Riassunto esame Strategic Marketing and Marketing Plan 2, prof. Valdani

4. LE MANOVRE DEL GIOCO DI MOVIMENTO

L'impresa deve avere una capacità di osservazione emergente (non ortodossa) e generare possibilità

adiacenti secondo un sistema aperto, cioè l'impresa si sviluppa in continuità con ciò che

precede, ma senza determinismo della traiettoria evolutiva (sistema chiuso). Individuata una

possibilità adiacente, è importante essere tempestivi.

Le possibilità adiacenti indicano diverse strade del gioco di movimento: rivitalizzazione del core

business, espansione e mutamento dei confini strategici.

MANOVRE AD ALTO IMPATTO: 1. innovazione tecnologica radicale. Parliamo di innovazione

scientifica e tecnologica: i tre errori strategici che un'impresa può mettere in atto sono non investire

nelle nuove tecnologie, investire nelle tecnologie sbagliate e non riuscire a gestire

contemporaneamente i miglioramenti incrementali e lo sviluppo di nuove tecnologie. L'impresa

insurgent sviluppa tecnologie scardinanti (killer application), che riducono il valore dei prodotti e

delle tecnologie esistenti, perché permettono di soddisfare le stesse o nuove funzioni, offrendo

maggiori benefici o minori costi. La velocità e il potere scardinante con cui si diffonde

l'innovazione è funzione del coefficiente angolare della CURVA DI DIFFUSIONE

DELL'INNOVAZIONE.

Il principio della CURVA S: la curva S pone in relazione agli investimenti per un'innovazione e i

risultati ottenuti. I ritorni nella fase iniziale sono bassi, ma crescenti, mentre nella seconda parte

l'incremento dei rendimenti rallenta e nell'ultimo stadio ogni ulteriore investimento non comporta

alcun ritorno incrementale di performance. All'origine della curva S si posizione il quantum leap

che dà il via all'innovazione e attiva il gioco di movimento. Quando si raggiunge il limite di

sfruttamento dell'innovazione, altre innovazioni più efficaci ed efficienti fanno la loro comparsa (la

curva precedente è ormai in gioco di posizione e l'impresa in condizioni di difesa, mentre la nuova

curva è in gioco di movimento e l'impresa in condizioni di attacco). Prima che tale limite venga

raggiunto, l'impresa deve decidere se attivare un gioco di movimento oppure se rischiare di doversi

difendere dall'attacco dei rivali.

Lead time: arco temporale che intercore dalla nascita dell'idea fino alla sua commercializzazione

nel mercato. Al lancio segue l'introduzione, la cui lunghezza temporale dipende dal grado di

accettazione da parte dei mercato. L'innovatore può dover investire ingenti risorse su archi

temporali prolungati prima di ottenere risultati e nel frattempo i rivali possono imitare il first mover.

Accade che il prodotto non sia pronto per il mercato o che il mercato non sia pronto per il

prodotto e in tal caso la manovra di innovazione rischia di essere prematura e non economica

(barriere al processo di adozione)

MANOVRE AD ALTO IMPATTO: 2. ricerca di nuovi mercati. Cercare nuovi mercati è la

soluzione ottimale quando si vuole evitare lo scontro frontale con la concorrenza. In questo caso

si attacca il rivale ai fianchi, cioè sui punti deboli dell'avversario. Manovre: attivazione di un

mercato emergente, nuova segmentazione del mercato esistente, strumentale e creativa. Il successo

è probabile se: l'impresa riesce a sviluppare una politica di market creation, il mercato in cui entra è

caratterizzato da tassi di sviluppo positivi, la nicchia di mercato, utilizzata come cavallo di Troia,

può garantire un certo sviluppo dimensionale e profitti, i concorrenti già presenti sono indotti a

sottovalutare la minaccia di ingresso del nuovo entrante.

Un mercato è esistente (USA, Europa, Giappone: mercati più competitivi, ma anche più saturi),

emergente (Asia, Africa, Sud America: nuove opportunità) o immaginabile. Nei mercati emergenti:

i clienti sono dotati di minori disponibilità economiche e presentano bisogni diversi, si tratta di

mercati frammentati, le infrastrutture sono povere o inesistenti, i sistemi di distribuzione sono

locali e despecializzati, i prodotti e i servizi devono rispondere a specificità locali. Prima di

approcciarsi ai mercati emergenti è importante identificare la localizzazione geografica e soprattutto

i consumatori, con ricerche etnografiche e strumentali. Mentre i MERCATI ESISTENTI offrono

prodotti e servizi di qualità medio-alta e prezzi medio-alti, i MERCATI EMERGENTI offronto

prodotti e servizi low cost (offerta cheap). La sfida è gestire i mercati esistenti, sviluppando quelli

emergenti e attivando quelli immaginabili.

Esistono quindi due tendenze: MERCATI TRADING UP (clientela disposta a riconoscere il

premium price, proposizione di valore differenziata, elevato contenuto emozionale ed esperienziale,

alta qualità) e MERCATI TRADING DOWN (consumatori che vogliono spendere meno

possibile, prodotti basic e servizi no frills, qualità accettabile). Criticità: l'offerta posizionata nel

mezzo (POSIZIONAMENTO INTERMEDIO che non offre la qualità del trading up, ma

nemmeno l'economicità del trading down). I consumatori sono sempre più attratti dal low cost:

si è passati dall'economia dei bisogni, a quella dei desideri, a quella della gratificazione istantanea,

a quella dell'accesso economico in cui il consumatore informato cerca di acquistare al prezzo più

economico possibile; inoltre una minore disponibilità di risorse non riduce i consumi se si può

acquistare a prezzi più bassi, i consumatori, sempre più informati, trovano gratificante acquistare il

bene desiderato al prezzo più competitivo, la globalizzazione dei mercati ha fatto sì che si potesse

accedere a fattori della produzione a costi inferiori, i consumatori tendono a considerare i beni

sempre più come commodity, non giustificando le discriminazioni di prezzo e un prezzo basso non

è più indice di bassa qualità.

I rivali low cost non hanno semplicemente offerto una riduzione di prezzo ai loro clienti, ma lo

hanno fatto distruggendo le ortodossie dominanti, riformulando il loro business model e

soddisfacendo efficacemente un bisogno insoddisfatto. Ignorare un rivale low cost può portare

all'uscita dal mercato, ma affrontarlo significa scatenare una guerra di prezzo. Le strategie del

rivale low cost: selezionare il segmento di clienti, offrire un prodotto o servizio di qualità, contenere

le voci di costo e così ridurre i prezzi. Se il rivale low cost si rivolge a clienti che nessuna

impresa serve, nel breve periodo tale strategia non suscita le reazioni delle imprese e anzi può

risultare vantaggiosa per tutti, attraendo nuovi clienti che sperimentato il prodotto cheap

potrebbero rivolersi ad alternative più costose. Tuttavia va detto che il rivale low cost educa il

cliente alla rinuncia di certi vantaggi in virtù di un prezzo contenuto. Per affrontare un rivale low

cost bisogna davvero differenziare la propria offerta giustificando il prezzo maggiore. Se invece il

settore si evolve verso il low cost, allora l'impresa dovrà valutare la possibilità di sviluppare

un'attività low cost e quindi una strategia duale (continua la sua attività, accostando una nuova

società o un nuovo brand low cost: meglio il nuovo brand per non creare confusione). Se non si può

attuare la strategia duale: integare i prodotti ampliando il bundling della propria offerta oppure

trasformarsi radicalmente in un'impresa low cost.

La SEGMENTAZIONE CREATIVA del mercato: gioco di movimento che consiste nella ricerca

di gruppi di clienti, aree di bisogno e benefici non serviti o non adeguatamente soddisfatti dalla

concorrenza. Principi: l'impresa deve essere la prima, sono necessari comportamenti innovativi, ma

non per forza nuovi prodotti, l'impresa deve avere buone capacità di intuizione e di comprensione

dei bisogni, è importante l'effetto sorpresa.

La ricerca di opzioni adiacenti estendendo il RAGGIO GEOGRAFICO: gioco di movimento

basato su tre vettori, che sono i paesi, i prodotti e i segmenti di clientela. L'analisi e la combinazione

dei tre vettori porta ad una delle quattro strategie: segmenti di clientela o mercati attuali con

prodotti attuali o con prodotti nuovi, nuovi mercati o segmenti di clientela con prodotti attuali

o con prodotti nuovi.

Il first mover trae vantaggio dalle barriere all'ingresso per i follower: economie di scala, immagine

e reputazione, fedeltà alla marca e switching cost, posizionamento strategico, economie di

apprendimento, accesso e controllo del canali distributivi, imposizione degli standard

tecnologici ed economie di rete, controllo delle risorse scarse, patenti e brevetti. Il first mover

deve tra l'altro sviluppare capacità market driving come: vocazione innovativa (ricerca e sviluppo),

conoscenza intuitiva del mercato e della clientela (ricerche di mercato), capacità tecnico produttive,

capacità di penetrazione del mercato (marketing).

MANOVRE AD ALTO IMPATTO: 3. ridefinizione della proposizione del valore. Le imprese

devono riconoscere nei clienti la loro fonte di valore. Si passa da una visione strutturalista in cui le

condizioni del settore sono date e le imprese competono seguendo le best practices, ad una visione

ricostruzionalista in cui i confini e la struttura del settore non sono definiti, ma sempre

ridefiniti e si spezza il trade off costo-valore.

La CURVA DEL VALORE: la proposizione di valore è la soluzione che viene offerta alla clientela

per soddisfare le sue attese e le sue priorità, attraverso un bundling di prodotti e servizi.

Ridefinendo la proposizione di valore si mira ad incrementare il valore servendo i bisogni della

clientela in modo più efficiente e più efficace. La curva del valore è la rappresentazione grafica

della proposizione di valore e serve a riconfigurare e rigenerare la proposizione di valore

distruggendo le convenzioni; sull'asse delle ascisse ci sono le componenti della proposizione di

valore, cioè prodotto, prezzo, servizi, canali, informazioni, mentre sull'asse delle ordinate c'è il

livello di performance dei vari concorrenti, cioè alto o basso. Secondo l'approccio strutturalista:

incrementare la performance delle componenti strategiche. Secondo l'approccio ricostruzionalista:

ridisegnare radicalmente la curva eliminando, riducendo, migliorando e innovando ogni

componente.

MANOVRE AD ALTO IMPATTO: 4. riconfigurazione del business model. Accade quando si

operano cambiamenti strutturali nell'ambiente/mercato e quando mutano le aspirazioni

economiche e finanziarie dell'impresa. Parliamo di outsourcing (nuove fonti di fornitura) e

dislocazione di attività (per sfruttare il vantaggio comparato di alcune aree geografiche si

esternalizzano attività ed interi processi