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Il successo del caso Ford
Nel successo del caso Ford, non si ha una mera attività produttiva: è molto importante l'integrazione dei dipendenti, ossia il cosiddetto "ambiente sociale", che circonda il sistema di attività. Quando si esamina l'ambiente sociale si esamina il bisogno del personale come quello dei clienti. Il bisogno del personale (Stakeholder Value Proposition) è superiore a quello dei clienti, poiché essi non solo hanno bisogno di un mezzo di locomozione, ma anche di sentirsi parte degli Stati Uniti (erano per lo più immigrati) e del "Sogno Americano".
Il bisogno dei clienti (Customer Value Proposition) veniva soddisfatto dalle caratteristiche stesse del modello T: semplice, affidabile, economica e standard. La soddisfazione dei bisogni dei clienti portava a risultati positivi a livello competitivo (quote di mercato) e a livello economico-finanziario. Tali risultati portano a un consolidamento del sistema di attività.
Bisogna quindi osservare il sistema di attività indagandone la coerenza con l'ambiente esterno e interno.
La coerenza del sistema del periodo Ford in esame è buona e porta anche a risultati sociali positivi.
RICCARDO BURLANDO 1
Ford è un'azienda con un unico business (business: sistema di attività di cui si è responsabili), il sistema di attività comprende "attività correnti" e "attività di set up":
- Approvvigionamento di materie prime (acciaio) superata da quella successiva!
- Produzione di materie prime (acciaio al vanadio)
- Produzione pneumatici
- Produzione e assemblaggio del modello T
- Attrezzaggio dei macchinari
- Vendita del modello
- Progettazione del modello T
- Attività di scouting nuovi fornitori
- Attività di scouting nuovi concessionari
Le attività devono essere formattate utilizzando tag html.
specificatamente riferite al business in oggetto, in questo caso il modello T. Questo sistema supera nettamente il modello di Porter (derivato da quello di McKinsey). Secondo il modello della catena di valore, attività primarie e di supporto sono volte a ottenere un margine (ROI=RO/CI)
Attività correnti e di setup
Le attività correnti e di setup portano all'ottenimento di risultati economico-finanziari. A seconda dell'attività e del periodo temporale in cui viene svolta si hanno differenti impatti delle attività sui vari risultati.
RISULTATI E/F ATTUALI RISULTATI E/F FUTURI
Attività Correnti attuali Determinante principale
Attività Setup attuali Determinante secondaria Determinante indiretta
Attività Correnti future Determinante principale
Attività Setup future Determinante secondaria
Risorse
Ci sono vari modi di classificarle. Usando l'esempio Ford: Patrimonio Manageriale Commerciale e Tecnologico Finanziario
imprenditoriale
Asset Tangibili Negozi Impianto, Denaro Sistemi diMagazzini Macchinari gestioneStrutture per
RICCARDO BURLANDO 2logistica Accordi diReputazioneMarchio Ford collaborazionBrevetti c/o laIntangibili Reti eCopyright comunitàcommerciali Reputazionefinanziaria del gruppoCapacità di Capacità diCapacità di Competenze gestire networking,servizio al impiantistich l’equilibrio coordinazionCompetenze distintive cliente e, di finanziario e e e direzioneCompetenze produzione di relazionarsi delle risorsedi marketing massa con umaneinvestitoriCollegamento risorse e attivitàLe attività sono variabili flusso che sfruttano e collegano le risorse (variabili stock). L’attivitàdi produzione e assemblaggio usa certe risorse come gli impianti e i macchinari per produrre eassemblare a livello industriale. Questa attività a sua volta permetterà di sviluppare specifichecompetenze impiantistiche e di produzione di massa
(un'altra risorsa). Questo circolo virtuoso permette di migliorare la produzione e ridurre i costi. A questo punto magari l'azienda brevetta le competenze e ottiene un'ulteriore risorsa, che genera competenze distintive. L'idea è che il sistema circolare attività-risorse funzioni per ottenere dei risultati economico/finanziari.
Strategia Business, Strategia Aziendale e risultati
Vi sono risultati e indicatori significativi diversi a seconda che il tipo di strategia sia di business e aziendale.
Business
- Risultati Competitivi
- Quota di mercato
- Grado di soddisfazione dei clienti
Aziendale
- Risultati Economico/Finanziari
- ROI
- ROE
- ROS
- Soddisfazione degli attori sociali (stakeholders)
*Relativa rispetto al leader di mercato
**Tranne i clienti
Analisi del sistema competitivo
Serve per comprendere il territorio in cui opera l'azienda, l'ambiente e i protagonisti, ma anche le strategie dominanti. È un prerequisito.
Parte dalla struttura del sistema competitivo, che porta a una certa condotta delle imprese, a seguito di tale condotta nasce la performance. Le condotte sono rappresentate dalle strategie competitive.
Lo schema appena illustrato è l'impostazione classica. La nuova impostazione (1979) vede da un lato la struttura del settore e dall'altro la strategia competitiva, e i risultati nascono dalla congiunzione di queste due determinanti che non nascono collegate.
L'indicatore per misurare la redditività del settore → ROI medio: media della redditività delle aziende che compongono il settore. In quest'ottica è anche importante la variabilità del ROI rispetto alla media (varianza).
Il settore ha quattro direttrici di analisi:
- Le 5 forze di Porter: potere contrattuale nei confronti dei clienti, potere contrattuale nei confronti dei fornitori, rivalità (o cooperazione) dei concorrenti diretti, minaccia di prodotti sostitutivi.
influenza chi. Nel caso della birra c'è un bivio sotto i produttori di birra, la GDO e la distribuzione ho.re.ca.
Nel secondo caso (consumo fuori casa) il valore percepito è maggiore, nel primo caso (consumo in casa), bisogna ricordare il discorso dell'imbottigliamento, non trascurabile nel processo di produzione. Le attività svolte nel primo caso sono di più, e i costi sono quindi più alti. In conclusione, la birra venduta tramite il canale ho.re.ca. è molto più redditizia rispetto a quella venduta tramite la GDO.
Nell'analisi della supply chain si vedono le varie attività svolte, chi fa cosa e chi è il "regista" di tutta la catena.
Analisi dei raggruppamenti strategici RICCARDO BURLANDO 4 è rivolta a identificare i gruppi di aziende che all'interno di un medesimo settore perseguono strategie simili, ovvero puntano sulle medesime opzioni strategiche. Ha come obiettivo primario analizzare le
opzioni strategiche dei concorrenti che esprimono "barriere allamobilità" interne al settore. I raggruppamenti strategici rappresentano gruppi di imprese che sono esposte in modo omogeneo alle 5 forze competitive. Ciò implica che raggruppamenti diversi sono esposti in modo differente in relazione alle cinque forze competitive, per tale motivo la redditività e le prospettive delle imprese sono differenti a seconda del raggruppamento di cui fanno parte. Per organizzare la mappa dei raggruppamenti strategici è importante selezionare due determinanti coerenti con il settore e la misurazione delle performance. Le strategie competitive di base Per avere una performance superiore al settore, si possono seguire 3 strategie di base: - Leadership di costo - Differenziazione - Focalizzazione (orientata al vantaggio di costo o di prezzo) Queste strategie dipendono da due scelte: vantaggio competitivo di costo/prezzo e ampiezza dell'ambito competitivo. Avere unVantaggio competitivo vuol dire avere un ROI superiore alla media del settore nel medio-lungo periodo. Tale ROI può essere fondato sul prezzo o sul costo.
Prezzo: in questo caso si ha un prezzo superiore alla media (premium price), che permette di avere un differenziale di prezzo rispetto al prezzo medio del settore positivo. Ovviamente il prezzo deve essere superiore al Δcosto, in modo tale da generare reddito. La condizione base è che il valore percepito sia abbastanza alto da giustificare il prezzo.
Costo: in questo caso si ha un costo unitario inferiore a quello di tutti gli altri del settore. La riduzione del prezzo rispetto ai concorrenti (Δprezzo) deve essere inferiore al differenziale di costo (Δcosto). Anche qui la condizione base è che il valore percepito dai clienti giustifichi il prezzo più basso dovuto a costi più bassi ("Anche se il prodotto non ha x caratteristiche, queste non mi servono").
RICCARDO
BURLANDO 5
In entrambi i casi il sistema di attività deve essere la base in termini di unicità e coerenza, sia interna sia esterna. valore percepito > prezzo > costo.
In generale, si ha un vantaggio competitivo quando:
NB: non si ha un vantaggio competitivo se il prodotto è molto apprezzato ma il ROI non è superiore a quello medio di settore.
Per definire l'ambito competitivo bisogna considerare varie dimensioni:
- Numero di segmenti serviti, segmenti che si dividono per
- Tipi di clienti
- Canali
- Localizzazione
- Ampiezza gamma di prodotti/servizi
- Grado di integrazione verticale
- Articolazione delle attività a livello geografico
- Livello di diversificazione correlata
Non basta
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