Riassunto Esame di Strategia Competitiva

Strategia competitiva

La strategia aziendale

La strategia è il disegno che definisce il sistema delle attività aziendali, orientandole verso risultati e obiettivi comuni. Tutte le aziende hanno un disegno che ne definisce le attività. Tuttavia, mentre in alcune esso può essere voluto, in altre può essere la risultante di scelte via via compiute nel corso della vita dell’impresa senza l’intenzione di dotarsi di una strategia. La scelta degli obiettivi verso i quali orientare le attività è la prima importante decisione da prendere quando ci si vuole dotare di una strategia esplicita, atta a indirizzare consapevolmente il corso delle attività.

Se la strategia è efficace, l’azienda raggiunge risultati coerenti con gli obiettivi prescelti. Obiettivi e risultati sono rispettivamente scelti e misurati con riferimento alle stesse variabili. La definizione degli obiettivi è un problema spesso sottovalutato. Spesso, infatti, si presuppone che gli obiettivi aziendali si riconducano semplicemente alla redditività o all’aumento di valore delle azioni. In molti casi, gli obiettivi vengono dati per scontati e, come tali, non sono considerati meritevoli di riflessione; il problema è raggiungerli.

La definizione degli obiettivi produce una serie di effetti a cascata sul modo in cui configurare e orientare le attività. Inoltre, essa riflette un certo modo di guardare all’azienda e al ruolo che essa svolge nel sistema economico, per il soddisfacimento dei bisogni che costituiscono la sua ragion d’essere. I vertici aziendali hanno ampi gradi di libertà nel definire gli obiettivi verso i quali orientare l’azienda. Libertà che si riflette nell’eterogeneità delle strategie aziendali messe in atto. Nelle imprese di successo gli obiettivi aziendali sono definiti in base alle aspettative di tutti gli interlocutori rilevanti con i quali l’azienda si confronta: clienti finali, collaboratori, azionisti e altri stakeholder. L’ordine con il quale sono elencati non deve interpretarsi necessariamente come un ordine di importanza. Tutti gli interlocutori infatti sono a diverso titolo importanti.

Gli azionisti hanno un ruolo fondamentale nella governance aziendale. Precisamente, essi, così come decidono la costituzione dell’azienda, possono disporne la cessazione e, in condizioni di continuità aziendale, esercitano i poteri di governo, a partire dalla nomina dei vertici aziendali. Tali poteri e responsabilità si collegano al fatto che essi sopportano il massimo rischio di perdite. Nel lungo periodo, gli azionisti possono essere soddisfatti soltanto dopo che sia stato assicurato un consistente livello di soddisfazione dei clienti, dei collaboratori e degli altri stakeholder. Realizzare questa condizione è compito tanto più arduo quanto più intense sono le pressioni e le dinamiche competitive. Se questa condizione è verificata, come accade per le imprese di successo, allora gli azionisti possono raggiungere e conservare nel tempo grandi soddisfazioni.

Il diritto al “risultato aziendale” in alcuni casi supera le migliori aspettative. Tutte le imprese producono un triplice ordine di risultati:

• Risultati competitivi, finalizzati alla soddisfazione della clientela servita e al raggiungimento di quote di mercato coerenti con gli obiettivi di occupazione della capacità produttiva e di visibilità e apprezzamento sul mercato di sbocco;
• Risultati sociali, finalizzati alla soddisfazione dei dipendenti e degli altri interlocutori che partecipano alle attività aziendali, assicurando la propria collaborazione e il proprio consenso;
• Risultati economico-finanziari, finalizzati al mantenimento delle condizioni di solvibilità aziendale e alla soddisfazione degli azionisti.

Possiamo affermare che quando sono interpretati con lungimiranza in una prospettiva di medio-lungo periodo, gli obiettivi economico-finanziari presuppongono anche il raggiungimento degli obiettivi competitivi e sociali. Lo stesso può essere detto degli altri obiettivi aziendali. Questo modo di intendere gli obiettivi aziendali produce una serie di conseguenze sulla definizione della strategia aziendale. In particolare:

• Porta a concepire una strategia coerente con questa interpretazione degli obiettivi. La coerenza si ottiene selezionando le alternative strategiche sulla base di obiettivi di miglioramento lungo le tre direzioni indicate, considerate nelle loro interrelazioni dinamiche, anziché sulla base di una sola di esse. Ciò significa guardare alla produzione di valore in una prospettiva più ampia, ricercando opportunità di investimento dove la produzione di valore condiviso con clienti e collaboratori finisce per produrre una redditività maggiore delle iniziative finalizzate alla produzione di valore esclusivamente destinato agli azionisti.
• Si traduce nella definizione di singole attività aziendali conformi con il disegno complessivo e con l’insieme armonico degli obiettivi indicati;
• Determina metodi di responsabilizzazione, di valutazione dei risultati e di controllo coerenti con gli obiettivi così concepiti. Ciò significa che la valutazione del management e della strategia realizzata non si perfeziona sulla sola base dei risultati economico-finanziari trimestrali, ma anche i ragione dei risultati competitivi e sociali e in base ai progressi ottenuti lungo prestabilite direttrici di miglioramento e/o di rinnovamento.

Attività e risultati

Il sistema delle attività è indirizzato al raggiungimento degli obiettivi ed è la determinante dei risultati. Esso è composto da due sottoinsiemi interconnessi: quello delle attività correnti e quello delle attività di set up. Le attività correnti sono rappresentate tipicamente dalle attività di acquisto, produzione e vendita. Queste attività definiscono il posizionamento strategico attuale di un’azienda e rappresentano la determinante principale dei risultati ottenuti nel periodo in cui sono svolte, contribuendo direttamente:

• Alla soddisfazione dei clienti, mediante la produzione e la fornitura di prodotti e servizi di qualità e a condizioni più o meno rispondenti alle loro aspettative;
• Alla soddisfazione dei collaboratori, mediante l’offerta di condizioni di impiego più o meno competitive rispetto alle alternative disponibili, che si riflettono sull’indice di gradimento di cui l’azienda gode sul mercato del lavoro;
• Alla soddisfazione degli azionisti, mediante la produzione di rendimenti azionari più o meno capaci di soddisfare e superare le loro aspettative;
• Alla soddisfazione degli altri interlocutori, mediante l’esercizio della propria attività con maggiore o minore attenzione agli effetti da essa prodotti sulla società e sull’ambiente, dal quale scaturisce un’immagine di azienda più o meno socialmente responsabile.

Le attività di set up pongono le condizioni per lo svolgimento e il rinnovamento delle attività correnti. Queste attività costituiscono il “vettore di rinnovamento strategico” di un’azienda. Esse esprimono pienamente i propri risultati soltanto in tempi successivi rispetto al periodo in cui si svolgono, mentre nel periodo in cui sono svolte generano per lo più investimenti e costi di esercizio. Il rinnovamento, di per sé, non è necessariamente una cosa positiva.

Le attività di set up sono una determinante secondaria dei risultati del periodo in cui sono compiute. Nell’immediato influiscono negativamente sulla redditività e sui risultati economico-finanziari nel loro insieme. Le attività di set up, proprio perché pongono condizioni di svolgimento delle future attività correnti, rappresentano una determinante indiretta dei risultati futuri. Le attività di set up non hanno solitamente natura ripetitiva, ma possono svolgersi una tantum o più volte. Per quanto riguarda i costi generati dalle attività di set up, invece, parte vengono spesati oggi riducendo il reddito operativo; e parte verranno ammortizzati in futuro che aumentano il capitale investito.

Le attività di set up sono destinate a modificare il posizionamento strategico attuale ponendo le condizioni che consentono loro di muovere verso un nuovo posizionamento, che a volte si rivela diverso da quello obiettivo.

Strategia e attività

Nella strategia aziendale trovano espressione:

• Il posizionamento strategico attuale, di cui sono espressione le attività correnti attuali;
• Il posizionamento strategico obiettivo, di cui sono espressione le attività correnti obiettivo;
• Il vettore di rinnovamento strategico, di cui sono espressione le attività di set up, che muovono l’azienda dal posizionamento strategico attuale al posizionamento strategico futuro;
• Le relazioni dinamiche tra posizionamento strategico attuale, vettore di rinnovamento strategici e posizionamento strategico obiettivo.

In sintesi, si tratta delle principali determinanti:

• Delle performance che l’azienda è in grado di assicurare oggi;
• Delle performance che l’azienda sarà in grado di assicurare domani.

Per produrre performance superiori alla media in un certo momento il posizionamento strategico e le attività di cui si compone devono essere caratterizzati da:

• Significativi elementi di unicità rispetto al posizionamento strategico e alle attività delle aziende concorrenti;
• Un elevato livello di coerenza sia interna che esterna:
  • La coerenza esterna presuppone che strategia e attività siano coerenti con le aspettative di clienti e collaboratori, anche alla luce di quello che le altre aziende offrono loro;
  • La coerenza interna presuppone che le attività correnti siano coordinate a sistema in modo tale da rafforzarsi tra loro e da non generare elementi di contraddizione o di inefficienza.

Unicità e coerenza sono entrambe condizioni necessarie affinché la strategia possa dar luogo a performance superiori. Per assicurare il raggiungimento e il mantenimento di performance superiori alla media nel lungo periodo occorre che il vettore di rinnovamento strategico e le attività di set up di cui si compone si basino sia su un quadro realistico dell’evoluzione del mercato e della concorrenza sia su un posizionamento strategico obiettivo caratterizzato da unicità e coerenza. Inoltre devono essere coerenti con il divario che separa il posizionamento strategico obiettivo dal posizionamento strategico attuale; le capacità professionali e la motivazione delle persone che l’azienda è in grado di mobilitare nel progetto di rinnovamento e i vincoli di natura finanziaria con i quali l’azienda si confronta.

Così come le attività di set up definiscono le condizioni di svolgimento delle attività correnti, l’esperienza accumulata mediante le attività correnti pone le premesse per concepire e realizzare le attività di set up. Infatti, le attività correnti producono continuamente: informazioni sui clienti, sui concorrenti e sul posizionamento strategico che possono presentare opportunità di sviluppo o di rinnovamento, stimolare la fantasia e alimentare l’innovazione. Un altro prodotto delle attività correnti è l’esperienza del successo e dell’insuccesso e degli indicatori di performance più o meno soddisfacenti. Questa esperienza può incidere anch’essa sugli orientamenti di chi gestisce le attività e, soprattutto, sulla percezione della necessità di rinnovamento.

Alla base della dinamica della strategia vi stanno i flussi informativi che sono l’origine di relazioni di tipo circolare tra posizionamento e rinnovamento strategico. Ciò alimenta il fatto che le persone responsabili del rinnovamento strategico siano responsabili anche del posizionamento strategico, da qui ne consegue che esse:

• Acquisiscono in modo più o meno strutturato e organizzato le informazioni esterne e interne necessarie per sottoporlo a una revisione critica;
• Valutano con maggiore o minore soddisfazione i risultati che ne scaturiscono;
• Formulano e realizzano con maggiore o minore prontezza i progetti necessari per rinnovarlo, mediante attività di set up concepite e concretizzate in modo più o meno efficace.

Uno dei tratti della strategia è che ciò che si realizza a prezzo di costi e investimenti, anche di grande entità, spesso non è reversibile o modificabile se non sopportando oneri di proporzione analoga o addirittura maggiore. Inoltre, ciò comporta una certa resistenza al cambiamento, che a volte ha radici più di natura psicologica che non finanziaria. Tutto ciò spiega perché uno dei problemi più importanti ai fini del mantenimento di performance superiori è rappresentato dalla capacità dell’azienda di non adagiarsi sui successi acquisiti e di mantenere alta l’attenzione nei confronti di segnali di cambiamento che possono richiedere un rinnovamento più o meno radicale del posizionamento strategico acquisito. Per quanto possano essere efficienti o innovative, se non sono inserite in un sistema di attività unitario, unico e coerente, disegnato dalla strategia, le singole attività non conducono a performance superiori. In conclusione, performance superiori nel lungo periodo si conservano solo assicurando che il sistema delle attività evolva conservandosi nel tempo unico e coerente. Ciò comporta che:

• Quando i concorrenti si dimostrano capaci di imitare l’azienda in alcune attività, l’azienda sia in grado di sviluppare elementi di unicità nuovi, al fine di mantenere o di ampliare la distanza rispetto a chi insegue;
• Quando le aspettative di clienti e dipendenti cambiano o le attività interne prospettano esigenze di rinnovamento, l’azienda sia in grado di reagire in modo rapido e incisivo, modificando il sistema delle sue attività al fine di conservarlo coerente con le aspettative dei clienti e dei dipendenti e con le esigenze di coordinamento e di efficienza interna.

Per quanto riguarda l’impatto dell’esperienza sul miglioramento progressivo del posizionamento strategico, le attività correnti producono continuamente:

• Le informazioni necessarie per concepire e realizzare miglioramenti incrementali, in costanza di posizionamento strategico;
• Il susseguirsi di risultati più o meno soddisfacenti, associati al manifestarsi di condizioni esterne e interne più o meno favorevoli che incidono sulle condizioni di svolgimento delle attività correnti.

Anche in questo caso dalle attività correnti ha origine una relazione di tipo circolare tra posizionamento strategico e rinnovamento, sia pure incrementale, delle attività che lo compongono. Tale relazione è alla base del miglioramento dell’efficienza e si alimenta soprattutto grazie al fatto che le persone responsabili delle attività correnti sono spesso anche in condizione di promuoverne modifiche incrementali. Questa è una delle ragioni per cui alcune aziende che introducono per prime una nuova tecnologia o un nuovo prodotto conservano una posizione di vantaggio rispetto agli inseguitori.

Un altro elemento essenziale della strategia è che una volta che i cambiamenti sono stati introdotti non si ottengono immediatamente i frutti migliori. Occorrono di solito un certo intervallo di tempo e, soprattutto, tanto lavoro affinché le attività correnti arrivino a regime. L’impegno a un continuo miglioramento del posizionamento strategico attuale può accrescere il rischio di inibire la percezione delle esigenze di rinnovamento radicale. L’impegno nel miglioramento incrementale può infatti contribuire a rendere più difficile il cambiamento. Il rischio appare tanto più elevato:

• Quanto più intenso è l’impegno nel miglioramento incrementale;
• Quanto maggiori sono gli investimenti effettuati in passato;
• Quanto migliori sono i risultati ottenuti in passato.

Condizioni che concorrono ad alimentare il convincimento di camminare sulla strada giusta e a rinunciare a metterlo in discussione sottoponendolo a un processo di obiettiva autocritica. Per poter uscire da uno stato di “inerzia strategica” oltre a puntare su quelli che possono essere dei miglioramenti incrementali, l’azienda deve essere soprattutto aperta mentalmente ed obiettiva per quanto riguardano i segnali di cambiamento.

La necessità di rinnovare radicalmente il posizionamento strategico matura per lo più per effetto di condizioni esterne e spesso comincia a manifestarsi mediante segnali deboli. Il ritardo nella reazione a questi segnali deboli può avere conseguenze devastanti. E il ritardo dipende da elementi di natura psicologica più che dagli strumenti di controllo e dalle procedure interne.

Livelli della strategia

Partendo dal presupposto che un’impresa operi in uno o più business, il concetto di strategia va declinato necessariamente su due livelli: quello aziendale complessivo e quello di business. Mentre nel caso di imprese monobusiness questa distinzione non è essenziale. Le imprese multibusiness o multinazionali di fatto svolgono attività diverse contemporaneamente. Ciò richiede la presenza simultanea di strategie di business differenti e di un disegno complessivo che orienti e coordini i sistemi di attività propri di ciascun business. Nell’impresa multibusiness gli obiettivi e i risultati competitivi si definiscono e si misurano a livello dei singoli business, tenendo conto anche dei costi e dei benefici derivanti agli stessi dall’essere parte di un’impresa multibusiness. Nell’impresa monobusiness, invece, si riscontrano risultati e obiettivi competitivi riferiti all’unico business in cui opera l’azienda.