Riassunto esame Strategic Marketing and Marketing Plan 2, prof. Valdani

La rivoluzione dei giochi competitivi

Nell'arena competitiva, se il leader vuole rimanere tale deve fare in modo che tutto cambi e se il follower vuole diventare leader deve fare in modo che tutto cambi: parliamo di cambiamento proattivo e novità. Si alternano in modo sequenziale tre stadi: il gioco di movimento, il gioco di imitazione e il gioco di posizione. L'analisi di tali manovre e delle risorse per attuarle costituisce il punto centrale dell'Competition Based View.

In un dato momento, ogni settore vive una dei tre stadi. Il gioco di movimento ha origine nel momento in cui un'impresa si sottrae al confronto diretto con i propri rivali e prende la strada di un'innovazione tecnologica, organizzativa, di marketing o di qualunque altra natura, non ancora sperimentata dai propri competitors. Distinguiamo due casi: innovazioni marginali o incrementali (giochi di movimento a basso impatto) e innovazioni scardinanti o radicali (giochi di movimento ad alto impatto). Il movimento a basso impatto è un'estensione del gioco di posizione, mentre il movimento ad alto impatto è un quantum leap. Mano a mano che l'innovazione messa in atto dal gioco di movimento si afferma, prende il via il gioco di imitazione e le manovre imitative contagiano rapidamente l'intero settore. L'innovazione diventa lo standard e si torna ad un gioco di posizione. Il nuovo ciclo competitivo può essere innescato da un incumbent o da un new comer (outsider).

Il gioco di movimento

Le leve scardinanti sono molteplici: tecnologiche, di ricerca e sviluppo, del sistema distributivo, dell'organizzazione, di gestione dei processi, di pricing, di market positioning e value proposition, di business model. Il successo dipende prevalentemente dalla capacità di anticipazione dei cambiamenti che si verificano nel mercato e dalla velocità di risposta ai bisogni della clientela, nonché da un orientamento alla market creation, cioè generazione di valore attraverso l'identificazione creativa di nuove opportunità. Principi: aggirare la concorrenza, creare e conquistare nuovi mercati, spezzare il trade off tra costo e valore, allineare il sistema aziendale al perseguimento del paradosso, efficacia.

Il gioco di imitazione

In alcuni casi una manovra di imitazione risulta la condotta di maggior successo, ma è richiesto che l'impresa sia in grado di capire quando e come imitare (e dall'altra difendere la propria innovazione dall'imitazione dei concorrenti). I giochi di imitazione sono messi in atto da quelle imprese che seguono il pioniere o l'innovatore nel mercato, tentando di replicare o migliorare la sua tecnologia, le fonti della sua innovazione o in generale la sua formula imprenditoriale. Il successo deriva dalla velocità di apprendimento delle conoscenze necessarie e alla disponibilità di uno stock di risorse adeguate allo scopo. Se il first mover ha aperto un nuovo mercato, l'imitatore dovrebbe cooperare allo sviluppo dello stesso.

Il gioco di posizione

Si tratta di un mercato momentaneamente stabile (scenari definiti, armi note, cicli di vita consolidati, concorrenti chiaramente identificati, clienti dai bisogni strutturati e stabili). Questo stadio è l'evoluzione naturale dei due precedenti e, in assenza di barriere strutturali, evolve ulteriormente verso l'ultima frontiera del valore (concorrenza perfetta). Il gioco di posizione porta ad una riduzione della redditività che spinge ad offrire sempre più a meno nel tentativo di perseguire strategie di market sharing (accrescere la propria quota di mercato). Il vantaggio competitivo differenziale (VCD) è la differenza tra la quota percentuale degli investimenti di marketing nel settore imputabili all'impresa e la sua quota di mercato: il vantaggio competitivo consiste nel riuscire a conquistare quote di mercato in modo più che proporzionale rispetto agli sforzi di marketing; inoltre la quota di mercato è ancorata alla quota settoriale degli investimenti in marketing, così gli sforzi di marketing compiuti dai concorrenti si ripercuotono negativamente sulla quota di mercato dell'impresa. Le armi competitive convenzionali sono: la differenziazione delle linee di prodotto o servizio, la gestione efficace ed efficiente delle politiche di marca, di prezzo, di comunicazione, di promozione e di distribuzione, lo sviluppo di sistemi informativi, la stima del ritorno marginale degli sforzi di marketing, la massimizzazione del ritorno complessivo degli investimenti commerciali. Limiti e rischi: l'effetto sorpresa è spesso l'unica arma differenziale. Principi: battere la concorrenza, sfruttare la domanda esistente, assecondare il trade off tra costo e valore, allineare il sistema aziendale alle scelte strategiche, efficienza.

Le imprese di maggior successo

Le imprese di maggior successo presentano una capacità ambidestra: evolvono alternando fasi di miglioramento continuo e incrementale e fasi di innovazione radicale (comportamento proattivo, impresa reticolare, flessibile, agile, innovativa). L'incapacità di affrontare il cambiamento (comportamento reattivo al cambiamento ambientale) è tipica di imprese ostaggio della propria storia, dei propri miti e dei successi passati. Un'impresa proattiva progetta il suo futuro mentre governa il presente, rigenera continuamente se stessa e il suo mercato, innova andando oltre la tradizione, gestisce ed anticipa gli eventi, coevolve sviluppando network di relazioni, crea proposizioni di valore per la sua clientela, si serve della creatività, stimola il lavoro di gruppo e la collaborazione, attiva processi di leverage e building e capacità market driving.

Un'impresa proattiva è: IPERARCHICA (sfida tutte le gerarchie), e quindi frattale (impresa policellulare), virtuale (team virtuali che si aggregano e disaggregano attorno ai processi) ed eterarchica (governo della diversità). Ancora, un'impresa proattiva si basa su tre costrutti essenziali: esiste solo ed esclusivamente per servire i clienti (fonte primaria di generazione del valore per l'impresa), progetta e realizza proposizioni di valore da trasferire alla clientela (incontro tra domanda e offerta) e deve possedere uno stock e un network di risorse tangibili e intangibili per raggiungere i propri obiettivi.

Il confronto competitivo

Esistono manovre offensive (sviluppo della propria posizione), manovre difensive (per mantenere e proteggere le posizioni conquistate) e manovre cooperative (per perseguire un obiettivo comune adottando comportamento coevolutivi con i rivali). Così, distinguiamo tre scenari di confronto competitivo: scenario win/win (tutti traggono beneficio dalle condotte intraprese), scenario lose/lose (tutti subiscono perdite dalle condotte intraprese), scenario win/lose (alcuni traggono beneficio, altri subiscono perdite dalle condotte intraprese).

Win/win

L'intensità del conflitto è minima perché tutti sono interessati a sviluppare la loro attività sfruttando la congiuntura positiva. Caratteristiche del settore: flussi di ricavi e profitti crescenti, ingresso di nuove imprese, prodotti e servizi non omogenei. Comunque non tutti vincono nella stessa misura. Siamo in uno stadio di gioco di movimento.

Lose/lose

Le condotte perseguite da un'impresa vengono immediatamente imitate o addirittura amplificate dai concorrenti con il risultato di una riduzione della redditività media del settore. Caratteristiche del settore: profitti contenuti o perdite generalizzate, ricavi stabili o in declino, tecnologia matura e scarsa innovazione, costi di uscita dal settore elevati. Siamo in uno stadio di gioco di posizione.

Win/lose

Il vincitore migliora i suoi risultati erodendoli alle imprese perdenti. Caratteristiche del settore: possibilità per un'impresa di conseguire significativi vantaggi derivanti da economie di scala o di esperienza, nella ricerca, nella produzione, nel marketing o nella distribuzione, a seguito di un'accresciuta dominanza del mercato, numero di imprese limitato e stabile e sufficiente visibilità dell'attività dei rivali. Siamo in uno stadio di gioco di imitazione o di posizione, secondo una logica market sharing.

Le regole che caratterizzano il confronto competitivo sono specifiche per ciascuna arena e sono influenzate da: condizioni strutturali del settore, stadio del ciclo di vita del settore, inclinazione naturale e ambizioni delle singole imprese. Win/win: il prezzo non sarà la principale arma competitiva e la stabilità delle condizioni dipende dal comportamento degli attori e dalla domanda. Lose/lose: il prezzo è la principale arma competitiva. Win/lose: influenzano la vivacità del confronto l'ingresso di nuovi concorrenti e la possibilità di uscire dal mercato senza costi eccessivamente elevati. Le imprese che non comprendono appieno le regole rischiano di: sviluppare risorse e capacità inefficaci, adottare condotte inopportune e incoerenti, ritardare le decisioni necessarie per anticipare il cambiamento e non saper cambiare le regole del gioco.

La libertà di manovra di un'impresa si riferisce alla discrezionalità di cui essa gode nel cambiare posizione competitiva rispetto ai concorrenti. Si modifica la posizione competitiva quando si agisce sulle seguenti leve: mercato target, prodotto/servizio, distribuzione, comunicazione pubblicitaria e promozionale, prezzo, peripheral (attività di servizio e supporto al prodotto core), relazioni con la clientela, network di alleanze coevolutive. La scelta delle proprie armi dipende dai bisogni della clientela, dai PDF e PDD dei competitors, dalle risorse e capacità di cui si dispone (le armi più appropriate cambiano nel tempo).

La scelta della condotta competitiva dipende dalla natura del confronto competitivo, dalla libertà di manovra e dalla posizione competitiva. Ogni impresa deve essere guidata da un obiettivo principale, raggiungibile e chiaramente definito. La posizione competitiva a seconda del livello di controllo del mercato: leader, sfidanti (inseguitori più diretti del leader), follower e nicher (concorrenti specializzati in nicchie di mercato), nuove entranti. Sopravvivono e coesistono due tipologie di imprese: le grandi imprese generaliste (con un'offerta più o meno differenziata) e le imprese specializzate (esigenze e segmenti specifici). Gli attacchi al leader prevedono sforzi focalizzati e obiettivi contenuti, mentre quelli ai concorrenti marginali possono dispiegarsi un ampio fronte.

L'evoluzione del mercato

L'evoluzione del mercato consiste di quattro fasi: embrionale e di sviluppo (giochi di movimento e di imitazione), prima maturità e maturità declinante (giochi di posizione e ultima frontiera del valore).

Il leader

Fase embrionale e di sviluppo - gioco di movimento e imitazione - WIN/WIN: le vendite e il ritorno economico-finanziario sugli investimenti sono crescenti, l'interesse delle imprese è volto verso lo sviluppo cooperativo della domanda primaria e l'affermazione della tecnologia emergente, l'intensità del conflitto è nulla o debole, è difficile identificare i veri e propri leader (si alternano alla guida del settore). Il leader può sviluppare e mantenere una posizione di leadership, optare per una posizione di coprotagonista (secondo o terzo operatore), trincerarsi in uno o più segmenti di mercato, o cedere le proprie quote. L'impresa leader deve evitare di commettere i seguenti errori: ritenere di poter mantenere la leadership con tecnologie e strategie che le hanno permesso il controllo, non riconoscere con anticipo i segnali di cambiamento in atto nella clientela per adattarvisi, non avere visione e obiettivi di lungo periodo.

Fase della prima maturità - gioco di imitazione e posizione - WIN/LOSE: l'impresa leader valuta la possibilità di un conflitto limitato (vantaggi competitivi, ma senza pretendere di annientare l'avversario), cerca di mantenere le regole del gioco stabilizzando la politica di prezzo, i margini agli intermediari, gli investimenti pubblicitari e promozionali, cerca di consolidare la posizione e rafforzare il rapporto con i principali clienti, valuta la possibilità di acquisizioni. Le azioni tattiche mirano a prevenire attacchi laterali su segmenti scoperti attraverso il lancio di innovazioni continue di prodotto e a mantenere un ombrello di prezzi ampio per evitare che i rivali possano servirsi dell'arma del prezzo. Se la competizione si fa più aggressiva, allora: politiche di prezzo e di valore aggressive, con due diversi scopi, cioè offensivo (erodere la quota di mercato dei rivali) ed educativo (comunicare l'intenzione di reazioni aggressive).

Fase di maturità declinante - gioco di posizione - LOSE/LOSE: in un settore in declino, il leader può dominare e massimizzare il ritorno sull'investimento (politiche sempre più aggressive) oppure disinvestire (bisogna considerare le barriere all'uscita).

Lo sfidante

Gli sfidanti devono decidere se tentare di divenire l'impresa leader, rimanere coprotagonisti, ritirarsi in una nicchia o uscire dal settore. Tale scelta diviene sempre più critica mano a mano che ci si avvicina al gioco di posizione.

Fase embrionale e di sviluppo - gioco di movimento e imitazione - WIN/WIN: gli sfidanti possono adeguarsi alle regole imposte dal leader e cooperare o tentare di modificarle imponendo nuove regole attraverso una condotta innovativa.

Fase della prima maturità - gioco di imitazione e posizione - WIN/LOSE: lo sfidante valuta quattro alternative, che sono attaccare frontalmente il leader (attaccare ai suoi punti di forza), attaccare lateralmente il leader (erodere gradualmente la sua quota di mercato, senza suscitare contromisure), accerchiare il leader (tramite acquisizioni e penetrazioni in vari segmenti di mercato), superare il leader (tecnologicamente tramite capacità market driving e un orientamento all'innovazione).

Fase della maturità declinante - gioco di posizione - LOSE/LOSE: non c'è alternativa se non quella di uscire dal mercato valutando bene il come, il quando e i costi.

I follower/i nicher

Devono cercare di prevedere per tempo i mutamenti del settore per individuare i segmenti più adatti alle proprie capacità ed erigere barriere sufficientemente elevate per difendersi dagli attacchi dei concorrenti più forti.

Fase embrionale e di sviluppo - gioco di movimento e imitazione - WIN/WIN: i follower devono trincerarsi e difendersi dalle insidie dei rivali in un segmento di mercato.

Fase della prima maturità - gioco di imitazione e posizione - WIN/LOSE: i follower devono anticipare i bisogni del proprio target per continuare a presidiarlo al meglio; due manovre: controllo della politica dei margini (evitare prezzi troppo elevati che incentivino l'ingresso di rivali) e potenziamento dei livelli di servizio offerti (fidelizzare).

Fase della maturità declinante - gioco di posizione - LOSE/LOSE: i follower possono continuare con le strategie precedenti oppure possono intraprendere rischiose azioni di guerriglia attaccando le imprese di maggiori dimensioni con continue promozioni su segmenti chiave del mercato.

I nuovi entranti

Fase embrionale e di sviluppo - gioco di movimento e imitazione - WIN/WIN: la condotta del nuovo entrante dipende dall'intento opportunistico (sfruttare la crescita della domanda per ottenere un ritorno economico-finanziario e uscire rapidamente dal mercato in caso di risultati negativi o crescente intensità del confronto) o strategico (imprese che operano in settori adiacenti).

Fase della prima maturità - gioco di imitazione e posizione - WIN/LOSE: i new comer possono fare ingresso senza alterare lo stato di natura del conflitto (difesa dello status quo non belligerante), tentare di conquistare posizioni alterando la natura del conflitto (gioco di posizione belligerante), oppure tentare di conquistare posizioni innovando le regole (gioco di movimento).

Il gioco di movimento: la rottura delle ortodossie

Un nuovo mercato a rapido sviluppo viene creato da quelle imprese capaci, in mercati maturi, di identificare nuovi bisogni o bisogni esistenti non adeguatamente soddisfatti. Si tratta di un attacco indiretto ai rivali. Il gioco di movimento può essere attivato da: incumbent, cioè imprese già presenti nell'arena competitiva che tentano di sottrarsi al gioco di posizione (strategie orientate a rigenerare e rivitalizzare il mercato esistente/movimento concentrico e stesso core business e strategie orientate a creare nuove opportunità di mercato/movimento diversificato e nuovo core business), cioè ad esempio con la telefonia e i televisori e nel secondo caso gli smartphone, oppure new comer, cioè un nuovo entrante che può essere una nuova impresa (in un mercato esistente o in un mercato nuovo) o un'impresa che opera un movimento diversificato in un mercato esistente, cioè ad esempio Apple con iTunes e Armani Hotel e nel secondo caso Virgin; in ogni caso quando si entra in un mercato esistente si è detti insurgent. Nel gioco di movimento premia la capacità di generare e sfruttare una strategia non ortodossa (saper vincere senza combattere) che disorienti l'avversario e ne ritardi la reazione a causa di routine strategiche dell'impresa rivale oppure propensione a difendere la propria strategia. Evitare lo scontro frontale: giocando di sorpresa impiegando armi competitive e comportamenti imprevedibili, focalizzandosi sui punti deboli del rivale, spostando il confronto in aree di mercato secondarie per i rivali, sfruttando velocità di azione e innovazione. Così, si cercano possibilità adiacenti con manovre ad alto e basso impatto.

Il gioco di movimento ancorato: un'impresa intravede per prima un'opzione strategica in un mercato immaginabile e la concretizza creando un nuovo mercato.

Il gioco di movimento cooperativo: un gruppo di imprese integra le proprie risorse e capacità per creare un nuovo mercato (unioni, confederazioni, associazioni, join venture).

All'origine del movimento c'è il quantum leap. Parliamo dei principi dell'equilibrio punteggiato per cui l'evoluzione dell'ambiente si esprime attraverso l'alternanza di fasi con lunghi e graduali...