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1. LA RIVOLUZIONE DEI GIOCHI COMPETITIVI

Nell'arena competitiva, se il leader vuole rimanere tale deve fare in modo che tutto cambi e se il

follower vuole diventare leader deve fare in modo che tutto cambi: parliamo di cambiamento

proattivo e novità. Si alternano in modo sequenziale tre stadi: il gioco di movimento, il gioco di

imitazione e il gioco di posizione. L'analisi di tali manovre e delle risorse per attuarle costituisce il

punto centrale dell Competition Based View.

In un dato momento, ogni settore vive una dei tre stadi. Il GIOCO DI MOVIMENTO ha origine

nel momento in cui un'impresa si sottrae al confronto diretto con i propri rivali e prende la

strada di un'innovazione tecnologica, organizzativa, di marketing o di qualunque altra

natura, non ancora sperimentata dai propri competitors. Distinguiamo due casi: innovazioni

marginali o incrementali (giochi di movimento a basso impatto) e innovazioni scardinanti o radicali

(giochi di movimento ad alto impatto). Il movimeto a basso impatto è un'estensione del gioco di

posizione, mentre il movimento ad alto impatto è un quantum leap. Mano a mano che l'innovazione

messa in atto dal gioco di movimento si afferma, prende il via il GIOCO DI IMITAZIONE e le

manovre imitative contagiano rapidamente l'intero settore. L'innovazione diventa lo standard e

si torna ad un GIOCO DI POSIZIONE. Il nuovo ciclo competitivo può essere innescato da un

incumbent o da un new comer (outsider).

Il gioco di movimento. Le leve scardinanti sono molteplici: tecnologiche, di ricerca e sviluppo, del

sistema distributivo, dell'organizzazione, di gestione dei processi, di pricing, di market positioning e

value proposition, di business model. Il successo dipende prevalentemente dalla capacità di

anticipazione dei cambiamenti che si verificano nel mercato e dalla velocità di risposta ai

bisogni della clientela, nonché da un orientamento alla market creation, cioè generazione di

valore attraverso l'identificazione creativa di nuove opportunità. Principi: aggirare la concorrenza,

creare e conquistare nuovi mercati, spezzare il trade off tra costo e valore, allineare il sistema

aziendale al perseguimento del paradosso, efficacia.

Il gioco di imitazione. In alcuni casi una manovra di imitazione risulta la condotta di maggior

successo, ma è richiesto che l'impresa sia in grado di capire quando e come imitare (e dall'altra

difendere la propria innovazione dall'imitazione dei concorrenti). I giochi di imitazione sono messi

in atto da quelle imprese che seguono il pioniere o l'innovatore nel mercato, tentando di

replicare o migliorare la sue tecnologia, le fonti della sua innovazione o in generale la sua

formula imprenditoriale. Il successo deriva dalla velocità di apprendimento delle conoscenze

necessarie e alla disponibilità di uno stock di risorse adeguate allo scopo. Se il first mover ha aperto

un nuovo mercato, l'imitatore dovrebe cooperare allo sviluppo dello stesso.

Il gioco di posizione. Si tratta di un mercato momentaneamente stabile (scenari definiti, armi

note, cicli di vita consolidati, concorrenti chiaramente identificati, clienti dai bisogni strutturati e

stabili). Questo stadio è l'evoluzione naturale dei due precedenti e, in assenza di barriere strutturali,

evolve ulteriormente verso l'ultima frontiera del valore (concorrenza perfetta). Il gioco di posizone

porta ad una riduzione della redditività che spinge ad offrire sempre più a meno nel tentativo di

perseguire strategie di market sharing (accrescere la propria quota di mercato). Il vantaggio

competitivo differenziale (VCD) è la differenza tra la quota percentuale degli investimenti di

marketing nel settore imputabili all'impresa e la sua quota di mercato: il vantaggio competitivo

consiste nel riusce a conquistare quote di mercato in modo più che proporzionale rispetto agli

sforzi di marketing; inoltre la quota di mercato è ancorata alla quota settoriale degli investimenti in

marketing, così gli sforzi di marketing compiuti dai concorrenti si ripercuotono negativamente sulla

quota di mercato dell'impresa. Le armi competitive convenzionali sono: la differenziazione delle

linee di prodotto o servizio, la gestione efficaca ed efficiente delle politiche di marca, di prezzo, di

comunicaizone, di promozione e di distribuzione, lo sviluppo di sistemi informativi, la stima del

ritorno marginale degli sforzi di marketing, la massimizzazione del ritorno complessivo degli

investimenti commerciali. Limiti e rischi: l'effetto sorpresa è spesso l'unica arma differenziale.

Principi: battere la concorenza, sfruttare la domanda esistente, assecondare il trade off tra costo e

valore, allineare il sistema aziendale alle scelte strategiche, efficienza.

LE IMPRESE DI MAGGIOR SUCCESSO presentano una capacità ambidestra: evolvono

alternando fasi di miglioramento continuo e incrementale e fasi di innovazione radicale

(comportamento proattivo, impresa reticolare, flessibile, agile, innovativa). L'incapacità di

affrontare il cambiamento (comportamento reattivo al cambiamento ambientale) è tipica di imprese

ostaggio della propria storia, dei propri miti e dei successi passati. Un'impresa proattiva progetta

il suo futuro mentre governa il presente, rigenera continuamente se stessa e il suo mercato, innova

andando oltre la tradizione, gestisce ed anticipa gli eventi, coevolve sviluppando network di

relazioni, crea porposizioni di valore per la sua clientela, si serve della creatività, stimola il lavoro

di gruppo e la collaborazione, attiva processi di leverage e building e capacità market driving.

Un'impresa proattiva è: IPERARCHICA (sfida tutte le gerarchie), e quindi frattale (impresa

policellulare), virtuale (team virtuali che si aggregano e disaggregano attorno ai processi) ed

eterarchica (governo della diversità). Ancora, un'impresa proattiva si basa su tre costrutti

essenziali: esiste solo ed esclusivamente per servire i clienti (fonte primaria di generazione del

valore per l'impresa), progetta e realizza proposizioni di valore da trasferire alla clientela (incotro

tra domanda e offerta) e deve possedere uno stock e un network di risorse tangibili e intangibili

per raggiungere i propri obiettivi.

2. IL CONFRONTO COMPETITIVO

Esistono manovre offensive (sviluppo della propria posizione), manovre difensive (per mantenere

e proteggere le posizioni conquistate) e manovre cooperative (per perseguire un obiettivo comune

adottando comportamento coevolutivi con i rivali). Così, distinguiamo tre scenari di confronto

competitivo: scenario win/win (tutti traggono beneficio dalle condotte intraprese), scenario lose/lose

( tutti subiscono perdite dalle condotte intraprese), scenario win/lose (alcuni traggono beneficio,

altri subiscono perdite dalle condotte intraprese).

WIN/WIN: l'intensità del conflitto è minima perché tutti sono interessati a sviluppare la loro

attività sfruttando la congiuntura positiva. Caratteristiche del settore: flussi di ricavi e profitti

crescenti, ingresso di nuove imprese, prodotti e servizi non omogenei. Comunque non tutti vincono

nella stessa misura. Siamo in uno stadio di gioco di movimento.

LOSE/LOSE: le condotte perseguite da un'impresa vengono immediatamente imitate o

addirittura amplificate dai concorrenti con il risultato di una riduzione della redditività media

del settore. Caratteristiche del settore: profitti contenuti o perdite generalizzate, ricavi stabili o in

declino, tecnologia matura e scarsa innovazione, costi di uscita dal settore elevati. Siamo in uno

stadio di gioco di posizione.

WIN/LOSE: il vincitore migliora i suoi risultati erodendoli alle imprese perdenti.

Caratteristiche del settore: possibilità per un'impresa di conseguire significativi vantaggi derivanti

da economie di scala o di esperienza, nella ricerca, nella produzione, nel marketing o nella

distribuzione, a seguito di un'accresciuta dominanza del mercato, numero di imprese limitato e

stabile e sufficiente visibilità dell'attività dei rivali. Siamo in uno stadio di gioco di imitazione o di

posizione, secondo una logica market sharing.

Le REGOLE che caratterizzano il confronto competitivo sono specifiche per ciascuna arena e sono

influenzate da: condizioni strutturali del settore, stadio del ciclo di vita del settore, inclinazione

naturale e ambizioni delle singole imprese. Win/win: il prezzo non sarà a principale arma

competitiva e la stabilità delle condizioni dipende dal comportamento degli attori e dalla

domanda. Lose/lose: il prezzo è la principale arma competitiva. Win/lose: influenzano la

vivacità del confronto l'ingresso di nuovi concorrenti e la possbilità di uscire dal mercato senza

costi eccessivamente elevati. Le imprese che non comprendono appieno le regole rischiano di:

sviluppare risorse e capacità inefficaci, adottare condotte inopportune e incoerenti, ritardare le

decisioni necessarie per anticipare il cambiamento e non saper cambiare le regole del gioco.

La LIBERTÀ DI MANOVRA di un'impresa si riferisce alla discrezionalità di cui essa gode nel

cabiare posizione competitiva rispetto ai concorrenti. Si modifica la posizione competitiva

quando si agisce sulle seguenti leve: mercato target, prodotto/servizio, distribuzione,

comunicaizone pubblicitaria e promozionale, prezzo, peripheral (attività di servizio e supporto

al prodotto core), relazioni con la clientela, network di alleanze coevolutive. La scelta delle

proprie armi dipende dai bisogni della clientela, dai PDF e PDD dei competitors, dalle risorse e

capacità di cui si dispone (le armi più appropriate cambiano nel tempo).

La SCELTA DELLA CONDOTTA competitiva dipende dalla natura del confronto competitivo,

dalla libertà di manovra e dalla posizione competitiva. Ogni impresa deve essere guidata da un

obiettivo principale, raggiungibile e chiaramente definito. La posizione competitiva a seconda

del livello di controllo del mercato: leader, sfidanti (inseguitori più diretti del leader), follower e

nicher (concorrenti specializzati in nicchie di mercato), nuove entranti. Sopravvivono e coesistono

due tipologie di imprese: le grandi imprese generaliste (con un'offerta più o meno differenziata) e

le imprese specializzate (esigenze e segmenti specifici). Gli attacchi al leader prevedono sforzi

focalizzati e obiettivi contenuti, mentre quelli ai concorrenti marginali possono dispiegarsi un un

ampio fronte.

L'EVOLUZIONE DEL MERCATO consiste di quattro fasi: embrionale e di sviluppo (giochi di

movimento e di imitazione), prima maturità e maturità declinante (giochi di posizione e ultima

frontiera del valore).

IL LEADER. Fase embrionale e di sviluppo_gioco di movimento e imitazione_WIN/WIN: le

vendite e il ritorno economico-finanziario sugli investimenti sono crescenti, l'interesse delle

imprese è volto verso lo sviluppo cooperativo della domanda primaria e l'affermazione della

tecnologia emergente, l'intensità del conflitto è nulla o debole, è difficile identificare i veri e

propri leader (si alternano alla guida del settore). Il leader può sviluppare e mantenere una

posizione di leadership, optare per una posizione di coprotagonista (secondo o terzo operatore),

trincerarsi in uno o più segmenti di mercato, o cedere le proprie quote. L'impresa leader deve

evitare di commettere i seguenti errori: ritenere di poter mantenere la leadership con tecnologie e

strategie che le hanno permesso il controllo, non riconoscere con anticipo i segnali di

cambiamento in atto nella clientela per adattarvisi, non avere visione e obiettivi di lungo periodo.

Fase della prima maturità_gioco di imitazione e posizione_WIN/LOSE: l'impresa leader valuta la

possibilità di un conflitto limitato (vantaggi competitivi, ma senza pretendere di annientale

l'avversario), cerca di mantenere le regole del gioco stabilizzando la politica di prezzo, i margini

agli intermediari, gli investimenti pubblicitari e promozionali, cerca di consolidare la posizione e

rafforzare il rapporto con i principali clienti, valuta la possibilità di acquisizioni. Le azioni tattiche

mirano a prevenire attacchi laterali su segmenti scoperti attraverso il lancio di innovazioni

continue di prodotto e a mantenere un ombrello di prezzi ampio per evitare che i rivali possano

servirsi dell'arma del prezzo. Se la competizione si fa più aggressiva, allora: politiche di prezzo e di

valore aggressive, con due diversi scopi, cioè offensivo (erodere la quota di mercato dei rivali) e

educativo (comunicare l'intenzione di reazioni aggressive).

Fase di maturità declinante_gioco di posizione_LOSE/LOSE: in un settore in declino, il leader

può dominare e massimizzare il ritorno sull'investimento (politiche sempre più aggressive)

oppure disinvestire (bisogna considerare le barriere all'uscita).

LO SFIDANTE. Gli sfidanti devono decidere se tentare di divenire l'impresa leader, rimanere

coprotagonisti, ritirarsi in una nicchia o uscire dal settore. Tale scelta diviene sempre più critica

mano a mano che ci si avvicina al gioco di posizione.

Fase embrionale e di sviluppo_gioco di movimento e imitazione_WIN/WIN: gli sfidanti possono

adeguarsi alle regole imposte dal leader e cooperare o tentare di modificarle imponendo nuove

regole attraverso una condotta innovativa.

Fase della prima maturità_gioco di imitazione e posizione_WIN/LOSE: lo sfidante valuta quattro

alternative, che sono attaccare frontalmente il leader (attaccare ai suoi punti di forza), attaccare

lateralmente il leader (erodere gradualmente la sua quota di mercato, senza suscitare contromisure),

accerchiare il leader (tramite acquisizioni e penetrazioni in vari segmenti di mercato), superare il

leader (tecnologicamente tramite capacità market driving e un orientamento all'innovazione).

Fase dela maturità declinante_gioco di posizione_LOSE/LOSE: non c'è alternativa se non quella di

uscire dal mercato valitando bene il come, il quando e i costi.

I FOLLOWER/I NICHER. Devono cercare di prevedere per tempo i mutamenti del settore per

individuare i segmenti più adatti alle proprie capacità ed erigere barriere sufficientemente elevate

per difendersi dagli attacchi dei concorrenti più forti.

Fase embrionale e di sviluppo_gioco di movimento e imitazione_WIN/WIN: i follower devono

trincerarsi e difendersi dalle insidie dei rivali in un segmento di mercato.

Fase della prima maturità_gioco di imitazione e posizione_WIN/LOSE: i follower devono

anticipare i bisogni del proprio target per continuare a presidiarlo al meglio; due manovre:

controllo della politica dei margini (evitare prezzi troppo elevati che incentivino l'ingresso di rivali)

e potenziamento del livelli di servizio offerti (fidelizzare).

Fase dela maturità declinante_gioco di posizione_LOSE/LOSE: i follower possono continuare con

le strategie precedenti oppure possono intraprendere rischiose azioni di guerriglia attaccando el

imprese di maggiori dimensioni con continue promozioni su segmenti chiave del mercato.

I NUOVI ENTRANTI. Fase embrionale e di sviluppo_gioco di movimento e

imitazione_WIN/WIN: la condotta del nuovo entrante dipende dall'intento opportunistico

(sfruttare la crescita della domanda per ottenere un ritorno economico-finanziario e uscire

rapidamente dal mercato in caso di risultati negativi o crescente intensità del confronto) o

strategico (imprese che operano in settori adiacenti).

Fase della prima maturità_gioco di imitazione e posizione_WIN/LOSE: i new comer possono fare

ingresso senza alterare lo stato di natura del conflitto (difesa dello status quo non belligerante),

tentare di conquistare posizioni alterando la natura del conflitto (gioco di posizone belligerante),

oppure tentare di conquistare posizioni innovando le regole (gioco di movimento).

3. IL GIOCO DI MOVIMENTO: LA ROTTURA DELLE ORTODOSSIE

Un nuovo mercato a rapido sviluppo viene creato da quelle imprese capaci, in mercati maturi,

di identificare nuovi bisogni o bisogni esistenti non adeguatamente soddisfatti. Si tratta di un

attacco indiretto ai rivali. Il gioco di movimento piò essere attivato da: incumbent, cioè imprese già

presenti nell'arena competitiva che tentano di sottrarsi al gioco di posizone (strategie orientate a

rigenerare e rivitalizzare il mercato esistente/movimento concentrico e stesso core business e

strategie orientate a creare nuove opportunità di mercato/movimento diversificato e nuovo core

business), cioè ad esempio con la telefonia e i televisori e nel secondo caso gli smartphone, oppure

new comer, cioè un nuovo entrante che può essere una nuova impresa (in un mercato esistente o in

un mercato nuovo) o un'impresa che opera un movimento diversificato in un mercato esistente, cioè

ad esempio Apple con Itunes e Armani Hotel e nel secondo caso Virgin; in ogni caso quando si

entra in un mercato esistente si è detti insurgent. Nel gioco di movimento premia la capacità di

generare e sfruttare una strategia non ortodossa (saper vincere senza combattare) che disorienti

l'avversario e ne ritardi la reazione causa routine strategiche dell'impresa rivale oppure propensione

a difendere la propria strategia. Evitare lo scontro frontale: giocando di sorpresa impiegando armi

competitive e comportamenti imprevedibili, focalizzandosi sui punti deboli del rivale, spostando il

confronto in aree di mercato secondarie per i rivali, sfruttando velocità di azione e innovazione.

Così, si cercano possibilità adiacenti con manovre ad alto e basso impatto.

IL GIOCO DI MOVIMENTO ANCORATO: un'impresa intravede per prima un'opzione

strategica in un mercato immaginabile e la concretizza creando un nuovo mercato.

IL GIOCO DI MOVIMENTO COOPERATIVO: un gruppo di imprese integra le proprie

risorse e capacità per creare un nuovo mercato (unioni, confederazioni, associazioni, join

venture).

All'origine del movimento c'è il QUANTUM LEAP. Parliamo dei principi dell'equilibrio puntuato

per cui l'evoluzione dell'ambiente si esprime attraverso l'alternanza di fasi con lunghi e graduali

processi di cambiamento (giochi di movimento a basso impatto), interrotte da punti di svolta

radicali, i quantum leap (giochi di movimento ad alto impatto). I salti del quantum introducono

profonde e drammatiche discontinuità: chi domina può rapidamente estinguersi, altre imprese sono

soggette a profonde trasformazioni, possono generarsi e affermarsi nuove imprese (principio

schumpeteriano della distruzione creativa). Innovazione di prodotto di tipo tecnologico: killer

application, cioè applicazione che trascina sul mercato la diffusione della tecnologia sottostante (e-

mail per Internet).

I quantum leap si susseguono con una cadenza sempre più ravvicinata, diversa a seconda del

settore: clockspeed, cioè la velocità del tempo che caratterizza la competizione in un contesto, e che

può esere del prodotto, della tecnologia, dei processi o degli assetti organizzativi. All'aumentare del

clockspeed ogni vantaggio diventa sempre più temporaneo.

La distruzione creativa: gestire il presente per progettare il futuro. Le imprese proattive

dimostrano una capacità creativa di espressione del cambiamento, aggiustando ogni giorno la

traiettoria verso il futuro e orientandosi alla creazione dei quantum leap. Ma le imprese stentano a

cambiare perché discontinuità e cambiamento esprimono incertezza: natura razionale che teme

l'innesco di un processo di cannibalizzazione e depauperamento dei vantaggi competitivi e quindi

del valore, natura emotiva che spinge verso il culto del cliente e quindi un orientamento a breve e

miglioramenti incrementali, natura organizzativa e finanziaria che considera il cambiamento

rivoluzionario come pericoloso e costoso. Per la distruzione creativa il primo passo è

IDENTIFICARE E DISTRUGGERE LE CONVENZIONI DIFFUSE E CONSOLIDATE

(assunzioni, espressione del senso comune, regole del gioco praticate) che possono essere

tecnologiche, su prodotti e servizi, di marketing, di distribuzione.

4. LE MANOVRE DEL GIOCO DI MOVIMENTO

L'impresa deve avere una capacità di osservazione emergente (non ortodossa) e generare possibilità

adiacenti secondo un sistema aperto, cioè l'impresa si sviluppa in continuità con ciò che

precede, ma senza determinismo della traiettoria evolutiva (sistema chiuso). Individuata una

possibilità adiacente, è importante essere tempestivi.

Le possibilità adiacenti indicano diverse strade del gioco di movimento: rivitalizzazione del core

business, espansione e mutamento dei confini strategici.

MANOVRE AD ALTO IMPATTO: 1. innovazione tecnologica radicale. Parliamo di innovazione

scientifica e tecnologica: i tre errori strategici che un'impresa può mettere in atto sono non investire

nelle nuove tecnologie, investire nelle tecnologie sbagliate e non riuscire a gestire

contemporaneamente i miglioramenti incrementali e lo sviluppo di nuove tecnologie. L'impresa

insurgent sviluppa tecnologie scardinanti (killer application), che riducono il valore dei prodotti e

delle tecnologie esistenti, perché permettono di soddisfare le stesse o nuove funzioni, offrendo

maggiori benefici o minori costi. La velocità e il potere scardinante con cui si diffonde

l'innovazione è funzione del coefficiente angolare della CURVA DI DIFFUSIONE

DELL'INNOVAZIONE.

Il principio della CURVA S: la curva S pone in relazione agli investimenti per un'innovazione e i

risultati ottenuti. I ritorni nella fase iniziale sono bassi, ma crescenti, mentre nella seconda parte

l'incremento dei rendimenti rallenta e nell'ultimo stadio ogni ulteriore investimento non comporta

alcun ritorno incrementale di performance. All'origine della curva S si posizione il quantum leap

che dà il via all'innovazione e attiva il gioco di movimento. Quando si raggiunge il limite di

sfruttamento dell'innovazione, altre innovazioni più efficaci ed efficienti fanno la loro comparsa (la

curva precedente è ormai in gioco di posizione e l'impresa in condizioni di difesa, mentre la nuova

curva è in gioco di movimento e l'impresa in condizioni di attacco). Prima che tale limite venga

raggiunto, l'impresa deve decidere se attivare un gioco di movimento oppure se rischiare di doversi

difendere dall'attacco dei rivali.

Lead time: arco temporale che intercore dalla nascita dell'idea fino alla sua commercializzazione

nel mercato. Al lancio segue l'introduzione, la cui lunghezza temporale dipende dal grado di

accettazione da parte dei mercato. L'innovatore può dover investire ingenti risorse su archi

temporali prolungati prima di ottenere risultati e nel frattempo i rivali possono imitare il first mover.

Accade che il prodotto non sia pronto per il mercato o che il mercato non sia pronto per il

prodotto e in tal caso la manovra di innovazione rischia di essere prematura e non economica

(barriere al processo di adozione)

MANOVRE AD ALTO IMPATTO: 2. ricerca di nuovi mercati. Cercare nuovi mercati è la

soluzione ottimale quando si vuole evitare lo scontro frontale con la concorrenza. In questo caso

si attacca il rivale ai fianchi, cioè sui punti deboli dell'avversario. Manovre: attivazione di un

mercato emergente, nuova segmentazione del mercato esistente, strumentale e creativa. Il successo

è probabile se: l'impresa riesce a sviluppare una politica di market creation, il mercato in cui entra è

caratterizzato da tassi di sviluppo positivi, la nicchia di mercato, utilizzata come cavallo di Troia,

può garantire un certo sviluppo dimensionale e profitti, i concorrenti già presenti sono indotti a

sottovalutare la minaccia di ingresso del nuovo entrante.

Un mercato è esistente (USA, Europa, Giappone: mercati più competitivi, ma anche più saturi),

emergente (Asia, Africa, Sud America: nuove opportunità) o immaginabile. Nei mercati emergenti:

i clienti sono dotati di minori disponibilità economiche e presentano bisogni diversi, si tratta di

mercati frammentati, le infrastrutture sono povere o inesistenti, i sistemi di distribuzione sono

locali e despecializzati, i prodotti e i servizi devono rispondere a specificità locali. Prima di

approcciarsi ai mercati emergenti è importante identificare la localizzazione geografica e soprattutto

i consumatori, con ricerche etnografiche e strumentali. Mentre i MERCATI ESISTENTI offrono

prodotti e servizi di qualità medio-alta e prezzi medio-alti, i MERCATI EMERGENTI offronto

prodotti e servizi low cost (offerta cheap). La sfida è gestire i mercati esistenti, sviluppando quelli

emergenti e attivando quelli immaginabili.

Esistono quindi due tendenze: MERCATI TRADING UP (clientela disposta a riconoscere il

premium price, proposizione di valore differenziata, elevato contenuto emozionale ed esperienziale,

alta qualità) e MERCATI TRADING DOWN (consumatori che vogliono spendere meno

possibile, prodotti basic e servizi no frills, qualità accettabile). Criticità: l'offerta posizionata nel

mezzo (POSIZIONAMENTO INTERMEDIO che non offre la qualità del trading up, ma

nemmeno l'economicità del trading down). I consumatori sono sempre più attratti dal low cost:

si è passati dall'economia dei bisogni, a quella dei desideri, a quella della gratificazione istantanea,

a quella dell'accesso economico in cui il consumatore informato cerca di acquistare al prezzo più

economico possibile; inoltre una minore disponibilità di risorse non riduce i consumi se si può

acquistare a prezzi più bassi, i consumatori, sempre più informati, trovano gratificante acquistare il

bene desiderato al prezzo più competitivo, la globalizzazione dei mercati ha fatto sì che si potesse

accedere a fattori della produzione a costi inferiori, i consumatori tendono a considerare i beni

sempre più come commodity, non giustificando le discriminazioni di prezzo e un prezzo basso non

è più indice di bassa qualità.

I rivali low cost non hanno semplicemente offerto una riduzione di prezzo ai loro clienti, ma lo

hanno fatto distruggendo le ortodossie dominanti, riformulando il loro business model e

soddisfacendo efficacemente un bisogno insoddisfatto. Ignorare un rivale low cost può portare

all'uscita dal mercato, ma affrontarlo significa scatenare una guerra di prezzo. Le strategie del

rivale low cost: selezionare il segmento di clienti, offrire un prodotto o servizio di qualità, contenere

le voci di costo e così ridurre i prezzi. Se il rivale low cost si rivolge a clienti che nessuna

impresa serve, nel breve periodo tale strategia non suscita le reazioni delle imprese e anzi può

risultare vantaggiosa per tutti, attraendo nuovi clienti che sperimentato il prodotto cheap

potrebbero rivolersi ad alternative più costose. Tuttavia va detto che il rivale low cost educa il

cliente alla rinuncia di certi vantaggi in virtù di un prezzo contenuto. Per affrontare un rivale low

cost bisogna davvero differenziare la propria offerta giustificando il prezzo maggiore. Se invece il

settore si evolve verso il low cost, allora l'impresa dovrà valutare la possibilità di sviluppare

un'attività low cost e quindi una strategia duale (continua la sua attività, accostando una nuova

società o un nuovo brand low cost: meglio il nuovo brand per non creare confusione). Se non si può

attuare la strategia duale: integare i prodotti ampliando il bundling della propria offerta oppure

trasformarsi radicalmente in un'impresa low cost.

La SEGMENTAZIONE CREATIVA del mercato: gioco di movimento che consiste nella ricerca

di gruppi di clienti, aree di bisogno e benefici non serviti o non adeguatamente soddisfatti dalla

concorrenza. Principi: l'impresa deve essere la prima, sono necessari comportamenti innovativi, ma

non per forza nuovi prodotti, l'impresa deve avere buone capacità di intuizione e di comprensione

dei bisogni, è importante l'effetto sorpresa.

La ricerca di opzioni adiacenti estendendo il RAGGIO GEOGRAFICO: gioco di movimento

basato su tre vettori, che sono i paesi, i prodotti e i segmenti di clientela. L'analisi e la combinazione

dei tre vettori porta ad una delle quattro strategie: segmenti di clientela o mercati attuali con

prodotti attuali o con prodotti nuovi, nuovi mercati o segmenti di clientela con prodotti attuali

o con prodotti nuovi.

Il first mover trae vantaggio dalle barriere all'ingresso per i follower: economie di scala, immagine

e reputazione, fedeltà alla marca e switching cost, posizionamento strategico, economie di

apprendimento, accesso e controllo del canali distributivi, imposizione degli standard

tecnologici ed economie di rete, controllo delle risorse scarse, patenti e brevetti. Il first mover

deve tra l'altro sviluppare capacità market driving come: vocazione innovativa (ricerca e sviluppo),

conoscenza intuitiva del mercato e della clientela (ricerche di mercato), capacità tecnico produttive,

capacità di penetrazione del mercato (marketing).

MANOVRE AD ALTO IMPATTO: 3. ridefinizione della proposizione del valore. Le imprese

devono riconoscere nei clienti la loro fonte di valore. Si passa da una visione strutturalista in cui le

condizioni del settore sono date e le imprese competono seguendo le best practices, ad una visione

ricostruzionalista in cui i confini e la struttura del settore non sono definiti, ma sempre

ridefiniti e si spezza il trade off costo-valore.

La CURVA DEL VALORE: la proposizione di valore è la soluzione che viene offerta alla clientela

per soddisfare le sue attese e le sue priorità, attraverso un bundling di prodotti e servizi.

Ridefinendo la proposizione di valore si mira ad incrementare il valore servendo i bisogni della

clientela in modo più efficiente e più efficace. La curva del valore è la rappresentazione grafica

della proposizione di valore e serve a riconfigurare e rigenerare la proposizione di valore

distruggendo le convenzioni; sull'asse delle ascisse ci sono le componenti della proposizione di

valore, cioè prodotto, prezzo, servizi, canali, informazioni, mentre sull'asse delle ordinate c'è il

livello di performance dei vari concorrenti, cioè alto o basso. Secondo l'approccio strutturalista:

incrementare la performance delle componenti strategiche. Secondo l'approccio ricostruzionalista:

ridisegnare radicalmente la curva eliminando, riducendo, migliorando e innovando ogni

componente.

MANOVRE AD ALTO IMPATTO: 4. riconfigurazione del business model. Accade quando si

operano cambiamenti strutturali nell'ambiente/mercato e quando mutano le aspirazioni

economiche e finanziarie dell'impresa. Parliamo di outsourcing (nuove fonti di fornitura) e

dislocazione di attività (per sfruttare il vantaggio comparato di alcune aree geografiche si

esternalizzano attività ed interi processi produttivi, ad esempio in India o nei paesi asiatici, entrando

così in mercati emergenti), integrazione verticale ascendente (controllo su fonti di fornitura) e

discendente (controllo su sbocchi) e riconfigurazione creativa di tutta la catena del valore. Possiamo

identificare tre fasi nell'evoluzione delle attese espresse dal mercato e nelle risposte delle imprese:

attese controllate (domanda e offerta modeste), opzioni allargate (crescita vertiginosa di domanda e

offerta) e orientamento (bisogno di semplicità e low cost).

MANOVRE A BASSO IMPATTO: 1. nuove modalità di accesso al canale. Si cercano possibilità

adiacenti esplorando i canali distributivi: catene di negozi di proprietà, grande distribuzione,

catene di franchising, shop in shop, corner shop, outlet, temporary shop, vendite per catalogo,

vending machine, teleselling, multilever chain, work site shop, fiere e mercati, machine to machine,

e-commerce, m-commerce, t-commerce, rete di promotori, infomediari. Si parla anche di

multicanalità. La ricerca di nuovi canali diretti e indiretti è il tentativo di attivare molteplici

occasioni di contatto con i clienti, differenziare l'offerta e acquistare nuovi segmenti di clientela.

MANOVRE A BASSO IMPATTO. 2. Rigenerazione dei processi cliente. Non è semplice

sviluppare una vera cultura di orientamento al cliente: se il risultato è fallimentare, occorre

rivalutare la proposizione di valore attraverso il fattore esperienza (considerare che il cliente non

acquista il bene solo per le caratteristiche tecnico-funzionali, ma anche per una questione di

identità e stile di vita; inoltre è l'esperienza che il cliente sperimenta nel contatto con l'impresa a

favorirne o meno la fidelizzazione: esperienza pre acquisto, cioè raccolta di informazioni,

comunicazione pubblicitaria e promozionale, visita del punto vendita o del sito, personale di

vendita, passaparola, esperienza durante, cioè acquisto, pagamento, impianto, utilizzo, esperienza

post acquisto, cioè mantenimento dei risultati e benefici; i touch point sono prodotti o servizi,

relazioni personali, attività di comunicazione, ambienti e atmosfera, sistema e amministrazione;

dall'incrocio tra i touch point e le tre fasi dell'esperienza si costruisce la TOUCH POINT GRID o


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in marketing e management
SSD:
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher francesca.bonazza.5 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategic Marketing and Marketing Plan 2 e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Valdani Enrico.

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