Riassunto Esame di Strategia Competitiva

III IV

Bassi Elevati Risultati reddituali Bassi

I. Se l’impresa ha successo sia a livello competitivo sia su quello reddituale, ciò può spiegarsi

o con il conseguimento di un vantaggio di prima mossa in un settore ancora poco o per

nulla affollato di concorrenti, o con il funzionamento efficiente di una formula di successo

consolidata, coerente nei vari elementi che la compongono intorno a un’idea centrale

intrinsecamente valida.

II. Nel caso delle imprese che mostrano un sostanziale successo reddituale, in assenza di una

consistente affermazione sul mercato, il successo va ricercato nell’operare di condizioni

esterne favorevoli, facilitanti il compito di produrre utili. La strategia competitiva di queste

imprese probabilmente è di tipo semplice, povera di contenuti imprenditoriali, e poggia

semplicemente sull’idea di sfruttare le condizioni esterne favorevoli che non di rado si

suppone, in modo implicito o esplicito, siano destinate a durare per un tempo indefinito.

III. Nelle imprese che hanno successo competitivo ma non reddituale, al contrario, di solito si è

in presenza di una strategia competitiva di tipo complesso, che consta di vari elementi

collegati e che spiega il successo di mercato. Il non raggiungimento del successo reddituale,

tuttavia, è impedito da certe incoerenze o incongruenze interne al disegno.

IV. Le imprese che non conseguono il successo né sul piano competitivo né su quello

reddituale, probabilmente devono ciò all’assenza di una ragione di essere ricompensata dal

sistema di mercato.

Per poter comprendere meglio le ipotesi esplicative del posizionamento della aree di business

nella matrice, è utile prendere in considerazione i percorsi di successo o di crisi che portano a una

certa collocazione nell’ambito della stessa matrice.

Percossi di successo

Il quadrante I rappresenta il punto di arrivo di un processo di apprendimento imprenditoriale,

composto da: concepimento, sviluppo, realizzazione e consolidamento della visione

imprenditoriale. Questo processo di apprendimento può innescarsi sin dal primo maturare della

decisione di entrare in un certo settore oppure può prendere il via in un’area di business da tempo

operante; può svolgersi ininterrottamente oppure subire prolungate battute d’arresto. Si ha un

ingresso diretto nel I quadrante solo se il processo non subisce gravi interruzioni e si svolge fin da

subito. Nel caso, invece, frequente nella storia industriale del nostro Paese, l’area di business

inizialmente viene a collocarsi nel quadrante II della matrice; solo successivamente , man mano

che si apprende una strategia di successo, essa si sposta verso il quadrante I.

Nel caso ci si ritrovi nei quadranti III e IV, ci troviamo in casi di crisi più o meno grave. In questo

caso il passaggio da questi due quadranti al quadrante I dipende da interventi di razionalizzazione

o cambiamento radicale della strategia competitiva che presenta delle dissonanze o incoerenze

interne.

Percorsi di crisi

Possono verificarsi anche le situazioni opposte alle sovra citate, cioè possono verificarsi dei

passaggi dal I quadrante al III/IV. Le dinamiche che portano a ciò sono:

 Il logoramento graduale della strategia competitiva, dovuto ad una maggiore pressione

competitiva e alla presenza di un’inerzia strategica;

 Attuazione di una strategia di sviluppo con gravi errori, tali da portare alla disgregazione

della coerenza interna ai diversi elementi della strategia;

 Il restringersi della domanda, dovuto a cause transitorie, e conseguentemente

sottoutilizzazione della struttura che appare così sovradimensionata.

Da ultimo, altri caratteristici percorsi di crisi sono quelli che si producono al venir meno i

condizioni esterne favorevoli, facilitanti il compito di produrre utili.

Interrogativi e indirizzi di gestione strategica

Se il business si colloca nel quadrante I, il problema interessante è sapere: se l’impresa può

rimanervi; con quale tipo di strategia. Per rispondere a tali interrogativi l’attenzione del

management dovrà essere rivolta alle dinamiche di settore e alle scelte di posizionamento

strategico.

Se il business, invece, si trova nel quadrante II, il problema è di valutare la possibilità che le

condizioni esterne favorevoli su cui poggia il successo reddituale abbiano o meno a durare e

quanto a lungo. In tal caso il problema può essere definito come un problema di riorientamento

strategico. Esso richiede un’analisi approfondita della strategia competitiva.

Da ultimo, se il business si colloca nei quadranti III o IV, il problema è di valutare: il potenziale di

miglioramento reddituale realizzabile senza sostanziali mutamenti della strategia competitiva; le

opportunità/minacce strategiche implicanti radicali mutamenti di strategia competitiva; la

disponibilità delle risorse direzionali e finanziarie occorrenti per il risanamento. I problemi

strategici possono essere definiti in termini di ristrutturazione e/o diversificazione.

2.5 La valutazione della strategia complessiva a partire dalla valutazione dei

risultati

Anche la valutazione della strategia complessiva può prendere le mosse dal posizionamento in una

matrice degli indicatori dei risultati. Le dimensioni del successo, in questo caso, sono quella sociale

e quella economico-finanziaria. La dimensione sociale ha manifestazioni evidenti nei livelli di

soddisfazione degli attori sociali legati alle sorti dell’impresa e nella capacità che questa ha di

attrarre a sé le risorse, le collaborazioni e i consensi che le sono necessari, entrando efficacemente

in competizione con le altre imprese e, più in generale, con gli altri impieghi alternativi delle

risorse scarse. La dimensione economico-finanziaria, invece è significativamente espressa dalla

redditività del patrimonio netto, la quale è determinata dalla redditività dei capitali investiti nei

business e dalla efficienza della struttura centrale.

Elevati Economicità della Successo sociale

gestione e ottenuto a scapito del

soddisfazione degli ruolo economico

attori sociali si dell’impresa

alimentano a vicenda

Risultati sociali Successo economico Diseconomicità della

ottenuto con sacrificio gestione e

delle attese di una o insoddisfazione degli

più categorie di interlocutori si

interlocutori alimentano a vicenda

Bassi Elevati Risultati economico-finanziari Bassi

La metodologia proposta di valutazione della strategia competitiva e di quella complessiva dirige

l’attenzione sulle relazioni tra risultati reddituali e risultati competitivi e tra i risultati economico-

finanziari e risultati sociali. Si può pertanto affermare che una strategia valida d’impresa è

orientata a perseguire simultaneamente e congiuntamente il successo sul piano competitivo, su

quello sociale e su quello economico-finanziario e tende ad attivare dei circuiti di successo

autoalimentatisi che intersecano questi diversi piani.

3. Il rapporto fra strategia e risultati economico-finanziari

3.1 Il concetto di “redditività operativa” nell’ambito dei risultati economico-

finanziari complessivi

Il punto di partenza per risalire dalla redditività alla strategia è costituito dalla redditività

operativa, che a livello aziendale si può definire tramite il ROI ovvero il rapporto tra reddito

operativo e capitale investito netto.

La redditività operativa si misura non solo a livello aziendale, ma si misura e, soprattutto, si

apprezza a livello business, essendo espressione della strategia competitiva. La misurazione della

redditività viene completata con il passaggio dal ROI al ROE, cioè la redditività netta. Quest’ultima

entra nel sistema di relazioni che rappresentano la situazione di equilibrio o di squilibrio

economico-finanziario complessivo dove entrano in gioco anche la liquidità e la solidità

patrimoniale. Redditività, liquidità e solidità patrimoniale costituiscono un triplice ordine di

risultati economico-finanziari fra loro collegati da relazioni di causa-effetto. Lo studio della

redditività operativa può effettuarsi seguendo due sentieri analitici di tipo differente, consistenti

l’uno in un’analisi mediante indici di bilancio, l’altro in un’analisi delle relazioni causa-effetto

colleganti la redditività operativa ai fondamentali fattori che la determinano.

3.2 L’analisi della redditività operativa mediante indici di bilancio

L’analisi mediante indici di bilancio muove dalla scomposizione della redditività operativa in due

indici collegati da una relazione moltiplicativa: la redditività delle vendite e il tasso di rigiro del

capitale investito.

Il tasso di rigiro del capitale investito esprime la relazione tra una dimensione operativa

dell’azienda, rappresentata dal fatturato netto al numeratore, e una dimensione strutturale,

rappresentata dal capitale investito netto al denominatore. Esso, perciò, se posto in relazione con

opportuni termini di confronto, segnala la presenza di squilibri tra volume dell’attività svoltasi

nell’esercizio e dimensioni strutturali.

La redditività delle vendite, al contrario, è un indicatore che misura il rapporto tra il risultato

operativo e valore delle vendite. Esso però è un indicatore influenzabile dalla variabile del grado di

utilizzo della struttura, dato che, tra i componenti negativi del reddito operativo, figurano non solo

i costi variabili ma anche quelli fissi. Soltanto il rapporto tra margine di contribuzione e ricavi netti

esprimerebbe un sintetico indicatore di economicità non direttamente influenzabile dal grado in

cui la struttura viene sfruttata nel corso dell’esercizio.

3.3 L’analisi delle relazioni di causa-effetto che collegano la strategia competitiva

alla redditività operativa

L’analisi delle relazioni causa-effetto sottostanti la redditività considera separatamente i due

termini del rapporto: il reddito operativo e il capitale investito netto.

Determinanti del reddito operativo

Per individuare le determinanti in oggetto occorre innanzitutto distinguere i costi variabili dai costi

fissi per poi determinare il reddito operativo come differenza fra margine di contribuzione

(differenza tra ricavi netti e costi variabili) e costi fissi. Il margine di contribuzione complessivo è

dato dal prodotto del margine di contribuzione medio unitario e il volume di produzione/vendita.

L’analisi del margine medio unitario e il volume di produzione/vendita, ovvero delle due

determinanti del margine complessivo, ci consente di capire quali siano le vie fondamentali da

seguire per migliorarlo. Esse sono:

1. Allargamento della forbice prezzi-costo/prezzi-ricavo;

2. Miglioramento dell’