Appunti di Strategia competitiva

Strategia competitiva

La strategia competitiva è la ricerca di un posizionamento unico e vantaggioso mediante un sistema di attività uniche e coerenti. Il posizionamento è fatto di due cose: dove si opera, ovvero in quali mercati, con quali clienti e con quali prodotti; e dal come si opera dove il come significa con quali attività.

Unicità

Unicità: le attività devono sempre essere uniche (il prodotto può essere sia unico che non unico). L'unicità caratterizza sempre le attività delle aziende di successo e caratterizza solo a volte anche il prodotto. L'unicità è una condizione necessaria ma non sufficiente, occorre anche la coerenza esterna e interna.

Es: Ferrari ha attività uniche e prodotto unico; Ryan Air ha attività uniche a cui però non corrisponde un servizio unico.

Cosa succede se non sono unico?

Caso particolare: In caso di concorrenza perfetta non c’è unicità né nel prodotto, né nelle attività.

Coerenza esterna: con il cliente. Se non c’è coerenza si rischia di sostenere costi per essere unici che non sono poi ripagati dai "guadagni".

Coerenza interna: tra attività. Fa sì che le singole attività si parlino le une con le altre rafforzandosi a vicenda. Le attività sono quindi perfettamente coordinate. Affinché si abbia il vantaggio è necessario che le attività siano coerenti con le aspettative del cliente e tra di loro.

Vantaggioso: tale da produrre un ROI (risultato operativo/capitale investito) superiore alla media del settore nel medio-lungo periodo. Può avvenire grazie:

• Vantaggio di prezzo: un prezzo molto più alto e un costo non altrettanto più alto; dato un prezzo medio e un costo medio si ottiene un margine con il vantaggio di prezzo. Es: Ferrari.
• Vantaggio di costo: dato un prezzo medio e un costo medio si ottiene un margine con il vantaggio di costo. Es: Ryan Air.

Le attività

Tra le attività primarie individuate dalla catena del valore di Porter troviamo: la logistica in entrata, le attività operative, la logistica in uscita, il marketing e le vendite e i servizi. Troviamo poi, tra le attività di supporto: gli approvvigionamenti, lo sviluppo della tecnologia, lo sviluppo delle risorse umane e le attività infrastrutturali.

Noi adottiamo una visione diversa che distingue due categorie di attività:

• Attività correnti (acquisto, produzione e vendita): quelle che definiscono il posizionamento strategico attuale. Sono attività che generano ricavi e costi oggi. Es: FIAT introduzione della Panda, della 500.
• Attività di set up (rinnovamento degli acquisti, della produzione e delle vendite): quelle che rinnovano il posizionamento strategico. Generano costi e investimenti oggi, però daranno origine alle attività correnti di domani e quindi anche ai ricavi e costi di domani. Es: Auto elettriche, attività che daranno origine alla nuova jeep, alla nuova Panda.

Tanto più una società oggi spende per le attività di set up, tanto più investe e genera costi in conto esercizi. Però queste attività domani daranno origine ai ricavi. Le attività di set up, quando rinnovano il posizionamento strategico, non necessariamente lo migliorano. Esistono attività di rinnovamento strategico che talvolta lo peggiorano, si possono avere cambiamenti in peggio perché magari la strategia è sbagliata. Posso avere cambiamenti che esprimono una strategia giusta ma realizzata male.

Es: Arna è stato un insuccesso dell’Alfa Romeo. È l’espressione di un cambiamento strategico, che volevi portare la qualità Alfa Romeo a un livello basso, che è stato un totale insuccesso.

Il vantaggio competitivo deriva dalle attività di set up. Le attività correnti sono tendenzialmente ripetitive ma questo non vuol dire che si ripetano in modo indifferenziato perché scaturisce sempre un certo livello di migliore grazie all’efficienza; le attività di set up posso dire che sono relativamente uniche e non ripetitive.

Attività - risulti

Strategia attuale

Partendo da un certo posizionamento strategico attuale fatto da attività correnti attuali che producono risultati economico-finanziari attuali (nel senso che danno origine a ricavi e costi). Le attività correnti attuali sono la determinante principale dei risultati attuali.

Abbiamo poi una direzione strategica o vettore strategico che è fatto dalle attività di set up attuali (determinante indiretta dei risultati futuri) che producono costi di set up e investimenti che condizionano negativamente i risultati economico-finanziari attuali. Le attività di set up sono la determinante secondaria dei risultati attuali.

Il posizionamento strategico target: l’azienda parte con l’idea di raggiungere un certo target salvo poi trovarsi in un posizionamento strategico futuro diverso perché il target di partenza risulta inarrivabile. Tale posizionamento è implicito nella direzione strategica.

Strategia futura

Viceversa, la direzione strategica attuale porta al posizionamento strategico futuro che sarà fatto dalle attività correnti future che genereranno i risultati economico-finanziari futuri attraverso ricavi e costi futuri. Con il posizionamento strategico futuro si avranno anche delle attività di set up future che genereranno a loro volta costi di set up e investimenti tali da incidere negativamente sui risultati economico-finanziari futuri (vettore strategico futuro).

Quando valuto la strategia non posso considerare solo Porter perché non capisco cosa si farà domani. Devo capire oggi cosa sta succedendo per preparare il domani.

Risorse

Le risorse sono legate al concetto di attività. Permettono lo svolgimento delle attività e ne sono condizionate. Le possiamo distinguere in due categorie:

• Beni: tangibili o intangibili.
• Competenze: capacità di svolgere le attività.

Possono avere, per destinazione:

• Il patrimonio commerciale legato al marketing e alle vendite.
• Il patrimonio tecnologico.
• Il patrimonio finanziario.
• Il patrimonio imprenditoriale e manageriale.

Beni tangibili: Negozi, Impianti e macchinari, Liquidità, Sistemi gestionali, Centri logistici. Beni intangibili: Marchi, Brevetti, Reputazione presso la clientela, Portafoglio di clienti, Accordi con terzi. Competenze/Capacità di svolgere le attività: Di mercato, Di sviluppo prodotti, Capacità di gestire la produzione, Capacità di gestire le relazioni finanziarie, Competenze di direzione, Capacità di gestire le acquisizioni (M&A).

Caso Ford

Posizionamento strategico di Ford

Dove prodotto: unico prodotto standard e semplice. Clienti: quanto può spendere nel 1909 e nel 1925? Nel 1909 us850$ rispetto a us1500$; nel 1925 us260$. Mercati: più ampio possibile, anche geograficamente. Nel 1909 e nel 1925 sono rispettivamente 10.000 pezzi e 2 milioni di pezzi.

Come

Attività correnti:

• Acquisto
• Produzione
• Vendita

Integrazione verticale: Catena di montaggio, Rete di vendita ampia. Lega speciale di acciaio. Integrazione verticale. Prime forme di promozione. Operai non qualificati. Mansioni semplificate (pubblicità con attori). Produzione ripetitiva. Iperefficienza (economie di scala).

Attività di set up:

• VENDITA: Creazione di una rete di concessionari, Accordi con le case cinematografiche, Vendita a rate, Sviluppo di politiche di prezzo aggressive.
• ACQUISTI: Concezione di un rapporto diverso con gli operai sia dal punto di vista economico che dei servizi, Scounting dei fornitori, Mansioni ridotte con costi bassi.
• PRODUZIONE: Introduzione del nastro trasportatore, Introduzione nuove attività, Acciaio prodotto all’interno.

Record di produzione nel mondo delle vetture ancora insuperato. Manager europei ancora vanno negli Stati Uniti a visitare il museo Ford. È considerato uno dei più grandi casi di successo ma allo stesso tempo di insuccesso. Tempo 1: consumatore "semplice". Tempo 2: consumatore "sofisticato" coerente con il consumatore di oggi. Tra il 1909 e il 1925 la linea di produzione passa da 10.000 pezzi a 2.000.000 di pezzi: questo ci lascia immaginare quante attività di set up sono state implementate per generare attività correnti.

Se introduciamo la dimensione del tempo quando passiamo dal consumatore semplice a quello sofisticato, quello che da un grande successo diventa un grande insuccesso. La Ford modello T che aveva identificato qualcosa di unico nel senso positivo del termine, diventa ancora qualcosa di unico ma in senso negativo.

Che cosa è successo?

I gusti dei consumatori sono cambiati. Il gusto semplice è stato sostituito da uno più sofisticato e le funzioni essenziali non bastavano più.

Ma come si passa dal successo all'insuccesso?

Si dice che il successo abbia in sé il seme della propria distruzione. Se ho avuto un grande successo con un posizionamento, questo posizionamento ha generato delle attività di set up che hanno introdotto dei rinnovamenti. Esiste un circolo virtuoso tra le attività correnti e quello di set up con le quali migliori le attività correnti.

Ma esiste anche un circolo vizioso nel quale i successi passati inibiscono la percezione delle necessità di cambiamento. Le persone, vedendo il grande successo, si sentono onnipotenti, pensano che anche se i consumatori cambieranno passerà ancora tanto tempo prima di risentire gli effetti negativi.

Il problema della percezione delle necessità di cambiamento è un fatto puramente intellettuale oppure no?

Non è solo un problema intellettuale, esistono invece degli elementi di natura emotiva. A inibire la percezione sono dunque i risultati passati da un lato, ma dall’altro c’è anche "lo spettro delle conseguenze possibili". La semplice contemplazione delle conseguenze può fare paura a molte aziende. In linea generale il successo passato non aiuta mai!

La principale conclusione su uno studio sui grandi manager americani che hanno fallito è che per chi occupa posizioni di vertice e ottiene successi è facile che dal modello strategico vincente tragga la conclusione erronea di poter essere sempre vincente. Ma alle volte i settori cambiano in modo talmente forte che non rimane nulla.

Colui che parte con numeri piccoli e con un focus sulle innovazioni cavalca l’onda di un consumatore crescente e chiaramente non ha "lo spettro delle conseguenze". La strategia come il disegno che orienta le attività aziendali verso risultati e obiettivi comuni che a livello di business si traduce nella ricerca di un posizionamento unico e vantaggioso tramite un insieme di attività correnti e di set up.

Analisi di settore

A cosa serve l’analisi di settore? Serve a capire una delle due determinanti della redditività aziendale. La redditività aziendale è espressa come ROI (reddito operativo/capitale investito) (P - CVU) x Q – CF/ capitale investito.

Le due determinanti della redditività aziendale sono il settore e la strategia. Porter ha pubblicato un articolo sulla redditività per vedere come si manifesta da un settore all’altro (vedi grafico sulle slide: la media del RO per 25 anni). Si vedono settori sopra il 40% e settori sotto il 6%.

Studio i settori perché talvolta ci sono delle condizioni che non facilitano la redditività (es: trasporto aereo) ma allo stesso tempo per capire come mai ci sono aziende tipo Ryanair che in Europa ha sempre guadagnato bene. Per dire che il settore è importante anche la strategia è importante. Nel determinare la redditività tra un settore e un manager, è sempre meglio scegliere un settore dove si guadagna.

Redditività media di un settore

La posso osservare rispetto ad altri settori ma anche nella filiera. Es: il settore dei soft drinks ha una redditività molto più alta della media (37,6% contro il 14%). Il soft drink è sì maggiore della media ma è ancora più alto degli imbottigliatori di soft drink che si fermano ad una redditività dell’11%. È curioso perché gli imbottigliatori sono dei partners ad esempio della Coca Cola. Anche all’interno di un settore che guadagna, le aziende possono avere momenti migliori e momenti peggiori.

Come la redditività cambia nel tempo

Nei diversi settori emerge come la redditività nel tempo non cambia eccessivamente. Fermo restando le differenze tra un settore e l’altro conta molto anche il punto in cui l’azienda riesce a posizionarsi nel settore.

Come la redditività varia da un’azienda ad un’altra

Modello delle 5 forze

Minaccia dei potenziali entranti, Rapporto di forza rapporti di rivalità/collaborazione tra concorrenti in senso stretto, Rapporto di forza contrattuale con i fornitori, Rapporto di forza contrattuale con i clienti, Minaccia dei produttori di beni sostitutivi (es: Trenitalia e Alitalia sulla tratta Milano – Roma).

Studiamo le cinque forze per vedere come impattano sul ROI.

Il potere contrattuale dei clienti

Forza1. Forza contrattuale dell’azienda cliente:

• L’importanza del bisogno soddisfatto legata all’impatto che l’attività può avere sui costi e l’impatto che può avere sulle attività (attività di consumo o attività di produzione). Es: se compro un servizio molto importante per il soddisfacimento del mio bisogno (attività di consumo).
• Le alternative disponibili che si riconducono a loro volta a due fattori ulteriori:
• Tempi, costi, rischi della “conversione”.
• Natura delle alternative disponibili.
• Rinuncia all’acquisto
• Produzione diretta
• Ricorso a concorrenti o a produttori di beni sostitutivi

Forza2. Forza negoziale delle persone coinvolte nell’acquisto (buyer):

• Le doti individuali intelligenza, coraggio e capacità personali.
• Esperienza passata.
• Il sistema di incentivi.
• La posizione che può essere più o meno forte nell’organizzazione. Es: le case farmaceutiche hanno la possibilità di non calcolare il costo di prodotto, allora la forza del buyer è nulla. Ora le case farmaceutiche, oltre ad impostare sistemi di calcolo analitico, hanno assunto i buyer dalle case automobilistiche.

La forza negoziale delle aziende si compone con la forza negoziale di chi compra.

Modalità di esercizio della forza contrattuale

• Rapporti interpersonali (buyer del cliente - venditore dell’azienda venditrice). Posso avere rapporti consolidati nel tempo che determinano modi diversi di esercizio della forza contrattuale.
• Percezione di equità della transazione. Una persona a fronte di una convenienza totale a compiere l’operazione può essere condizionata in un senso o nell’altro da una sorta di rigetto emotivo nei confronti di un’operazione che percepisce come non equa dal suo punto di vista.
• Divisione del valore creato tra fornitore e cliente (l’idea di comprare un prodotto dove il fornitore guadagna troppo rispetto al cliente, anche se in astratto l’operazione è conveniente, potrebbe comunque essere percepita iniqua).
• Percezione della divisione del valore (il valore può essere diviso a vantaggio del fornitore ma finché questa cosa non viene percepita dall’altra parte, il problema rimane secondario).

Il potere contrattuale dei fornitori

Modalità di esercizio della forza contrattuale

Le modalità di esercizio della forza contrattuale rimangono inalterate.

Forza

1. Forza contrattuale dell’azienda fornitrice, dipende da:

• L’importanza della relazione commerciale, valutata come: impatto che il prodotto può produrre sui margini del produttore o incide sulle referenze che possono incidere sul margine di domani.
• Alternative disponibili. Rinuncia ai volumi, Sostituzione del cliente/aumento dei clienti attuali, Sostituzione con nuovi clienti.

Forza2. Forza negoziale delle persone coinvolte nella vendita:

• Doti individuali intelligenza, coraggio, capacità interpersonali.
• Esperienza pregressa.
• Sistema di incentivi.
• Posizione più o meno forte nell’organizzazione.

Rapporti di rivalità/collaborazione

Collaborazione: rapporti di forza del produttore sono maggiori di quelli del cliente. Rivalità: rapporti di forza “vinti” dal cliente.

1. Unicità del prodotto che dipende da:

• Elementi tecnici.
• Elementi immateriali (Brand).
• Costi di riconversione.

2. L’importanza delle quote di mercato legata a:

• Struttura dei costi. *Nel settore della birra un aumento dei volumi genera una riduzione dei costi.
• Politiche e tradizioni aziendali.
• Caratteristiche del top management.

3. Utilizzo della capacità produttiva (rimane un’incognita nel settore della birra).

• Attuale.
• Prospettica.