Riassunto esame Economia, prof. Candelo, libro consigliato Strategie d'impresa, Pellicelli

Strategie d’impresa

Capitolo 1 – Il concetto di strategia e il processo di gestione strategica

Definizione di strategia

La strategia “è più un’arte che una scienza”. Quando si discute di strategia, una delle principali difficoltà è data dal fatto che molti usano questa parola con significati diversi. Qualunque sia la definizione di strategia, queste hanno in comune una serie di elementi:

• La definizione di obiettivi nel lungo termine;
• Lo sviluppo di azioni miranti a orientare la gestione delle imprese verso gli obiettivi;
• L’acquisizione e l’allocazione delle risorse necessarie per costruire e difendere vantaggi sui concorrenti;
• Una concezione prescrittiva, meccanicistica ampiamente contestata dai moderni.

In particolare, dalla definizione di Andrews emerge che la strategia è un insieme di decisioni che combinano le capacità e le risorse di un’impresa con le opportunità dell’ambiente e che tra gli obiettivi vi è quello di aggiungere valore non solo per gli azionisti, ma anche per le altre persone che hanno interessi nell’impresa (stakeholder). L’attenzione dunque è concentrata sulle caratteristiche delle decisioni strategiche. In genere queste decisioni sono prese poche volte nella storia di un’impresa; hanno un orizzonte di lungo periodo e una natura complessa, raramente seguono esperienze precedenti; richiedono risorse notevoli e grande impegno da parte del management. La posta in gioco è dunque alta.

Secondo alcuni, tra cui Porter, strategia è scegliere tra soluzioni opposte. La scelta nasce dal fare le cose in modo diverso da quello dei rivali. L’efficienza della gestione operativa può essere imitata prima o poi dai rivali; le imprese di successo competono quindi in un altro modo, fanno le cose in modo che risulti difficile imitarle.

Strategia, business policy e gestione strategica

La strategia è un mezzo rispetto al fine, costituito dagli obiettivi di lungo termine dell’organizzazione. Chi governa l’organizzazione, attraverso la strategia decide come raggiungere gli obiettivi. La strategia è al tempo stesso l’insieme dei criteri di decisione e delle azioni: se l’organizzazione è un’impresa, la strategia consiste nel decidere come soddisfare le esigenze dei potenziali compratori, come rispondere alla concorrenza e in quali settori, mercati, segmenti competere.

Si definisce gestione strategica il processo mediante il quale un’organizzazione:

• Fissa gli obiettivi di lungo termine che intende raggiungere;
• Individua le proprie forze e debolezze e le proprie capacità di competere;
• Individua opportunità e minacce esterne;
• Decide le azioni per raggiungere gli obiettivi e i tempi relativi;
• Sceglie tra le varie opzioni che si presentano;
• Modifica i piani per quanto è necessario al fine di adattarsi al cambiamento, e valuta i risultati ottenuti.

L’impresa deve affrontare l’incertezza: la gestione strategica è il tentativo di anticipare la risposta ai futuri sviluppi dell’ambiente in cui essa opera. La gestione strategica è un processo continuo di adattamento al contesto. Una volta scelta la strategia e avviata la sua realizzazione, occorre quasi sempre modificarla perché cambiano, in modo imprevisto, le condizioni in cui è stata ideata e pianificata.

Essa può essere definita esaminando le tre aree principali che la compongono: l’analisi strategica, la scelta delle strategie e la realizzazione delle strategie.

L’analisi strategica. Il processo di gestione strategica può iniziare in vari modi, ma ben presto si pongono alcune domande. Quale impresa vogliamo essere? Verso quali obiettivi vogliamo muovere? Quali capacità vogliamo sviluppare? Le risposte a queste domande costituiscono ciò che si intende comunemente per mission e per obiettivi di lungo periodo.

La scelta delle strategie. Muovendo dall’analisi strategica occorre individuare, valutare e selezionare le opzioni che possono portare a realizzare gli obiettivi, quindi costruire e difendere i vantaggi competitivi.

La realizzazione delle strategie. Le strategie scelte devono infine essere realizzate, tradotte in azioni. Per farlo occorrono una struttura organizzativa e un sistema di controllo; occorre creare motivazioni; assegnare responsabilità e deleghe; pianificare le risorse; gestire acquisizioni, dismissioni, fusioni.

La realizzazione delle strategie comprende anche la gestione del cambiamento strategico. Quando cambiano le condizioni interne ed esterne, occorre cambiare non solo il disegno organizzativo ma anche le procedure della gestione operativa.

Tre livelli di strategie: corporate, business, funzionale

In un’organizzazione si possono individuare strategie a tre livelli differenti, con distinte responsabilità e autorità nella gestione strategica: strategie corporate; strategie business (dette anche strategie prodotto/mercato o strategie competitive) e strategie funzionali.

Le strategie corporate

La strategia corporate è quella elaborata dal top management, ossia l’imprenditore o i dirigenti di livello più alto, per l’intera organizzazione, e risponde alle seguenti domande.

• In quale business o in quali business vogliamo competere?
• Quale orientamento dobbiamo dare alle strategie?
• Quali risorse è necessario allocare?
• Quale struttura organizzativa dare alle attività dell’impresa?

Quali business. La risposta alla prima domanda dipende dalle forze e dalle debolezze dell’organizzazione, da un lato, e dalle opportunità e minacce provenienti dall’ambiente, dall’altro. Nella scelta del business il top management può adottare tre profili, ossia l’impresa compete:

• In un solo business;
• In più business tra loro correlati;
• In più business tra loro non correlati.

Questa strategia si riscontra frequentemente nelle imprese di grandi dimensioni che si presentano con una pluralità di prodotti, operano in più settori e utilizzano tecnologie differenti.

Quale orientamento. Le strategie corporate possono avere tre orientamenti: crescita, stabilità e concentrazione.

Quali risorse. Tra obiettivi e risorse esiste uno stretto legame. Se abbiamo scelto un dato obiettivo, quali risorse occorrono per poterlo realizzare? Oppure, avendo determinate risorse, quali obiettivi possiamo verosimilmente raggiungere? Nelle imprese multibusiness sorge il problema di stabilire quali risorse (finanziarie, umane, tecnologiche) debbano essere assegnate a un business piuttosto che a un altro.

Quale struttura organizzativa. Le caratteristiche della strategia dettano le caratteristiche dell’organizzazione e viceversa. Le imprese multibusiness in genere adottano una strategia divisionale (ogni business unit può corrispondere a una divisione), più raramente una struttura a matrice o a rete.

Le strategie business

Una strategic business unit (SBU) è la parte di un’organizzazione che ha una propria strategia, un proprio mercato, propri concorrenti, una mission distinta da quella delle altre parti dell’impresa. A questo livello la strategia riguarda le scelte e le decisioni per competere con successo. I problemi che il management affronta riguardano principalmente:

• Come affermarsi in un particolare ambiente competitivo;
• Quali vantaggi costruire rispetto ai concorrenti;
• Come cogliere le nuove opportunità individuate o create nei mercati;
• Quali prodotti e servizi sviluppare e in quali mercati, valutando in quale misura tali prodotti e servizi rispondano alle esigenze dei consumatori in modo da raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.

A differenza della strategia corporate, che spesso ha di fronte una pluralità di settori e una pluralità di mercati o segmenti di mercato, la strategia business è dunque focalizzata su un singolo mercato o un singolo segmento di mercato.

Le strategie funzionali

Nel linguaggio delle imprese, per funzioni si intendono le principali attività specializzate che compongono l’organizzazione. La finanza, il marketing, la produzione, la ricerca e sviluppo di prodotti nuovi e la gestione delle risorse umane sono le funzioni principali. Il management delle business unit o l’imprenditore nelle piccole e medie imprese hanno come responsabilità fondamentale il coordinamento di queste funzioni, in modo che dalla loro integrazione risulti una gestione ordinata che consenta di raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.

Anche per le singole funzioni si possono formulare obiettivi da raggiungere e strategie adeguate: si parla così di strategie finanziarie, di marketing, di produzione, di ricerca e sviluppo, di relazioni industriali, di sviluppo del personale.

Cosa fa scattare il cambiamento strategico

Nella storia delle imprese accade con una certa frequenza che le strategie in corso siano abbandonate e sostituite da altre. Ma cosa fa scattare un cambiamento di strategia? Gli eventi principali includono:

• Crisi di risultati: se i risultati non sono quelli attesi, l’unica alternativa può essere cambiare la strategia; è la situazione che più frequentemente ha fatto scattare il processo di cambiamento strategico.
• Nuova leadership: un nuovo amministratore delegato (CEO) o un nuovo gruppo di dirigenti al vertice dell’organizzazione spesso sono la spinta per le nuove strategie. Cambiano gli uomini e cambiano le idee, le attitudini, le esperienze.
• Minaccia di takeover: se la capitalizzazione di mercato (valore delle azioni) è stimata inferiore alla potenziale creazione di valore, sorge l’interesse a un’acquisizione da parte di altre imprese o di gruppi di investitori. Il ragionamento è semplice: acquistiamo, sostituiamo il management, ristrutturiamo e avremo un’impresa con un valore superiore al prezzo pagato. Questa minaccia è una spinta potente sul management verso il cambiamento delle strategie.
• Nuovi azionisti di riferimento: con il cambio della compagine sociale cambiano le persone e le istituzioni che controllano il capitale, di conseguenza possono cambiare gli obiettivi e la scelta dei modi per raggiungerli.

Chi prende le decisioni: la leadership strategica

Per avere successo occorre la leadership; sia che si tratti di una strategia corporate, di business unit o funzionale, richiede cinque requisiti specifici.

Vision. Una delle prime abilità del leader è avere una chiara visione degli obiettivi che intende raggiungere e orientare l’intera organizzazione verso tali obiettivi. Occorre capacità di decifrare il futuro, di valutare le forze della propria impresa, ma soprattutto bisogna saper comunicare ai collaboratori la propria vision e, passo dopo passo, fare in modo che sia da essi accettata e condivisa.

Impegno personale. Il leader dimostra un forte impegno personale verso la meta. Mostra di credere fermamente negli obiettivi e nel modo scelto per raggiungerli. È di esempio ai suoi collaboratori e il suo impegno personale è un potente segnale per tutta l’organizzazione.

Essere informato. Conoscere quanto avviene fuori e dentro l’impresa è molto importante: il leader sviluppa una rete di fonti informative formali e informali per avere una conoscenza ampia e tempestiva di quanto sta avvenendo all’interno dell’organizzazione.

Capacità di delegare. Sa che dare potere ai collaboratori è uno strumento di forte motivazione: significa far prendere decisioni a chi è nelle migliori condizioni per realizzarle. Deve però mantenere il controllo sulle decisioni più importanti, perciò non delega le decisioni di rilevanza critica per il successo futuro dell’organizzazione.

Politicamente avveduto. Il leader fa un uso avveduto del proprio potere. Anzitutto crea consenso: fa emergere le decisioni come leader di una coalizione, non in virtù di un potere autoritario.

Capitolo 3 – La mission e gli obiettivi di lungo termine

La mission

Ogni processo di gestione strategica parte dalla definizione della mission e dei grandi obiettivi che l’impresa intende raggiungere. La mission è un’enunciazione molto ampia degli scopi che l’impresa persegue e generalmente individua grandi aree di attività nel campo economico e sociale. La mission ha formulazioni molto varie e non tutte le imprese l’hanno esplicitata in forma scritta. Per lo più viene formulata in modo ampio e, in questo caso, serve poco per orientare la gestione nel breve termine e non ha un significato pratico nell’immediato.

Se invece è formulata in modo preciso e circoscritto, la mission definisce in quale business o in quali business l’organizzazione intende operare, quali sono i suoi obiettivi e quali valori ispirano le sue strategie. È il punto di partenza della gestione strategica e delinea il contesto all’interno del quale le strategie sono formulate. La mission afferma sempre principi generali che indicano le posizioni nel lungo termine alle quali l’impresa mira con le proprie strategie. Questi principi dovrebbero essere sufficientemente flessibili da consentire all’impresa di rispondere agli eventuali cambiamenti nelle condizioni dell’ambiente (ecologia, tecnologie, economia) e al tempo stesso indicare un cammino alle proprie strategie. Varie ricerche giungono a una conclusione, ossia che la mission risulta dalla definizione di quattro elementi:

• I principali obiettivi che l’impresa intende raggiungere;
• Il business o i business in cui l’impresa intende competere;
• Le politiche e i valori che la ispirano;
• Le regole di condotta nelle decisioni che implicano responsabilità sociali.

Gli obiettivi di lungo termine

Il primo elemento della mission è la definizione dei principali obiettivi che si intende raggiungere. Tale definizione è determinante per la formulazione delle strategie. Gli obiettivi stabiliscono che cosa l’impresa debba fare, quando e come. Il primo passo è tenere presente che esistono due gruppi distinti di interessi nell’impresa: l’interesse di chi opera all’interno (management, vari collaboratori) e l’interesse di chi ha rapporti con l’impresa dall’esterno e in particolare guarda ai risultati (azionisti, stato, fornitori, clienti). Tutti assieme formano gli stakeholder. Gli stakeholder sono soggetti, persone o gruppi di persone, organizzazioni, che hanno interesse nell’attività dell’impresa e che quindi possono agire sulla mission e sugli obiettivi di questa. Sono interessi in conflitto tra di loro: occorre dunque stabilire quale sia la priorità. Negli ultimi anni ha prevalso il principio che l’obiettivo dell’impresa sia creare valore per gli azionisti, principio noto come shareholder value.

Massimizzare il “ritorno” per gli azionisti. Nelle imprese quotate in borsa gli azionisti si attendono un “ritorno” in due forme: pagamento dei dividendi e aumento del valore di mercato delle loro azioni. L’indice più usato in proposito negli anni Sessanta e Settanta è stato il ROI: quanto più alta è la redditività sull’investimento, tanto maggiore è la capacità dell’impresa di pagare dividendi e, a parità di condizioni, tanto maggiore dovrebbe essere la quotazione dei mercati azionari. Oltre allo shareholder value, nell’Europa continentale sono emerse altre due tendenze trainate dall’influenza angloamericana sul comportamento delle imprese: corporate stakeholder e corporate governance.

Shareholder value

È un valore che può avere forti oscillazioni anche in un periodo di tempo breve in quanto dipende in parte dall’andamento dei mercati azionari. È però ormai considerato un obiettivo primario da molte imprese. Collocare shareholder value in testa alle priorità delle imprese è un principio certamente controverso, a lungo contrario alla tradizione europea, ma con il quale oggi il management di ogni impresa deve misurarsi.

Le critiche

Le critiche principali sono tre:

1. Lo shareholder value spinge a decidere avendo un orizzonte di breve termine;
2. È pura finanza;
3. Ignora la necessità di gestire nell’interesse di tutti gli stakeholder e non soltanto degli azionisti.

Orizzonte di breve termine. La risposta a questa critica è articolata in due punti:

• È empiricamente dimostrato che il mercato azionario valuta anche con una prospettiva di lungo termine.
• È vero che esistono azionisti e gestori di fondi che valutano in base al breve termine, ma sono una minoranza. Le tendenze in realtà sono determinate da esperti del mercato azionario, che sanno valutare le informazioni e proiettarne le implicazioni nel lungo periodo.

Pura finanza. La risposta dei sostenitori dello shareholder value è analoga a quella data al punto precedente. La strategia non è un fine, ma un mezzo verso il successo dal punto di vista finanziario. Chi adotta un orientamento allo shareholder value, valuta il potenziale di successo delle strategie attraverso una prospettiva finanziaria di lungo termine che coagula più criteri.

Ignora gli altri stakeholder. La replica è affidata anzitutto alla constatazione che se un’impresa crea valore per gli azionisti, lo crea anche per gli altri stakeholder.

Corporate stakeholder

Se è vero che alle attese degli azionisti occorre dare priorità, è anche vero che l’analisi della realtà dimostra il ruolo importante esercitato da altri protagonisti. Sono persone, gruppi di persone o istituzioni che hanno interessi nella gestione dell’impresa. Per teoria degli stakeholder si intende il dovere per le imprese di soddisfare contemporaneamente più obiettivi (che rispondono agli obiettivi dei vari stakeholder). Più precisamente, si intende che il risultato massimo è raggiunto quando l’impresa valuta costantemente le attese di tutte le parti che hanno interesse nella sua gestione.