Strategia aziendale, Economia e organizzazione aziendale

Strategia d'impresa

Fare significa prendere un insieme di decisioni finalizzate a creare valore economico, ossia il valore che un potenziale compratore sarebbe disposto a pagare per acquisire l’impresa.

Livello corporate

Le decisioni prese a questo livello riguardano le aree di business nelle quali competere. Solitamente risponde a domande come: in quali business operare?, quali risorse allocare?, quale struttura organizzativa dare all’attività?

Livello business unit

Le decisioni prese a questo livello riguardano le modalità con le quali si compete nella specifica area di business. Si avrà quindi una propria strategia, un proprio mercato, propri concorrenti e una “mission” distinta da quella delle altre BU.

Livello funzionale

Le decisioni prese a questo livello riguardano le modalità di funzionamento di singole funzioni aziendali.

Decisioni strategiche

Le decisioni che si possono prendere si dividono poi in decisioni strategiche (elevato impiego di risorse, impatto a lungo periodo e difficilmente reversibili) e decisioni tattiche (impatto a lungo periodo, ma con un intervallo temporale minore rispetto a quello delle decisioni strategiche, e facilmente reversibili). (Su Internet esistono anche le decisioni operative che sono le decisioni che sono prese tutti i giorni in tempi rapidi, come rispondere a un cliente).

Business unit

Ogni Business Unit (BU) è caratterizzata dai seguenti elementi:

• Un certo prodotto / servizio o una categoria omogenea di prodotti / servizi.
• Un determinato insieme omogeneo di clienti e bisogni.
• Una determinata area geopolitica.

Le decisioni strategiche che vengono prese a livello di BU riguardano:

• Quale output considerare (quali prodotti / servizi, quali clienti / bisogni, quali aree geopolitiche).
• Quale modello di business attuare, ossia quali modalità organizzative-gestionali considerare per raggiungere gli obiettivi.

Per prendere queste decisioni occorre innanzitutto raccogliere informazioni sul contesto esterno e interno all’azienda e queste informazioni, per quanto riguarda il contesto esterno, possono essere prese seguendo il modello di Porter.

Modello delle 5 forze competitive

Il modello delle 5 forze competitive (di M. Porter) è uno strumento che permette di analizzare un settore valutandone e comprendendone la redditività. Maggiore è la redditività di un settore, maggiore è la sua attrattività e quindi maggiore sarà la pressione competitiva. Tale redditività dipende principalmente dall’azione di 5 forze competitive, che sono:

• Concorrenti del settore = ossia le imprese che si trovano già nello stesso settore di mercato.
• Fornitori = coloro cui l’azienda acquista le MP e i semilavorati per il ciclo produttivo (possibilità d’integrazione a valle).
• Clienti = i destinatari dell’output ossia i rivenditori e i centri di distribuzione (possibilità d’integrazione a monte).
• Potenziali entranti = soggetti che potrebbero entrare nel mercato in cui opera l’azienda.
• Produttori di beni sostitutivi = soggetti che immettono sul mercato dei prodotti diversi rispetto a quelli venduti dall’azienda ma che soddisfano, in modo diverso, lo stesso bisogno del cliente/consumatore.

Concorrenti diretti

Sono quelle imprese che operano sullo stesso mercato e nello stesso settore della nostra azienda.

• Concentrazione = può essere ALTA (poche imprese) o BASSA (molte imprese).
• Differenziazione = prodotti o servizi molto simili inducono il cliente a scegliere in rapporto al prezzo più conveniente. Differenziando i propri beni dalla concorrenza sarà possibile avere un vantaggio competitivo.
• Costi fissi = costi che non variano al variare del volume produttivo.
• Capacità in eccesso = l’eccesso di capacità produttiva rispetto alla domanda comporta un abbattimento dei prezzi per intensificare la richiesta.
• Aumento della domanda.
• Mutuazioni cicliche della domanda.
• Barriere all’uscita = elementi che portano le imprese a restare nel settore, come delle barriere statali.

Clienti

I clienti dell’azienda possono esercitare un potere contrattuale sulla stessa, tale da influenzarne il comportamento. Questo potere contrattuale può dipendere da:

• Peso del prodotto sulla spesa totale del cliente = più l’acquisto di un certo prodotto pesa sull’importo totale della mia spesa, tanto più cercherò di far abbassare il prezzo di questo prodotto.
• Grado di preferenza per varietà e qualità = indica quanto mi piace il prodotto. Se il prodotto comincia a piacermi sempre di più, anche se aumenteranno il prezzo non m’importerà.
• Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori.
• Costi di spostamento per gli acquirenti = a causa del costo elevato preferisco subire che cambiare.
• Informazioni degli acquirenti = se il cliente è informato a dovere sa quanto effettivamente mi viene a costare la produzione del prodotto quindi se cerco di farci troppa cresta questo preferisce cambiare.
• Capacità degli acquirenti di integrazione a monte = il cliente decide che invece di rivendere i prodotti di qualcun altro produrrà gli stessi prodotti ma con un suo marchio.