Strategia competitiva - dispensa completa esame generale

ROI e strategie di pricing

1. ROI di vendita maggiori rispetto al prezzo medio dei concorrenti (premium price)

2. Differenza tra i costi medi unitari aziendali e i costi medi unitari dei concorrenti. Il costo incrementale non deve eliminare il vantaggio dato dal premium price.

3. Unicità del valore: prodotto percepito come unico, che crea valore e rispetta le aspettative del target di riferimento.

4. Può essere perseguito se l'azienda fa attività in maniera unica e coerente, in modo da realizzare la value proposition selezionata.

Possibili scelte:

1. Definizione della value proposition: La scelta è associata alle determinanti di unicità del valore percepito. Valore effettivo: il prezzo massimo che il cliente sarebbe disposto a pagare se fosse in grado di percepire in modo perfetto il valore offerto; Valore percepito: il prezzo massimo che il cliente è disposto a pagare in base alla percezione di cui è capace, sulla base delle

Capacità dell'azienda, può essere superiore al valore effettivo.

Determinanti di unicità del valore percepito:

A) Aggiunta di nuovi di valore per il cliente, elementi non offerti dai concorrenti

B) All'aumento del prodotto rispetto ai concorrenti di singole performance

C) All'aumento del prodotto offerto rispetto alla media dei concorrenti di più performance

D) All'immagine elemento tipico di diversi beni associata al consumo di un certo prodotto, consumo, ma rilevabile anche per alcuni beni industriali

E) Alla percezione delle performance del prodotto offerto

2. Definizione del sistema di attività. Determinanti di unicità delle attività dell'azienda più o meno uniche rispetto alle attività dei concorrenti e creano le premesse per l'unicità del valore percepito (es. approvvigionamento di materie prime con determinate caratteristiche)

Per ottenere un prodotto di alta qualità, è necessario considerare diversi fattori: 1. Dimensione: - Economie di scala - Economie di saturazione - Economie di apprendimento 2. Relazioni tra attività: - Integrazione verticale - Collegamenti con altre attività - Interrelazioni con altri business 3. Posizioni di privilegio: - Localizzazione - Fattore tempo - Fattori istituzionali 4. Personalizzazione delle attività 5. Cultura e sistema di controllo prevalenti La definizione della politica di prezzo è un elemento fondamentale da accompagnare alla value proposition. Si possono adottare diverse strategie: - Politica di prezzo selettiva: prezzo molto più alto rispetto a quello medio di mercato, permette di avere quote di mercato limitate. - Politica di prezzo aggressiva: prezzo non molto più alto rispetto a quello medio di mercato, permette di avere quote di mercato elevate. La definizione della politica dei costi è indispensabile per il contenimento dei costi e per ottenere performance superiori alla media del settore nel medio-lungo periodo. I maggioricosti necessari a rendere uniche le attività, non devono compensare il price premium che i nostri clienti. Quando non c'è il ROI, posso valutare la redditività con: - ROS: Reddito Operativo / Vendite Valutazione della strategia: Attività correnti -> posizionamento strategico attuale Attività di set up o vettore strategico -> posizionamento strategico obiettivo Per valutare la strategia è necessario applicare un processo: 1. sulla base dei risultati aziendali che vanno Valutazione del posizionamento strategico attuale: prima misurati e poi spiegati. Risultati: - ROE (si guarda questo perché valutazione a livello aziendale, con economico-finanziari: bilancio somma) - (prendere sempre almeno 2 grado di soddisfazione di clienti, fornitori e azionisti sociali: stakeholder da analizzare) - quota di mercato (assoluta o relativa a concorrenti) in termini di volume o di fatturato; competitivi: brand awareness, grado difedeltà del cliente, grado di soddisfazione del cliente. C'è anche una matrice che mette insieme risultati sociali e risultati competitivi: stessa logica di fondo. Le matrici mi servono a capire quale è la mia situazione attuale e, se è ottima (alto a destra), mi deve far riflettere su come mantenerla, se invece è media, mi permette di capire, in base a dove ho risultati bassi, cosa devo migliorare. Se è bassa, devo cercare di sbrigarmi a cambiare qualcosa sennò rischio di default. Spiegazione dei risultati:

1. Quando vado a fare la valutazione dei risultati devo farla di quelli attuali e di quelli inerziali, ovvero lastima di quelli che avrò in presenza di eventuali variazioni nel settore.
2. Ripercorrere le tappe che hanno portato ad una certa posizione all'interno dell'analisi storica dei risultati: della matrice (tappe di successo o insuccesso) ed analizzare il processo di accumulazione di risorse e competenze distintive.

Analisi di eventuali cambiamenti nel settore, favorevoli o sfavorevoli per l'azienda. - Analisi delle determinanti del successo o insuccesso: a. Per i clienti (risultati competitivi alti = SI), per gli altri stakeholder (risultati sociali), per gli azionisti (risultati economici). b. Competitivo, posizionamento nel sistema degli altri stakeholder, posizionamento nel mondo degli azionisti. Valutare le attese dei vari attori e quello che l'azienda offre, se coincidono il posizionamento strategico è ok. c. Se possiede capacità imprenditoriali, leadership, creatività. Qualità del management. d. Orientamento strategico di fondo: insieme delle idee e valori del CEO, che impattano sulle sue decisioni e quindi sull'azienda, da valutare: "che cosa rappresenta l'azienda per il "CEO", "dove egli la conduce".

“come ve la conduce” (valutare la capacità di guida razionale).

Sostenibilità (difendibilità) del vantaggio competitivo:dipende da:

Di coltà di imitazione:

1. e dal numero delle che rendono unica questa attività.
2. Numero di attività uniche determinanti.
3. (se voglio copiare un’attività, devo copiare anche le attività collegate, ciòCollegamenti tra le attivitàrende ancora più di cile copiarle).
4. dell’impresa di delle attività (es. investimenti inCapacità ra orzare l’impatto delle determinantiR&S).

Vantaggio competitivo di costo:

Più di cile da difendere rispetto ad un vantaggio di prezzo, poiché c’è la possibilità che vi sia solo unleader (quello che ssa il prezzo nel settore), per questo gli altri cercheranno di prendergli quota dimercato, ad esempio innescando guerre di prezzo.

1. N° attività (es. produzione delle

1. Componenti: EdS, Integrazione verticale
2. Coordinamenti tra le attività: attività di produzione caratterizzata dal just in time, gestione dei fornitori
3. Capacità dell'impresa di razionare l'impatto delle determinanti delle attività: collegamenti esterni ed interni, EdS
4. Differenziazione: Sostenibilità del VC di prezzo

Valutare sempre le solite 3 condizioni: numero attività e determinanti, collegamenti tra attività e capacità dell'impresa di razionare l'impatto delle determinanti.

Come fanno le imprese che seguono strategia di differenziazione a mantenere un VC di prezzo?

Razionando le determinanti di unicità del valore percepito (con e anche le innovazioni).

continua)determinati di unicità delle attività (attraverso il miglioramento delle attività).(puntano ad un segmento, ad un'area geografica stretta):

Sostenibilità di strategie di focalizzazione

1. Orientata al vantaggio di prezzo: sempre le solite numero di attività e determinanti, capacità dell'impresa di

Valutare 3 condizioni: raorzare l'impatto delle determinanti e collegamenti tra attività.

Valutare che la e valutare il (ambito troppo strategia sia di erenziata rischio di ipersegmentazione

stretto, segmento troppo piccolo -> non è redditizio, non riesco a recuperare i maggiori costi di

dierenziazione sostenuti rispetto agli altri), cause:

• calo della clientela o crescita dei costi
2. Orientata al vantaggio di costo:

Valutare sempre le solite 3 condizioni: numero di attività e determinanti, collegamenti tra attività e capacità

dell'impresa di raorzare l'impatto delle

determinanti.Il pericolo per queste imprese sono potenziali imitatori che introducono altri elementi di unicità

Dinamiche di settore, cambiamento del sistema competitivo:

Impresa può decidere di cambiare il proprio posizionamento strategico per:

1. decisione del management
2. Dinamiche di settore:cambiamenti dovuti alla di un nuovo settore, dovuta adnascita innovazione nel modo didei clienti da parte di soggetti che ne vedono un’aspettativa puòsoddisfare i bisogni di pro tto,avvenire attraverso:

nuova proposta di valore rende necessario cambiare:

• Attività e risorse
• Posizionamento competitivo (clienti)
• Value proposition per i clienti
Posizionamento nei confronti di investitori in capitale di rischio:
1. Value proposition per gli azionisti
2. Posizionamento nei confronti di stakeholder (collaborazione)
3. Value proposition per gli stakeholder
Arricchimento della value proposition di un prodotto già esistente:
• Cambiamenti dovuti a sono i cambiamenti che alterano:
• Modi che strutturali
• 5 forze di Porter (redditività)
• Catena di fornitura
• Beni complementari
• Mappa dei raggruppamenti strategici
• Cambiamento nelle 5 forze di Porter:
• Potere contrattuale di cambiamenti nei gusti/preferenze dei clienti oppure variazioni nelle clienti: alternative disponibili e del rapporto qualità/prezzo
• Potere contrattuale dei