Appunti di Strategia competitiva

VANTAGGIO BEN COSTRUITO

Quando il valore percepito < valore effettivo PROBLEMI

2. Rapporto tra prezzo equo e prezzo pagato

Il prezzo equo è il prezzo che il consumatore percepisce come in linea rispetto al valore percepito

Il prezzo pagato è il prezzo che viene richiesto, che l'azienda applica al bene o servizio

Il rapporto viene risolto dal fatto che il beneficio rispetto alla condizione di equità (b.e) è dato dal prezzo equo - il prezzo pagato nella condizione in cui prezzo equo > prezzo pagato. Esiste una condizione di equità solo quando facendo la differenza tra equo e pagato riesco ad avere una condizione positiva

CONDIZIONE DEL VANTAGGIO

Se la condizione è che il prezzo pagato > prezzo equo CONDIZIONE DI SVANTAGGIO

Caso Apple

Determinanti di primo livello:

• Design
• Facilità d'utilizzo
• Materiali
• Software/sistema operativo
• Connessione con altri dispositivi Apple
• Apple Store

consulenti

• Determinanti di secondo livello:
  • Gestione della rete network
  • sviluppatori di contenuti
• Network di fornitori
• Sviluppo di hardware e software
• Progettazione e design dei prodotti
• Vendita dei contenuti e dei prodotti
• Promozione dei prodotti Apple
• Gestione personale
• Esistenza del vantaggio competitivo

1. ROI superiore alla media andiamo ad analizzare altri dati quantitativi–che ci danno una proxy perché non abbiamo il dato del business degli smartphone.

   Nel 2015 Apple ha generato da sola quasi il 90% del reddito operativo complessivamente prodotto da lei e dai competitor (circa 60,5 miliardi di euro su un totale di 68 complessivamente prodotti).

   53% dei ricavi

   Il ROS = 43,6% ed è superiore a quello dei singoli concorrenti Apple ha una redditività superiore a quella dei concorrenti

2. P > P concorrenti

   Il prezzo di vendita è 749$ per un Iphone 6s plus comparato con gli altri modelli del mercato che vengono venduti: 276,2$ (lenovo)

comunità locale, i fornitori, gli enti istituzionali..Il meccanismo corretto per rilevare i risultati è quello di incrociarli a due a due attraverso delle matrici.

Risultati competitivi

2. Spiegazione dei risultati

Analisi storica

• Determinanti del successo/insuccesso di un'azienda
1. Capacità di generare valore: rispetto agli azionisti, i clienti finali e gli stakeholder
2. Qualità del posizionamento strategico e la qualità delle relazioni con gli interlocutori: guardo la posizione nel settore e la natura delle relazioni
3. Orientamento strategico dell'impresa (OSF)
• Valori e competenze dei vertici aziendali
• Che cosa l'azienda rappresenta per il fondatore/imprenditore/A.D
• Dove la conduce (la mission)
• Come la conduce

Il meccanismo di valutazione della strategia viene fatto per arrivare ad un cambiamento. L'ultimo step è la capacità di saper comunicare che cosa si sta facendo. Si utilizza lo strumento di valutazione della strategia per arrivare ad una rappresentazione della strategia di business, operante in quel momento.

Caso Birra Poretti

Appartiene a Carlsberg, con sede in Danimarca. Poretti ha il suo Headquarters vicino a Varese.

Attività di set up:

• Attività innovazione prodotto birra
• Attività innovazione tecnologica spillatura

Attività correnti:

• Attività di testing

RISORSE:

Bene tangibile: laboratorio

Bene intangibile: brevetti

Competenza: sui difetti della birra

Posizionamento strategico obiettivo:

• passaggio da microbirrificio a birrificio industriale
• essere la più artigianale tra le birre industriali
• Sostenibilità del vantaggio

Vi sono dei passaggi da seguire per poterlo valutare:

Leadership di costo:

• Numero di determinanti
coinvolte (è più sostenibile un vantaggioo dove sono state attivate tante determinanti) Quali sono difficili da imitare (interrelazioni, economie di scala,o collegamenti, apprendimento) Capacità di rafforzare l’impatto delle determinantio Differenziazione (ambito ampio e settore ristretto)  Numerosità delle determinanti (sono tanti gli elementi cheo contribuiscono a fornire un prodotto/servizio unico? primo esecondo livello) Capire la capacità di rafforzare l’impatto delle determinanti dio primo e secondo livello(tre modi: investire sull’innovazione continua; continuomiglioramento delle attività; agire sul pricing) Focalizzazione orientata al vantaggio di prezzo  Rischio di ipersegmentazioneo Focalizzazione orientata al vantaggio di costo  Rischio di confrontarsi con una strategia simileo ESISTE LA SOSTENIBILITA’ DEL VANTAGGIO DI ILLY La strategia dinamica Fare strategia dinamica significa: Guardare al futuro Cercaredi mercato, dei bisogni dei clienti o delle tecnologie disponibili che rendono necessario un cambiamento nel settore. Questo può comportare l'ingresso di nuovi concorrenti, l'uscita di aziende dal settore o la ristrutturazione delle imprese esistenti. Estinzione: quando il settore non è più in grado di soddisfare i bisogni dei clienti o di generare profitti sufficienti. Questo può essere causato da cambiamenti radicali nel mercato, dall'obsolescenza delle tecnologie o da una saturazione del settore. Dinamiche di business Def: sono i cambiamenti che l'azienda stessa deve affrontare per rimanere competitiva nel mercato. Cambiamento strategico: è un cambiamento nella strategia aziendale che può essere necessario per adattarsi alle nuove condizioni di mercato o per sfruttare nuove opportunità di crescita. Questo può includere l'espansione in nuovi mercati, l'introduzione di nuovi prodotti o servizi, la diversificazione delle attività o la ristrutturazione dell'organizzazione aziendale. In conclusione, le dinamiche di settore e le dinamiche di business sono entrambe importanti per il successo di un'azienda. È fondamentale monitorare e comprendere queste dinamiche per adattarsi ai cambiamenti e per cogliere le opportunità che si presentano nel mercato.strutturali di un settore ad opera di soggetti interni od esterni Es: deregolamentazione delle linee aeree; divieto della pubblicità delle sigarette È necessario capire l'impatto della modifica su tutti gli attori coinvolti con l'utilizzo delle 5 forze: a. capire se ci sono cambiamenti nei rapporti di forza contrattuale nei confronti dei clienti - forza contrattuale di singole persone b. cambiamenti nei rapporti di rivalità/collaborazione con i concorrenti - guerra di prezzo (variazione negativa) - da commodity a specialty (variazione positiva per il settore) c. cambiamento nei rapporti di sostituzione - es: supermercato 24/ tratta Milano – Roma con l'arrivo dei treni alta velocità d. cambiamenti nei rapporti con i potenziali entranti e. cambiamenti nelle catene di fornitura - cambia il rapporto nella supply chain (più distante o più vicino al cliente finale) f. cambiamenti nei rapporti con i clienti
1. produttori dei beni complementari
2. cambiamenti nei raggruppamenti strategici

Estinzione: venir meno delle opportunità di profitto

Es: settore dell'hi fi (casse acustiche)

Cambiamento strategico

Def: variazione significativa del posizionamento strategico di un'azienda all'interno di uno o più business

Deriva da: cambiamento delle attività correnti e di conseguenza delle attività o di set up cambiamento delle condizioni ambientali esterne

Il cambiamento può avvenire in due contesti diversi:

1. avvio un nuovo business: investimento o acquisizione
2. all'interno di business esistenti: creare attività correnti nuove rispetto a quello che esiste o attività correnti nuove rispetto al proprio business, oltre alle attività di set up nuove

Cirque du soleil

1. Profitto in decrescita: storicamente si riusciva ad andare a apri, al contrario di oggi
2. Problema di stagionalità
3. Basso costo manodopera (si elimina perché
problema della stagionalità è stato quello di diversificare l'offerta e di adattarsi ai bisogni dei clienti sempre meno soddisfatti. Alcune delle soluzioni adottate sono state: - Introduzione di spettacoli tematici: i circhi hanno iniziato a creare spettacoli basati su temi specifici, come ad esempio il circo degli animali, il circo dei clown, il circo dell'acrobazia, ecc. In questo modo, si è cercato di attirare un pubblico più specifico e di offrire una maggiore varietà di spettacoli. - Collaborazioni con altre forme di intrattenimento: i circhi hanno stretto collaborazioni con altre forme di intrattenimento, come ad esempio il cinema, il teatro e la televisione. Questo ha permesso di creare spettacoli più completi e di offrire al pubblico una maggiore varietà di esperienze. - Attenzione ai temi animalisti: a causa delle crescenti preoccupazioni per il benessere degli animali, i circhi tradizionali hanno dovuto adattarsi e ridurre l'utilizzo di animali negli spettacoli. Alcuni circhi hanno addirittura deciso di eliminare completamente gli animali dalle loro performance, concentrandosi su altre forme di intrattenimento. - Sfruttamento delle nuove tecnologie: i circhi hanno iniziato a utilizzare le nuove tecnologie per migliorare l'esperienza degli spettatori. Ad esempio, sono stati introdotti schermi giganti, luci speciali e effetti speciali per rendere gli spettacoli più coinvolgenti e emozionanti. In conclusione, il circo tradizionale ha dovuto affrontare diverse sfide per adattarsi ai cambiamenti dei gusti e delle esigenze del pubblico. Grazie a soluzioni innovative e alla diversificazione dell'offerta, i circhi sono riusciti a rimanere rilevanti e ad attirare un pubblico sempre più ampio.