Strategia aziendale, Economia e organizzazione aziendale

CLIENTI

3 – = i destinatari dell’output ossia i rivenditori e i centri di distribuzione (possibilità d’integrazione a

monte);

POTENZIALI ENTRANTI

4 – = soggetti che potrebbero entrare nel mercato in cui opera l’azienda;

PRODUTTORI DI BENI SOSTITUTIVI

5 – = soggetti che immettono sul mercato dei prodotti diversi rispetto

quelli venduti dall’azienda ma che soddisfano, in modo diverso, lo stesso bisogno del cliente/consumatore;

CONCORRENTI DIRETTI

Sono quelle imprese che operano sullo stesso mercato e nello stesso settore della nostra azienda.

- CONCENTRAZIONE = può essere ALTA (poche imprese) o BASSA (molte imprese); (?????)

- DIFFERENZIAZIONE = prodotti o servizi molto simili inducono il cliente a scegliere in rapporto al prezzo

più conveniente. Differenziando i propri beni dalla concorrenza sarà possibile avere un vantaggio

competitivo;

- COSTI FISSI = costi che non variano al variare del volume produttivo;

- CAPACITA’ IN ECCESSO = l’eccesso di capacità produttiva rispetto alla domanda comporta un

abbattimento dei prezzi per intensificare la richiesta;

- AUMENTO DELLA DOMANDA

;

- MUTUAZIONI CICLICHE DELLA DOMANDA;

- BARRIERE ALL’USCITA = elementi che portano le imprese a restare nel settore, come delle barriere

statali. Intensità conc. Attrattività Redditività potenz.

Se CONCENTRAZIONE ↑ ↓ ↑ ↑

Se DIFFERENZIAZIONE ↑ ↓ ↑ ↑

Se COSTI FISSI ↑ ↑ ↓ ↓

Se CAPACITA’ IN ECCESSO ↑ ↑ ↓ ↓

Se AUMENTO DELLA ↑ ↓ ↑ ↑

DOMANDA

Se MUTUAZIONI CICLICHE ↑ ↑ ↓ ↓

Se BARRIERE ALL’USCITA ↑ ↑ ↓ ↓

CLIENTI

I clienti dell’azienda, possono esercitare un potere contrattuale sulla stessa, tale da influenzarne il comportamento.

Questo potere contrattuale può dipendere da:

- PESO DEL PRODOTTO SULLA SPESA TOTALE DEL CLIENTE = più l’acquisto di un certo prodotto

pesa sull’importo totale della mia spesa, tanto più cercherò di far abbassare il prezzo di questo prodotto,

se già costa poco chissene);

- GRADO DI PREFERENZA PER VARIETÀ E QUALITÀ = indica quanto mi piace il prodotto. Se il

prodotto comincia a piacermi sempre di più, anche se aumenteranno il prezzo non m’importerà;

- DIMENSIONE E CONCENTRAZIONE DEGLI ACQUIRENTI RISPETTO AI FORNITORI ;

- COSTI DI SPOSTAMENTO PER GLI ACQUIRENTI = a causa del costo elevato preferisco subire che

cambiare;

- INFORMAZIONI DEGLI ACQUIRENTI = se il cliente è informato a dovere sa quanto effettivamente mi

viene a costare la produzione del prodotto quindi se cerco di farci troppa cresta questo preferisce

cambiare;

- CAPACITA’ DEGLI ACQUIRENTI DI INTEGRAZIONE A MONTE = il cliente decide che invece di

rivendere i prodotti di qualcun altro produrrà gli stessi prodotti ma con un suo marchio; Attrattività settore

Potere dei clienti Redditività settore

Se PESO SULLA SPESA TOTALE ↑ ↑ ↓ ↓

Se GRADO DI PREFERENZA ↑ ↓ ↑ ↑

Se DIMENSIONE E ↑ ↑ ↓ ↓

CONCENTRAZIONE

Se COSTI DI SPOSTAMENTO ↑ ↓ ↑ ↑

Se INFORMAZIONI DEGLI ↑ ↑ ↓ ↓

ACQUIRENTI

Se CAPACITA’ D’INTEGRAZIONE A ↑ ↑ ↓ ↓

M.

POTENZIALI ENTRANTI

L’entrata nel mercato di potenziali concorrenti dipende dalle barriere all’entrata; quanto più elevate sono, tanto più

difficile sarà l’ingresso di nuovi competitors. Alcune di tali barriere possono essere:

- ECONOMIE DI SCALA = la dimensione raggiunta dalle imprese in termini di produzione, permette loro

di abbattere i costi e farà si che nuovi concorrenti abbiano difficoltà nell’inserirsi;

- VANTAGGI DI COSTO ASSOLUTO = vantaggi che l’impresa ha nell’essere entrata per prima;

- FABBISOGNO DI CAPITALE = l’ammontare del capitale necessario ad entrare nel settore;

- DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTO ;

- CANALI DI ACCESSO ALLA DISTRIBUZIONE = numero dei fornitori di materie prime o semilavorati;

- BARRIERE GOVERNATIVE E LEGALI ;

- RISPOSTA ATTESA DEI PRODUTTORI CONSOLIDATI = le imprese già all’interno del settore

potrebbero reagire ad una mia potenziale entrata;

Minaccia nuovi entranti Redditività Attrattività

Se ECONOMIE DI SCALA ↑ ↓ ↑ ↑

Se VANTAGGI DI COSTO ↑ ↓ ↑ ↑

ASSOLUTO

Se FABBISOGNO DI CAPITALE ↑ ↓ ↑ ↑

Se DIFFERENZIAZIONE DEL ↑ ↑ ↓ ↓

PRODOTTO

Se CANALI ALLA DISTRIBUZIONE ↑ ↑ ↓ ↓

Se BARRIERE GOVERNATIVE E ↑ ↓ ↑ ↑

LEGALI

Se RISPOSTA ATTESA DEI ↑ ↓ ↑ ↑

PRODUTTORI

PRODUTTORI DI BENI SOSTITUTIVI

Se nel mercato esistono dei produttori di beni sostitutivi, e tali prodotti/servizi sono molto simili per qualità e prezzo

al prodotto/servizio realizzato dall’impresa, questo costituirà una minaccia della quale bisognerà tener conto nella

formulazione di una strategia. Infatti il cliente sarà indotto facilmente a cambiare qualora il rapporto qualità-prezzo

sia praticamente equivalente; viceversa rimarrà fidelizzato nel caso di caratteristiche differenti o costi elevati.

- PROPENSIONE DEGLI ACQUIRENTI NEI CONFRONTI DI PRODOTTI SOSTITUTIVI ;

- PREZZI DEI PRODOTTI SOSTITUTIVI ; Minaccia di nuovi Redditività Attrattività

entranti

Se PROPENSIONE AI PRODOTTI ↑ ↑ ↓ ↓

SOSTITUTIVI

Se PREZZI DEI PRODOTTI ↑ ↓ ↑ ↑

SOSTITUTIVI

FORNITORI

Se i fornitori hanno forti poteri contrattuali (come fornitori unici o monopoli) allora in quel settore di mercato la

redditività sarà minima.

Se invece i fornitori sono sostituibili tra loro allora la redditività è massima.

Il MODELLO DI PORTER tuttavia ha alcuni LIMITI e sono:

- Difficoltà di determinare una valutazione di sintesi;

- Poco adatto a situazioni in rapida evoluzione (siccome è un modello statico);

- Non tiene conto dell’innovazione tecnologica;

- Non sempre è facile distinguere i confini del settore;

- Non tiene conto del fatto che le imprese operanti in un settore possono contribuire a modificarne le

caratteristiche;

Ovviamente il modello delle 5 forze competitive di Porter non è l’unico infatti ne esistono diversi e tra i più

importanti si cita:

- MODELLO DI SCHUMPETER = ritiene che l’analisi strategica debba essere incentrata

sull’innovazione tecnologica, vista come un processo continuo di “DISTRUZIONE CREATRICE” infatti

l’innovazione distrugge i vecchi metodi e le vecchie tecnologie e porta alla creazione del nuovo.

- MODELLO DI D’AVENI = ritiene che l’economia è sottoposta a veloci cambiamenti a causa del

fenomeno chiamato IPERCOMPETIZIONE, ossia il processo che vede una continua produzione di nuovi

vantaggi competitivi e la distruzione, obsolescenza o neutralizzazione di quella degli avversari

sconvolgendo lo status quo dei concorrenti.

- TEORIA DEI GIOCHI = modello importante per l’aver introdotto e scoperto il VANTAGGIO DELLA

COLLABORAZIONE e l’EQUILIBRIO DINAMICO, ossia quel punto in cui nessuno può migliorare il

proprio risultato modificando solo la propria strategia, ed è quindi vincolato alle scelte degli altri. Nessuno

ha quindi interesse a cambiare strategia.

- MODELLO DI COMPETIZIONE BASATO SULLE RISORSE E SULLE COMPETENZE =

ritiene che la competizione si giochi sulla capacità delle imprese di sviluppare e mantenere risorse e

competenze distintive.

Inoltre sono anche importanti Hamel e Prahalad che hanno creato l’ALBERO DELLE COMPETENZE. (vedi

appunti)

DECISIONI STRATEGICHE

L’analisi del contesto esterno e di quello interno porta a prendere delle decisioni strategiche (a livello di B.U.).

Queste decisioni riguardano essenzialmente due elementi:

- SCELTA DELLA FONTE (PRINCIPALE) DI VANTAGGIO COMPETITIVO , che può essere il

puntare sul costo piuttosto che sulla differenziazione del prodotto/servizio;

- SCELTA DELL’AMBITO COMPETITIVO , che può essere l’intero settore o solamente un segmento

all’interno di esso. COSTO DIFFERENZIAZIONE

INTERO SETTORE Leadership di costo Differenziazione

SEGMENTO Focalizzazione (di nicchia) basata sui costi Focalizzazione (di nicchia) sulla

differenziazione

INTERO SETTORE – COSTO = IKEA, H&M, LIDL

INTERO SETTORE – DIFFERENZIAZIONE = Nike, Audi, Thun, Apple, Rayban, Coca-cola (si differenzia da

aranciate o gassose)

SEGMENTO – COSTO = Mc Donald (solo panini), RyanAir (solo voli a corte tratte), Tezenis (solo intimo)

SEGMENTO – DIFFERENZIAZIONE = Lamborghini, Gucci, Alfa Romeo, il mondo del lusso in generale, LIUC

FONTI DI VANTAGGIO DI COSTO

- ECONOMIE DI SCALA = si hanno quando un aumento degli input produttivi genera un aumento degli

output più che proporzionale.

La curva d’economia di scala mostra che all’aumentare della Q, nel lungo periodo, i costi medi

diminuiscono. Tuttavia oltre un certo livello di Q, i costi medi ricominciano a salire a causa dell’aumento

della difficoltà gestionale. La curva è formata dall’inviluppo delle curve dei costi medi di breve periodo,

ossia è la curva che unisce tutti i punti di minimo delle curve dei costi medi di breve periodo. (Proseguire

sul quaderno causa grafici e formule)

- ECONOMIE DI APPRENDIMENTO = sono riduzioni di costo unitario dell’output prodotto derivante

dall’incremento della produzione cumulata. Ossia all’aumentare della Q cumulata, diminuisce il Costo

Medio Unitario. Ciò avviene grazie all’alto livello di specializzazione, coordinamento e organizzazione del

lavoro che consente di: 1) diminuire il tempo di lavoro (energia, stipendi); 2) diminuire gli scarti; 3)

diminuire le difettosità.

vantaggi vanificati 1) 2)

Questi vengono però a seguito di: innovazione tecnologica; perdita di know-

; 3)

how a causa dell’assunzione del proprio personale da parte di concorrenti reverse engineering del mio

4)

prodotto da parte dei concorrenti; “informazione” tra clienti e fornitori.

- GRADO DI UTILIZZO DELLE RISORSE = capacità di saturarele risorse disponibili, aumentando

così l’efficienza.

- INNOVAZIONE DI PROCESSO = permette di ottenere vantaggi di costo se migliore il rapporto

output/input. Per fare ciò è necessario un miglioramento di automatizzazione e l’ideazione di un processo

che diminuisca la quantità d input necessaria al ciclo produttivo.

- MIGLIORAMENTI NELLA PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO = Sviluppo di tecniche atte

alla diminuzione del costo del prodotto. Per