Riassunto esame Strategic Marketing and Marketing Plan 2, prof. Valdani
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1. LA RIVOLUZIONE DEI GIOCHI COMPETITIVI
Nell'arena competitiva, se il leader vuole rimanere tale deve fare in modo che tutto cambi e se il
follower vuole diventare leader deve fare in modo che tutto cambi: parliamo di cambiamento
proattivo e novità. Si alternano in modo sequenziale tre stadi: il gioco di movimento, il gioco di
imitazione e il gioco di posizione. L'analisi di tali manovre e delle risorse per attuarle costituisce il
punto centrale dell Competition Based View.
In un dato momento, ogni settore vive una dei tre stadi. Il GIOCO DI MOVIMENTO ha origine
nel momento in cui un'impresa si sottrae al confronto diretto con i propri rivali e prende la
strada di un'innovazione tecnologica, organizzativa, di marketing o di qualunque altra
natura, non ancora sperimentata dai propri competitors. Distinguiamo due casi: innovazioni
marginali o incrementali (giochi di movimento a basso impatto) e innovazioni scardinanti o radicali
(giochi di movimento ad alto impatto). Il movimeto a basso impatto è un'estensione del gioco di
posizione, mentre il movimento ad alto impatto è un quantum leap. Mano a mano che l'innovazione
messa in atto dal gioco di movimento si afferma, prende il via il GIOCO DI IMITAZIONE e le
manovre imitative contagiano rapidamente l'intero settore. L'innovazione diventa lo standard e
si torna ad un GIOCO DI POSIZIONE. Il nuovo ciclo competitivo può essere innescato da un
incumbent o da un new comer (outsider).
Il gioco di movimento. Le leve scardinanti sono molteplici: tecnologiche, di ricerca e sviluppo, del
sistema distributivo, dell'organizzazione, di gestione dei processi, di pricing, di market positioning e
value proposition, di business model. Il successo dipende prevalentemente dalla capacità di
anticipazione dei cambiamenti che si verificano nel mercato e dalla velocità di risposta ai
bisogni della clientela, nonché da un orientamento alla market creation, cioè generazione di
valore attraverso l'identificazione creativa di nuove opportunità. Principi: aggirare la concorrenza,
creare e conquistare nuovi mercati, spezzare il trade off tra costo e valore, allineare il sistema
aziendale al perseguimento del paradosso, efficacia.
Il gioco di imitazione. In alcuni casi una manovra di imitazione risulta la condotta di maggior
successo, ma è richiesto che l'impresa sia in grado di capire quando e come imitare (e dall'altra
difendere la propria innovazione dall'imitazione dei concorrenti). I giochi di imitazione sono messi
in atto da quelle imprese che seguono il pioniere o l'innovatore nel mercato, tentando di
replicare o migliorare la sue tecnologia, le fonti della sua innovazione o in generale la sua
formula imprenditoriale. Il successo deriva dalla velocità di apprendimento delle conoscenze
necessarie e alla disponibilità di uno stock di risorse adeguate allo scopo. Se il first mover ha aperto
un nuovo mercato, l'imitatore dovrebe cooperare allo sviluppo dello stesso.
Il gioco di posizione. Si tratta di un mercato momentaneamente stabile (scenari definiti, armi
note, cicli di vita consolidati, concorrenti chiaramente identificati, clienti dai bisogni strutturati e
stabili). Questo stadio è l'evoluzione naturale dei due precedenti e, in assenza di barriere strutturali,
evolve ulteriormente verso l'ultima frontiera del valore (concorrenza perfetta). Il gioco di posizone
porta ad una riduzione della redditività che spinge ad offrire sempre più a meno nel tentativo di
perseguire strategie di market sharing (accrescere la propria quota di mercato). Il vantaggio
competitivo differenziale (VCD) è la differenza tra la quota percentuale degli investimenti di
marketing nel settore imputabili all'impresa e la sua quota di mercato: il vantaggio competitivo
consiste nel riusce a conquistare quote di mercato in modo più che proporzionale rispetto agli
sforzi di marketing; inoltre la quota di mercato è ancorata alla quota settoriale degli investimenti in
marketing, così gli sforzi di marketing compiuti dai concorrenti si ripercuotono negativamente sulla
quota di mercato dell'impresa. Le armi competitive convenzionali sono: la differenziazione delle
linee di prodotto o servizio, la gestione efficaca ed efficiente delle politiche di marca, di prezzo, di
comunicaizone, di promozione e di distribuzione, lo sviluppo di sistemi informativi, la stima del
ritorno marginale degli sforzi di marketing, la massimizzazione del ritorno complessivo degli
investimenti commerciali. Limiti e rischi: l'effetto sorpresa è spesso l'unica arma differenziale.
Principi: battere la concorenza, sfruttare la domanda esistente, assecondare il trade off tra costo e
valore, allineare il sistema aziendale alle scelte strategiche, efficienza.
LE IMPRESE DI MAGGIOR SUCCESSO presentano una capacità ambidestra: evolvono
alternando fasi di miglioramento continuo e incrementale e fasi di innovazione radicale
(comportamento proattivo, impresa reticolare, flessibile, agile, innovativa). L'incapacità di
affrontare il cambiamento (comportamento reattivo al cambiamento ambientale) è tipica di imprese
ostaggio della propria storia, dei propri miti e dei successi passati. Un'impresa proattiva progetta
il suo futuro mentre governa il presente, rigenera continuamente se stessa e il suo mercato, innova
andando oltre la tradizione, gestisce ed anticipa gli eventi, coevolve sviluppando network di
relazioni, crea porposizioni di valore per la sua clientela, si serve della creatività, stimola il lavoro
di gruppo e la collaborazione, attiva processi di leverage e building e capacità market driving.
Un'impresa proattiva è: IPERARCHICA (sfida tutte le gerarchie), e quindi frattale (impresa
policellulare), virtuale (team virtuali che si aggregano e disaggregano attorno ai processi) ed
eterarchica (governo della diversità). Ancora, un'impresa proattiva si basa su tre costrutti
essenziali: esiste solo ed esclusivamente per servire i clienti (fonte primaria di generazione del
valore per l'impresa), progetta e realizza proposizioni di valore da trasferire alla clientela (incotro
tra domanda e offerta) e deve possedere uno stock e un network di risorse tangibili e intangibili
per raggiungere i propri obiettivi.
2. IL CONFRONTO COMPETITIVO
Esistono manovre offensive (sviluppo della propria posizione), manovre difensive (per mantenere
e proteggere le posizioni conquistate) e manovre cooperative (per perseguire un obiettivo comune
adottando comportamento coevolutivi con i rivali). Così, distinguiamo tre scenari di confronto
competitivo: scenario win/win (tutti traggono beneficio dalle condotte intraprese), scenario lose/lose
( tutti subiscono perdite dalle condotte intraprese), scenario win/lose (alcuni traggono beneficio,
altri subiscono perdite dalle condotte intraprese).
WIN/WIN: l'intensità del conflitto è minima perché tutti sono interessati a sviluppare la loro
attività sfruttando la congiuntura positiva. Caratteristiche del settore: flussi di ricavi e profitti
crescenti, ingresso di nuove imprese, prodotti e servizi non omogenei. Comunque non tutti vincono
nella stessa misura. Siamo in uno stadio di gioco di movimento.
LOSE/LOSE: le condotte perseguite da un'impresa vengono immediatamente imitate o
addirittura amplificate dai concorrenti con il risultato di una riduzione della redditività media
del settore. Caratteristiche del settore: profitti contenuti o perdite generalizzate, ricavi stabili o in
declino, tecnologia matura e scarsa innovazione, costi di uscita dal settore elevati. Siamo in uno
stadio di gioco di posizione.
WIN/LOSE: il vincitore migliora i suoi risultati erodendoli alle imprese perdenti.
Caratteristiche del settore: possibilità per un'impresa di conseguire significativi vantaggi derivanti
da economie di scala o di esperienza, nella ricerca, nella produzione, nel marketing o nella
distribuzione, a seguito di un'accresciuta dominanza del mercato, numero di imprese limitato e
stabile e sufficiente visibilità dell'attività dei rivali. Siamo in uno stadio di gioco di imitazione o di
posizione, secondo una logica market sharing.
Le REGOLE che caratterizzano il confronto competitivo sono specifiche per ciascuna arena e sono
influenzate da: condizioni strutturali del settore, stadio del ciclo di vita del settore, inclinazione
naturale e ambizioni delle singole imprese. Win/win: il prezzo non sarà a principale arma
competitiva e la stabilità delle condizioni dipende dal comportamento degli attori e dalla
domanda. Lose/lose: il prezzo è la principale arma competitiva. Win/lose: influenzano la
vivacità del confronto l'ingresso di nuovi concorrenti e la possbilità di uscire dal mercato senza
costi eccessivamente elevati. Le imprese che non comprendono appieno le regole rischiano di:
sviluppare risorse e capacità inefficaci, adottare condotte inopportune e incoerenti, ritardare le
decisioni necessarie per anticipare il cambiamento e non saper cambiare le regole del gioco.
La LIBERTÀ DI MANOVRA di un'impresa si riferisce alla discrezionalità di cui essa gode nel
cabiare posizione competitiva rispetto ai concorrenti. Si modifica la posizione competitiva
quando si agisce sulle seguenti leve: mercato target, prodotto/servizio, distribuzione,
comunicaizone pubblicitaria e promozionale, prezzo, peripheral (attività di servizio e supporto
al prodotto core), relazioni con la clientela, network di alleanze coevolutive. La scelta delle
proprie armi dipende dai bisogni della clientela, dai PDF e PDD dei competitors, dalle risorse e
capacità di cui si dispone (le armi più appropriate cambiano nel tempo).
La SCELTA DELLA CONDOTTA competitiva dipende dalla natura del confronto competitivo,
dalla libertà di manovra e dalla posizione competitiva. Ogni impresa deve essere guidata da un
obiettivo principale, raggiungibile e chiaramente definito. La posizione competitiva a seconda
del livello di controllo del mercato: leader, sfidanti (inseguitori più diretti del leader), follower e
nicher (concorrenti specializzati in nicchie di mercato), nuove entranti. Sopravvivono e coesistono
due tipologie di imprese: le grandi imprese generaliste (con un'offerta più o meno differenziata) e
le imprese specializzate (esigenze e segmenti specifici). Gli attacchi al leader prevedono sforzi
focalizzati e obiettivi contenuti, mentre quelli ai concorrenti marginali possono dispiegarsi un un
ampio fronte.
L'EVOLUZIONE DEL MERCATO consiste di quattro fasi: embrionale e di sviluppo (giochi di
movimento e di imitazione), prima maturità e maturità declinante (giochi di posizione e ultima
frontiera del valore).
IL LEADER. Fase embrionale e di sviluppo_gioco di movimento e imitazione_WIN/WIN: le
vendite e il ritorno economico-finanziario sugli investimenti sono crescenti, l'interesse delle
imprese è volto verso lo sviluppo cooperativo della domanda primaria e l'affermazione della
tecnologia emergente, l'intensità del conflitto è nulla o debole, è difficile identificare i veri e
propri leader (si alternano alla guida del settore). Il leader può sviluppare e mantenere una
posizione di leadership, optare per una posizione di coprotagonista (secondo o terzo operatore),
trincerarsi in uno o più segmenti di mercato, o cedere le proprie quote. L'impresa leader deve
evitare di commettere i seguenti errori: ritenere di poter mantenere la leadership con tecnologie e
strategie che le hanno permesso il controllo, non riconoscere con anticipo i segnali di
cambiamento in atto nella clientela per adattarvisi, non avere visione e obiettivi di lungo periodo.
Fase della prima maturità_gioco di imitazione e posizione_WIN/LOSE: l'impresa leader valuta la
possibilità di un conflitto limitato (vantaggi competitivi, ma senza pretendere di annientale
l'avversario), cerca di mantenere le regole del gioco stabilizzando la politica di prezzo, i margini
agli intermediari, gli investimenti pubblicitari e promozionali, cerca di consolidare la posizione e
rafforzare il rapporto con i principali clienti, valuta la possibilità di acquisizioni. Le azioni tattiche
mirano a prevenire attacchi laterali su segmenti scoperti attraverso il lancio di innovazioni
continue di prodotto e a mantenere un ombrello di prezzi ampio per evitare che i rivali possano
servirsi dell'arma del prezzo. Se la competizione si fa più aggressiva, allora: politiche di prezzo e di
valore aggressive, con due diversi scopi, cioè offensivo (erodere la quota di mercato dei rivali) e
educativo (comunicare l'intenzione di reazioni aggressive).
Fase di maturità declinante_gioco di posizione_LOSE/LOSE: in un settore in declino, il leader
può dominare e massimizzare il ritorno sull'investimento (politiche sempre più aggressive)
oppure disinvestire (bisogna considerare le barriere all'uscita).
LO SFIDANTE. Gli sfidanti devono decidere se tentare di divenire l'impresa leader, rimanere
coprotagonisti, ritirarsi in una nicchia o uscire dal settore. Tale scelta diviene sempre più critica
mano a mano che ci si avvicina al gioco di posizione.
Fase embrionale e di sviluppo_gioco di movimento e imitazione_WIN/WIN: gli sfidanti possono
adeguarsi alle regole imposte dal leader e cooperare o tentare di modificarle imponendo nuove
regole attraverso una condotta innovativa.
Fase della prima maturità_gioco di imitazione e posizione_WIN/LOSE: lo sfidante valuta quattro
alternative, che sono attaccare frontalmente il leader (attaccare ai suoi punti di forza), attaccare
lateralmente il leader (erodere gradualmente la sua quota di mercato, senza suscitare contromisure),
accerchiare il leader (tramite acquisizioni e penetrazioni in vari segmenti di mercato), superare il
leader (tecnologicamente tramite capacità market driving e un orientamento all'innovazione).
Fase dela maturità declinante_gioco di posizione_LOSE/LOSE: non c'è alternativa se non quella di
uscire dal mercato valitando bene il come, il quando e i costi.
I FOLLOWER/I NICHER. Devono cercare di prevedere per tempo i mutamenti del settore per
individuare i segmenti più adatti alle proprie capacità ed erigere barriere sufficientemente elevate
per difendersi dagli attacchi dei concorrenti più forti.
Fase embrionale e di sviluppo_gioco di movimento e imitazione_WIN/WIN: i follower devono
trincerarsi e difendersi dalle insidie dei rivali in un segmento di mercato.
Fase della prima maturità_gioco di imitazione e posizione_WIN/LOSE: i follower devono
anticipare i bisogni del proprio target per continuare a presidiarlo al meglio; due manovre:
controllo della politica dei margini (evitare prezzi troppo elevati che incentivino l'ingresso di rivali)
e potenziamento del livelli di servizio offerti (fidelizzare).
Fase dela maturità declinante_gioco di posizione_LOSE/LOSE: i follower possono continuare con
le strategie precedenti oppure possono intraprendere rischiose azioni di guerriglia attaccando el
imprese di maggiori dimensioni con continue promozioni su segmenti chiave del mercato.
I NUOVI ENTRANTI. Fase embrionale e di sviluppo_gioco di movimento e
imitazione_WIN/WIN: la condotta del nuovo entrante dipende dall'intento opportunistico
(sfruttare la crescita della domanda per ottenere un ritorno economico-finanziario e uscire
rapidamente dal mercato in caso di risultati negativi o crescente intensità del confronto) o
strategico (imprese che operano in settori adiacenti).
Fase della prima maturità_gioco di imitazione e posizione_WIN/LOSE: i new comer possono fare
ingresso senza alterare lo stato di natura del conflitto (difesa dello status quo non belligerante),
tentare di conquistare posizioni alterando la natura del conflitto (gioco di posizone belligerante),
oppure tentare di conquistare posizioni innovando le regole (gioco di movimento).
3. IL GIOCO DI MOVIMENTO: LA ROTTURA DELLE ORTODOSSIE
Un nuovo mercato a rapido sviluppo viene creato da quelle imprese capaci, in mercati maturi,
di identificare nuovi bisogni o bisogni esistenti non adeguatamente soddisfatti. Si tratta di un
attacco indiretto ai rivali. Il gioco di movimento piò essere attivato da: incumbent, cioè imprese già
presenti nell'arena competitiva che tentano di sottrarsi al gioco di posizone (strategie orientate a
rigenerare e rivitalizzare il mercato esistente/movimento concentrico e stesso core business e
strategie orientate a creare nuove opportunità di mercato/movimento diversificato e nuovo core
business), cioè ad esempio con la telefonia e i televisori e nel secondo caso gli smartphone, oppure
new comer, cioè un nuovo entrante che può essere una nuova impresa (in un mercato esistente o in
un mercato nuovo) o un'impresa che opera un movimento diversificato in un mercato esistente, cioè
ad esempio Apple con Itunes e Armani Hotel e nel secondo caso Virgin; in ogni caso quando si
entra in un mercato esistente si è detti insurgent. Nel gioco di movimento premia la capacità di
generare e sfruttare una strategia non ortodossa (saper vincere senza combattare) che disorienti
l'avversario e ne ritardi la reazione causa routine strategiche dell'impresa rivale oppure propensione
a difendere la propria strategia. Evitare lo scontro frontale: giocando di sorpresa impiegando armi
competitive e comportamenti imprevedibili, focalizzandosi sui punti deboli del rivale, spostando il
confronto in aree di mercato secondarie per i rivali, sfruttando velocità di azione e innovazione.
Così, si cercano possibilità adiacenti con manovre ad alto e basso impatto.
IL GIOCO DI MOVIMENTO ANCORATO: un'impresa intravede per prima un'opzione
strategica in un mercato immaginabile e la concretizza creando un nuovo mercato.
IL GIOCO DI MOVIMENTO COOPERATIVO: un gruppo di imprese integra le proprie
risorse e capacità per creare un nuovo mercato (unioni, confederazioni, associazioni, join
venture).
All'origine del movimento c'è il QUANTUM LEAP. Parliamo dei principi dell'equilibrio puntuato
per cui l'evoluzione dell'ambiente si esprime attraverso l'alternanza di fasi con lunghi e graduali
processi di cambiamento (giochi di movimento a basso impatto), interrotte da punti di svolta
radicali, i quantum leap (giochi di movimento ad alto impatto). I salti del quantum introducono
profonde e drammatiche discontinuità: chi domina può rapidamente estinguersi, altre imprese sono
soggette a profonde trasformazioni, possono generarsi e affermarsi nuove imprese (principio
schumpeteriano della distruzione creativa). Innovazione di prodotto di tipo tecnologico: killer
application, cioè applicazione che trascina sul mercato la diffusione della tecnologia sottostante (e-
mail per Internet).
I quantum leap si susseguono con una cadenza sempre più ravvicinata, diversa a seconda del
settore: clockspeed, cioè la velocità del tempo che caratterizza la competizione in un contesto, e che
può esere del prodotto, della tecnologia, dei processi o degli assetti organizzativi. All'aumentare del
clockspeed ogni vantaggio diventa sempre più temporaneo.
La distruzione creativa: gestire il presente per progettare il futuro. Le imprese proattive
dimostrano una capacità creativa di espressione del cambiamento, aggiustando ogni giorno la
traiettoria verso il futuro e orientandosi alla creazione dei quantum leap. Ma le imprese stentano a
cambiare perché discontinuità e cambiamento esprimono incertezza: natura razionale che teme
l'innesco di un processo di cannibalizzazione e depauperamento dei vantaggi competitivi e quindi
del valore, natura emotiva che spinge verso il culto del cliente e quindi un orientamento a breve e
miglioramenti incrementali, natura organizzativa e finanziaria che considera il cambiamento
rivoluzionario come pericoloso e costoso. Per la distruzione creativa il primo passo è
IDENTIFICARE E DISTRUGGERE LE CONVENZIONI DIFFUSE E CONSOLIDATE
(assunzioni, espressione del senso comune, regole del gioco praticate) che possono essere
tecnologiche, su prodotti e servizi, di marketing, di distribuzione.
4. LE MANOVRE DEL GIOCO DI MOVIMENTO
L'impresa deve avere una capacità di osservazione emergente (non ortodossa) e generare possibilità
adiacenti secondo un sistema aperto, cioè l'impresa si sviluppa in continuità con ciò che
precede, ma senza determinismo della traiettoria evolutiva (sistema chiuso). Individuata una
possibilità adiacente, è importante essere tempestivi.
Le possibilità adiacenti indicano diverse strade del gioco di movimento: rivitalizzazione del core
business, espansione e mutamento dei confini strategici.
MANOVRE AD ALTO IMPATTO: 1. innovazione tecnologica radicale. Parliamo di innovazione
scientifica e tecnologica: i tre errori strategici che un'impresa può mettere in atto sono non investire
nelle nuove tecnologie, investire nelle tecnologie sbagliate e non riuscire a gestire
contemporaneamente i miglioramenti incrementali e lo sviluppo di nuove tecnologie. L'impresa
insurgent sviluppa tecnologie scardinanti (killer application), che riducono il valore dei prodotti e
delle tecnologie esistenti, perché permettono di soddisfare le stesse o nuove funzioni, offrendo
maggiori benefici o minori costi. La velocità e il potere scardinante con cui si diffonde
l'innovazione è funzione del coefficiente angolare della CURVA DI DIFFUSIONE
DELL'INNOVAZIONE.
Il principio della CURVA S: la curva S pone in relazione agli investimenti per un'innovazione e i
risultati ottenuti. I ritorni nella fase iniziale sono bassi, ma crescenti, mentre nella seconda parte
l'incremento dei rendimenti rallenta e nell'ultimo stadio ogni ulteriore investimento non comporta
alcun ritorno incrementale di performance. All'origine della curva S si posizione il quantum leap
che dà il via all'innovazione e attiva il gioco di movimento. Quando si raggiunge il limite di
sfruttamento dell'innovazione, altre innovazioni più efficaci ed efficienti fanno la loro comparsa (la
curva precedente è ormai in gioco di posizione e l'impresa in condizioni di difesa, mentre la nuova
curva è in gioco di movimento e l'impresa in condizioni di attacco). Prima che tale limite venga
raggiunto, l'impresa deve decidere se attivare un gioco di movimento oppure se rischiare di doversi
difendere dall'attacco dei rivali.
Lead time: arco temporale che intercore dalla nascita dell'idea fino alla sua commercializzazione
nel mercato. Al lancio segue l'introduzione, la cui lunghezza temporale dipende dal grado di
accettazione da parte dei mercato. L'innovatore può dover investire ingenti risorse su archi
temporali prolungati prima di ottenere risultati e nel frattempo i rivali possono imitare il first mover.
Accade che il prodotto non sia pronto per il mercato o che il mercato non sia pronto per il
prodotto e in tal caso la manovra di innovazione rischia di essere prematura e non economica
(barriere al processo di adozione)
MANOVRE AD ALTO IMPATTO: 2. ricerca di nuovi mercati. Cercare nuovi mercati è la
soluzione ottimale quando si vuole evitare lo scontro frontale con la concorrenza. In questo caso
si attacca il rivale ai fianchi, cioè sui punti deboli dell'avversario. Manovre: attivazione di un
mercato emergente, nuova segmentazione del mercato esistente, strumentale e creativa. Il successo
è probabile se: l'impresa riesce a sviluppare una politica di market creation, il mercato in cui entra è
caratterizzato da tassi di sviluppo positivi, la nicchia di mercato, utilizzata come cavallo di Troia,
può garantire un certo sviluppo dimensionale e profitti, i concorrenti già presenti sono indotti a
sottovalutare la minaccia di ingresso del nuovo entrante.
Un mercato è esistente (USA, Europa, Giappone: mercati più competitivi, ma anche più saturi),
emergente (Asia, Africa, Sud America: nuove opportunità) o immaginabile. Nei mercati emergenti:
i clienti sono dotati di minori disponibilità economiche e presentano bisogni diversi, si tratta di
mercati frammentati, le infrastrutture sono povere o inesistenti, i sistemi di distribuzione sono
locali e despecializzati, i prodotti e i servizi devono rispondere a specificità locali. Prima di
approcciarsi ai mercati emergenti è importante identificare la localizzazione geografica e soprattutto
i consumatori, con ricerche etnografiche e strumentali. Mentre i MERCATI ESISTENTI offrono
prodotti e servizi di qualità medio-alta e prezzi medio-alti, i MERCATI EMERGENTI offronto
prodotti e servizi low cost (offerta cheap). La sfida è gestire i mercati esistenti, sviluppando quelli
emergenti e attivando quelli immaginabili.
Esistono quindi due tendenze: MERCATI TRADING UP (clientela disposta a riconoscere il
premium price, proposizione di valore differenziata, elevato contenuto emozionale ed esperienziale,
alta qualità) e MERCATI TRADING DOWN (consumatori che vogliono spendere meno
possibile, prodotti basic e servizi no frills, qualità accettabile). Criticità: l'offerta posizionata nel
mezzo (POSIZIONAMENTO INTERMEDIO che non offre la qualità del trading up, ma
nemmeno l'economicità del trading down). I consumatori sono sempre più attratti dal low cost:
si è passati dall'economia dei bisogni, a quella dei desideri, a quella della gratificazione istantanea,
a quella dell'accesso economico in cui il consumatore informato cerca di acquistare al prezzo più
economico possibile; inoltre una minore disponibilità di risorse non riduce i consumi se si può
acquistare a prezzi più bassi, i consumatori, sempre più informati, trovano gratificante acquistare il
bene desiderato al prezzo più competitivo, la globalizzazione dei mercati ha fatto sì che si potesse
accedere a fattori della produzione a costi inferiori, i consumatori tendono a considerare i beni
sempre più come commodity, non giustificando le discriminazioni di prezzo e un prezzo basso non
è più indice di bassa qualità.
I rivali low cost non hanno semplicemente offerto una riduzione di prezzo ai loro clienti, ma lo
hanno fatto distruggendo le ortodossie dominanti, riformulando il loro business model e
soddisfacendo efficacemente un bisogno insoddisfatto. Ignorare un rivale low cost può portare
all'uscita dal mercato, ma affrontarlo significa scatenare una guerra di prezzo. Le strategie del
rivale low cost: selezionare il segmento di clienti, offrire un prodotto o servizio di qualità, contenere
le voci di costo e così ridurre i prezzi. Se il rivale low cost si rivolge a clienti che nessuna
impresa serve, nel breve periodo tale strategia non suscita le reazioni delle imprese e anzi può
risultare vantaggiosa per tutti, attraendo nuovi clienti che sperimentato il prodotto cheap
potrebbero rivolersi ad alternative più costose. Tuttavia va detto che il rivale low cost educa il
cliente alla rinuncia di certi vantaggi in virtù di un prezzo contenuto. Per affrontare un rivale low
cost bisogna davvero differenziare la propria offerta giustificando il prezzo maggiore. Se invece il
settore si evolve verso il low cost, allora l'impresa dovrà valutare la possibilità di sviluppare
un'attività low cost e quindi una strategia duale (continua la sua attività, accostando una nuova
società o un nuovo brand low cost: meglio il nuovo brand per non creare confusione). Se non si può
attuare la strategia duale: integare i prodotti ampliando il bundling della propria offerta oppure
trasformarsi radicalmente in un'impresa low cost.
La SEGMENTAZIONE CREATIVA del mercato: gioco di movimento che consiste nella ricerca
di gruppi di clienti, aree di bisogno e benefici non serviti o non adeguatamente soddisfatti dalla
concorrenza. Principi: l'impresa deve essere la prima, sono necessari comportamenti innovativi, ma
non per forza nuovi prodotti, l'impresa deve avere buone capacità di intuizione e di comprensione
dei bisogni, è importante l'effetto sorpresa.
La ricerca di opzioni adiacenti estendendo il RAGGIO GEOGRAFICO: gioco di movimento
basato su tre vettori, che sono i paesi, i prodotti e i segmenti di clientela. L'analisi e la combinazione
dei tre vettori porta ad una delle quattro strategie: segmenti di clientela o mercati attuali con
prodotti attuali o con prodotti nuovi, nuovi mercati o segmenti di clientela con prodotti attuali
o con prodotti nuovi.
Il first mover trae vantaggio dalle barriere all'ingresso per i follower: economie di scala, immagine
e reputazione, fedeltà alla marca e switching cost, posizionamento strategico, economie di
apprendimento, accesso e controllo del canali distributivi, imposizione degli standard
tecnologici ed economie di rete, controllo delle risorse scarse, patenti e brevetti. Il first mover
deve tra l'altro sviluppare capacità market driving come: vocazione innovativa (ricerca e sviluppo),
conoscenza intuitiva del mercato e della clientela (ricerche di mercato), capacità tecnico produttive,
capacità di penetrazione del mercato (marketing).
MANOVRE AD ALTO IMPATTO: 3. ridefinizione della proposizione del valore. Le imprese
devono riconoscere nei clienti la loro fonte di valore. Si passa da una visione strutturalista in cui le
condizioni del settore sono date e le imprese competono seguendo le best practices, ad una visione
ricostruzionalista in cui i confini e la struttura del settore non sono definiti, ma sempre
ridefiniti e si spezza il trade off costo-valore.
La CURVA DEL VALORE: la proposizione di valore è la soluzione che viene offerta alla clientela
per soddisfare le sue attese e le sue priorità, attraverso un bundling di prodotti e servizi.
Ridefinendo la proposizione di valore si mira ad incrementare il valore servendo i bisogni della
clientela in modo più efficiente e più efficace. La curva del valore è la rappresentazione grafica
della proposizione di valore e serve a riconfigurare e rigenerare la proposizione di valore
distruggendo le convenzioni; sull'asse delle ascisse ci sono le componenti della proposizione di
valore, cioè prodotto, prezzo, servizi, canali, informazioni, mentre sull'asse delle ordinate c'è il
livello di performance dei vari concorrenti, cioè alto o basso. Secondo l'approccio strutturalista:
incrementare la performance delle componenti strategiche. Secondo l'approccio ricostruzionalista:
ridisegnare radicalmente la curva eliminando, riducendo, migliorando e innovando ogni
componente.
MANOVRE AD ALTO IMPATTO: 4. riconfigurazione del business model. Accade quando si
operano cambiamenti strutturali nell'ambiente/mercato e quando mutano le aspirazioni
economiche e finanziarie dell'impresa. Parliamo di outsourcing (nuove fonti di fornitura) e
dislocazione di attività (per sfruttare il vantaggio comparato di alcune aree geografiche si
esternalizzano attività ed interi processi produttivi, ad esempio in India o nei paesi asiatici, entrando
così in mercati emergenti), integrazione verticale ascendente (controllo su fonti di fornitura) e
discendente (controllo su sbocchi) e riconfigurazione creativa di tutta la catena del valore. Possiamo
identificare tre fasi nell'evoluzione delle attese espresse dal mercato e nelle risposte delle imprese:
attese controllate (domanda e offerta modeste), opzioni allargate (crescita vertiginosa di domanda e
offerta) e orientamento (bisogno di semplicità e low cost).
MANOVRE A BASSO IMPATTO: 1. nuove modalità di accesso al canale. Si cercano possibilità
adiacenti esplorando i canali distributivi: catene di negozi di proprietà, grande distribuzione,
catene di franchising, shop in shop, corner shop, outlet, temporary shop, vendite per catalogo,
vending machine, teleselling, multilever chain, work site shop, fiere e mercati, machine to machine,
e-commerce, m-commerce, t-commerce, rete di promotori, infomediari. Si parla anche di
multicanalità. La ricerca di nuovi canali diretti e indiretti è il tentativo di attivare molteplici
occasioni di contatto con i clienti, differenziare l'offerta e acquistare nuovi segmenti di clientela.
MANOVRE A BASSO IMPATTO. 2. Rigenerazione dei processi cliente. Non è semplice
sviluppare una vera cultura di orientamento al cliente: se il risultato è fallimentare, occorre
rivalutare la proposizione di valore attraverso il fattore esperienza (considerare che il cliente non
acquista il bene solo per le caratteristiche tecnico-funzionali, ma anche per una questione di
identità e stile di vita; inoltre è l'esperienza che il cliente sperimenta nel contatto con l'impresa a
favorirne o meno la fidelizzazione: esperienza pre acquisto, cioè raccolta di informazioni,
comunicazione pubblicitaria e promozionale, visita del punto vendita o del sito, personale di
vendita, passaparola, esperienza durante, cioè acquisto, pagamento, impianto, utilizzo, esperienza
post acquisto, cioè mantenimento dei risultati e benefici; i touch point sono prodotti o servizi,
relazioni personali, attività di comunicazione, ambienti e atmosfera, sistema e amministrazione;
dall'incrocio tra i touch point e le tre fasi dell'esperienza si costruisce la TOUCH POINT GRID o
I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher francesca.bonazza.5 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategic Marketing and Marketing Plan 2 e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Valdani Enrico.
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