa da quella fatta da un analista finanziario.

Capitolo 8 - Le fonti dei vantaggi

DEFINIRE IL VANTAGGIO COMPETITIVO

La redditività dell’impresa dipende sia dalla struttura del settore sia dalla capacità, rispetto ai rivali, di creare maggior

valore per il compratore. Per competere con successo l’impresa deve cioè creare un consumer surplus per il

compratore, sia organizzazione o persona. La concorrenza in un mercato può allora essere vista come un processo

mediante il quale le imprese, attraverso i prezzi e le caratteristiche dei loro prodotti e servizi, propongono consumer

surplus. Il compratore sceglie il consumer surplus più alto e l’impresa che offre il consumer surplus più basso della

media è destinata a perdere quote di mercato e probabilmente, prima o poi, anche a chiudere i bilanci in perdita.

Per costruire un vantaggio competitivo l’impresa deve non solo creare un valore positivo per il cliente (beneficio

superiore al prezzo), ma anche creare più valore per il cliente rispetto ai rivali. Se ciò avviene, può competere offrendo

un surplus più alto.

LE FONTI DEI VANTAGGI COMPETITIVI

Come creano vantaggi competitivi le imprese? A questa domanda management e ricercatori hanno dato varie

risposte, riconducibili a due approcci principali:

 L’approccio della posizione nel settore rispetto ai concorrenti, detto anche strutturale, secondo cui i vantaggi

dell’impresa derivano dalla conquista e dalla difesa di una posizione rispetto ai rivali;

 L’approccio della resourced-based theory (RBT), secondo cui risultano determinanti le risorse e le capacità

dell’impresa. I vantaggi derivano da prestazioni superiori a quelle dei rivali, originate da risorse e capacità distintive

non possedute dai rivali e non imitabili, sviluppate nel tempo e che agiscono sulle prestazioni dell’impresa nei vari

campi di attività.

LA POSIZIONE NEL SETTORE

Secondo Porter, per costruire un vantaggio competitivo un’impresa deve: o avere costi più bassi rispetto a quelli dei

concorrenti; o essere in grado di differenziare i prodotti in modo da applicare prezzi superiori a quelli dei concorrenti;

oppure riuscire a fare entrambe le cose. Sulla base di questi due elementi principi, Porter ha ampiamente sviluppato

ciò che definisce strategie generiche: bassi costi e differenziazione.

Una strategia di bassi costi mira a ridurre al minimo i costi unitari, mentre una strategia di differenziazione mira a

rendere i prodotti e i servizi il più possibile diversi da quelli dei concorrenti al fine di poter praticare un prezzo

superiore.


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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Strategie d'impresa, basato su rielaborazione di appunti personali e studio del libro adottato dalla docente E. Candelo, Strategie d'impresa, Pellicelli. Gli argomenti trattati sono: concetto di strategia, gestione strategica, la mission, analisi macroambiente, ambiente competitivo, analisi concorrenti e domanda, analisi risorse, fonti dei vantaggi competitivi,strategie corporate in imprese single-business e multibusiness, integrazione verticale e orizzontale, la diversificazione, strategie competitive, ciclo di vita del settore, i leader tra attacco e difesa, strategie di turnaround, strategie nei mercati mondiali.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher AleSkuolanet di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategie di impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Candelo Elena.

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