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Storia economica (storia delle società per azioni), 1 parziale

Appunti presi durante le lezioni del professor Fumi corso Storia economica delle società per azioni. contenuti solo della prima parte del corso per sostenere il parziale. Appunti basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. dell’università degli Studi Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Storia economica delle Società per azioni docente Prof. G. Fumi

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-un mercato concorrenziale

-necessità di cooperazione: nel mercato stupite se si osservano i primi tentativi di controllo della concorrenza

attraverso accordi di cartello in risposta all’assetto fortemente oligopolistico e competitivo delle imprese. Nel 1870

venne istituita una federazione tra compagnie che gestivano le stesse tratte ferroviarie, con la quale vennero fissate

le: la ripartizione dei profitti, le procedure di controllo e le sanzioni.

-riesplode la concorrenza(anni 80): in quanto la stabilità del sistema era precaria ed era molto vantaggioso

disattendere gli accordi(mancanza di fiducia e comunanza di intenti tra competitor). Nel 1887 l’Interstate commerce

act rifiutò il riconoscimento ai cartelli ferroviari e li dichiarò illegali. Si ebbero le prime inefficienze operative,

l’indebitamento e la dipendenza dalle banche

-razionalizzazione del sistema ferroviario americano(anni 90): lo Scherman Antitrust Act intervenne a definire linee di

condotta simili per tutto il sistema industriale statunitense. Molte società ferroviarie indebitate finiscono per essere

controllate dalle banche, che impongono:

 piani di risanamento e di riorganizzazione (2/3 della rete = divisi in 25 grandi sistemi regionali, 1/3 della rete

= altre linee di minor traffico gestite da circa 1700 compagnie)

 La capitalizzazione dei debiti (aumenti di capitale e prestiti obbligazionari)

-imprese private e monopolio naturale (diverso dal monopolio legale): Idea del monopolio naturale, si incomincia ad

ammettere che in certi settori si possa assistere a fenomeni di concentrazione o monopolio. Per ragioni tecnologiche,

elevatezza degli investimenti o struttura dei costi, un certo settore dei servizi o dell’industria è caratterizzato da

economie si scala(risparmi dei costi di produzione) tali da rendere più efficiente la presenza di una sola impresa.

Quindi monopolio su concessione pubblica che concede regolando le tariffe.

-In Europa anche nazionalizzazioni: In Europa l’impresa pubblica è meglio.(In Italia dopo l’unità del 1961 si assiste ad

una proliferazione delle società, nel 65 viene introdotta la legge dei grandi gruppi in cui lo stato concede a 5 grandi

gruppi la costruzioni delle ferrovie( dura 20 anni), al termine di questi 20 anni concede questo diritto 3 grandi società

in il vincolo però che il controllo è dello stato ma al momento del rinnovo c’è uno sciopero dello clientela, si

nazionalizzano le ferrovie per il fallimento dei mercati.)

L’EVOLUZIONE DELL’IMPRESA COMMERCIALE(1850-1950)

La rivoluzione della distribuzione dal secolo XIX

Verso la fine dell’800 i nuovi sistemi di trasporto e comunicazione hanno rapidamente messo in moto la

trasformazione di interi settori dell’economia a partire dalla distribuzione delle merci.

- Sviluppo dei trasporti e della logistica (sviluppo canali artificiali, trasporti su terra come ferrovie con

applicazione della macchina a vapore sui battelli ecc.) che permettono un potenziamento della rete dei

trasporti e un aumento dei volumi di merci trasportati e della velocità.(molte merci prima non erano

trasportate lontano perché i costi di trasporto erano elevati, venivano utilizzati solo per merci che non

esistevano su quel territorio come le spezie o la seta).

- Si riducono così i tempi e l’incidenza dei costi di trasporto sui costi finali(nasce il trasporto regolare con

un timetable preciso)

- aumenta perciò la concorrenza perché costava di meno trasportare le merci: nuovi collegamenti e nuovi

centri di interscambio. Fino a quel momento il commercio di lunga distanza pesava pochissimo sul

sistema economico generale.

- Comunicazioni (= informazioni, influenze culturali); Introduzione del telegrafo, si sviluppano le

telecomunicazioni necessarie per il trasporto ferroviario in sicurezza(con il tempo questo mezzo verrà

usato anche per il trading finanziario, comunicazioni cartacee, dagli anni 70 dell’800 introduzione del

telefono, radio, diffusione dei giornali (crescita delle testate e dei lettori). 16

Le comunicazioni hanno influenze culturali importanti e spingono all’omologazione

- Espansione demografica; crescita domanda e consumi. Siamo nel pieno del processo di transazione

demografica (la mortalità, in particolare quella infantile si riduce sistematicamente), livello di

urbanizzazione alto, la popolazione dipende dal mercato

- Monetizzazione crescente dell’economia: crescono i redditi e crescono perciò i consumi che potano a :

 Dilatazione degli scambi:Idea di un mercato mondiale, di allargarsi e non limitarsi solo al

mercato locale. Iniziano le interdipendenze tra paesi.(in Inghilterra vengono aboliti tutti i vincoli

di commercio con l’estero, l’idea era quella di favorire le importazioni da pesi non industriali in

modo tale che esse si sarebbero aperte alle loro esportazioni, visto che il loro mercato interno

era ormai saturo.)

 Riorganizzazione della distribuzione e dei mercati

 Nuove imprese e strumenti della distribuzione commerciale

Le nuove reti di trasporto e comunicazione trasformarono in profondità il mondo dell’industria. Nel decennio 1870

vennero inoltre sviluppate innumerevoli innovazioni che coinvolsero diversi settori come quelli meccanico, chimico ed

elettronico(inscatolamento e il packaging).

Questo complesso di innovazioni, definito seconda rivoluzione industriale, si distinguevano dalla precedente fase di

cambiamento industriale perché coinvolgeva volumi produttivi maggiori ma anche per il ritmo di cambiamento molto

più rapido. La combinazione delle nuove tecnologie con la regolarità, i grandi volumi e l’aumentata velocità di

trasferimento dei beni prodotti resa possibile dai nuovi sistemi di trasporto consenti ai grandi impianti industriale di

sviluppare nuovi processi e di adattarli alla produzione e a costi unitari molto inferiori rispetto a quelli sostenuti dalla

piccola fabbrica.

Il vantaggio competitivo derivava da:

 Perseguimento di consistenti economie di scala

 Riduzione dei costi di produzione e distribuzione per grandi volumi di merci

 Economie di diversificazione

LA «SECONDA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE» (o seconda "onda" industriale)

Diffusione dell’industrializzazione.

Passaggio dei second comers (in particolare la Germania) dall’emulazione della GB all’elaborazione di nuove

tecnologie(con la prima rivoluzione industriale I settori strategici erano il tessile e la siderurgia)

 Nuova siderurgia dell’acciaio: non utilizzando altiforni a carbone ma utilizzando altiforni elettrici, così anche i

paesi più piccoli di carbone poterono dotarsi di altiforni, solo più piccoli. (“ciclo integrale” mediante forno

Martin-Siemens, convertitore Bessemer…) diventa un prodotto a basso costo

 Derivati

Primi passi dei motori a combustione interna e sottoprodotti del petrolio

 Grande sviluppo della chimica applicata all’industria e all’agricoltura con fertilizzanti azotati, prodotti

farmaceutici e coloranti (in Germania chimica, in Italia Farmacia)

 Nascita di nuovi settori (elettrosiderurgia, galvanoplastica …)

Queste nuove tecnologie permettono di poter utilizzare economie di scala.

Una nuova organizzazione del lavoro e dell'impresa

Il “sistema americano di produzione” (da metà ‘800) (America perché avevano abbondanza di minerali, di fiumi che

collegano sia il nord con il sud a anche ovest con est, territorio vastissimo che diversamente in Europa non era

disponibile, politica di attrazione dall’esterno): 17

- riorganizzazione del lavoro e parcellizzazione dei compiti (American manufacturing system); il principio di

produrre per parti intercambiabili, produzione perciò di ogni parte del prodotto finale estremamente

standardizzata. Obiettivo di ottenere le singole parti perfettamente intercambiabili. Sono gli ingegneri

meccanici che organizzeranno in questo modo le imprese.(esempio Colt fabbrica di fucili)

- macchine utensili specializzate lavorazioni di precisione, standardizzazione del prodotto,

intercambiabilità delle parti. un solo modello uguale per tutti

- produzione in grande serie; la produttività negli USA infatti è molto più alta rispetto all’Europa (utilizzo

macchine, standardizzazione ecc.). è permessa anche perché i mercati a differenza di quelli europei non

erano limitati o locali.

- Divisione dei compiti che vengono parcellizzati

- Nasce la figura dell’ingegnerie, ovvero un professionista che modifica il modo di produrre

Grande impresa ha dunque successo, ma era adatta all’America per tante motivazioni, che in Europa non valevano.

Il dualismo settoriale e le condizioni per il successo:

Aumenta il «dualismo settoriale»

Impatto molto minore della seconda «onda» industriale sugli altri settori ad alta intensità di lavoro (toccati da

cambiamenti tecnologici importanti ma meno drastici)

imprese e stabilimenti medi e piccoli prevalgono nell’industria tessile e dell’abbigliamento, lavorazione del legno,

editoria, industria conciaria, …)

Gli effetti dell'avvento di grandi imprese integrate

 Fortissimi investimenti: aumentano le barriere all'entrata e aumentano le tendenze oligopolistiche (poche

grandi imprese che competono sui mercati mondiali)

 Organizzazione accentrata e piramidale: impresa plurifunzionale accentrata o unitaria - U-Form)

- ufficio centrale (che coordina, valuta, pianifica)

- dipartimenti funzionali accentrati (produzione, acquisti, “del traffico”, finanziario, risorse umane...)

- servizi di staff (manager «che lavorano dietro le scene»: relazioni di lavoro, relazioni pubbliche e con gli

azionisti, R&D …)

 Chiari percorsi gerarchici di autorità (di line) e sistema di controlli

 Autonomia e stratificazione del management

Ogni manager executive gode di autonomia decisionale in un segmento funzionale importante (es.

POSDCORB = Planning, Organizing, Staffing, Directing, CoOrdinating, Reporting and Budgeting)

 Innovazioni gestionali (es. separazione costi fissi da costi variabili; concetto di ROI; …)

 Investimenti nel marketing, nella logistica, ecc.

 Spec.> IGM: nuove competenze e figure manageriali

 Resta però un comando fortemente centralizzato = spesso CdA e management coincidono (= supervisione

quotidiana dei membri del CdA) anche se il nucleo decisionale varia (USA = Comitato esecutivo del CdA; D =

Consiglio di gestione; GB: Managing Directors)

Organizzazione complessa, ma poco flessibile Crescenti problemi di coordinamento, dispersione di informazioni,

decisioni errate da parte dall'unico centro decisionale a causa della conoscenza limitata tanto più che seguono

ulteriori investimenti per creare:

 una propria rete commerciale (per acquisti e vendite)

 più unità produttive (impresa multiunitaria) e anche all'estero (multinazionale)

-Nei comportati(abbigliamento, tessile, lavorazione del legno) in cui i processi di meccanizzazione erano

 più semplici 18

 le macchine affiancavano il lavoro umano senza però sostituirlo(alta intensità di lavoro)

= né i volumi né la velocità dei processi produttivi avevano subito un drastico cambiamento in quanto

l’innovazione tecnologica era rappresentata dal perfezionamento e dalla messa a punto dei macchinari già in uso,

ma non portava alla realizzazione di grandi impianti capaci di potenti economia di scala.(Gli stabilimenti produttivi

restarono di piccole e medie dimensioni)

-Nei settori in cui gli imprenditori furono abili a sfruttare i vantaggi delle nuove tecnologie della seconda rivoluzione

industriale, le grandi imprese si diffusero rapidamente in concomitanza con l’introduzione delle innovazioni.(industria

petrolifera, di produzione di zucchero whisky, alcol)

 Aumenta la capacità produttiva

 Si riducono i costi attraverso le economie di scala

 Si cominciarono ad aumentare le dimensioni dei sistemi produttivi e a modificare la struttura della fabbrica

 Si incrementa l’uso dei combustibili fossili

 Si perfezionano i macchinari e si trasferisce l’attività in grandi impianti

Il «triplice investimento» della grande impresa

1. Della produzione in grande scala: ossessione alla grande dimensione, le grande aziende per ottenere economie di

scala e di diversificazione doveva raggiungere un elevato livello di produzione che richiedeva però un iniziale

investimento nei settori avanzati in quanto le imprese dovevano sostenere elevati costi fissi necessari a mantenere

operativi gli impianti(più elevati rispetto ai settori ad alta intensità di lavoro) e potevano essere compensati solo

attraverso l’utilizzo degli stabilimenti.

Solo il completamento delle moderne reti di trasporto e comunicazione insieme alle innovazioni organizzative e

tecnologiche hanno reso possibile la realizzazione e il mantenimento dei cicli produttivi veloci e continui in alcuni

settori.

2.Della distribuzione di massa integrata alla produzione(integrazione a valle) : per rendere effettive le economie di

scala e di diversificazione, le imprese hanno dovuto raggiungere un alto livello di integrazione verticale(a valle e a

monte) per mantenere un costante processo produttivo, evitando ogni ostacolo o ritardo nell’approvvigionamento o

nella distribuzione.

Quando i canali di distribuzione hanno cominciato a perdere convenienza, divenne necessario per le grandi imprese

un ulteriore investimento nelle attività di distribuzione verticalmente integrate.

Nuova catena distributiva:

Età preindustriale: piccoli produttori e grandi

manifatture(sistema della protoindustria), agricoltori e

fabbricanti a domicilio

 Tempi lunghi

 molti intermediari

 alti rischi(soprattutto con merci deperibili)

 Alti costi prima di arrivare ai dettaglianti(empori o

botteghe urbane che fanno da interfaccia al cliente

finale)

 L’intermediario tipico si occupava della commercializzazione di merci provenienti da diversi produttori

sfruttando la grande varietà di merci che gli permetteva di mantenere più bassi i costi di marketing e

distribuzione rispetto a quelli che avrebbero dovuto sostenere i produttori di una singola linea di merci(non

possibile dopo) 19

In Europa persisteva una realtà di mercati piccoli, frammentati e nazionali con gusti, tradizioni e infrastrutture

diverse, basati sull’autoconsumo e sul commercio con le imprese locali.

Su questa catena molto frammentata si sviluppa l’idea di accentrare da parte delle imprese grossiste in particolare

negli Stati Uniti in cui il mercato nasce come un grande mercato nazionale poi sta all’impresa conquistarlo.(unione est

e west coast). Si verifica così l’affermazione di grandi imprese commerciali americane.

Imprese grossiste

 Specializzate in una sola gamma di merci (cereali, cotone…)

 Gestiscono alti volumi di merci intermediate in quanto i prodotti vengono esportati dall’altra parte del

mondo. (possono operare strategie di riduzione dei prezzi poiché baipassano gli intermediari, puntano a

collegare direttamente produttore con il consumatore finale)

 Acquistano a proprio rischio (merci inevase)

 Operano direttamente nei luoghi di produzione e nei mercati di sbocco, utilizzando largamente la

ferrovia

 Prezzi più vantaggiosi e tempi più brevi

BORSE MERCI (sono dei luoghi dedicati a determinate tipi di merci che mettono in contatto produttori locali e grossisti

lontani)

Rete di acquisto e vendita

Uffici e rappresentanti (commessi viaggiatori) nei centri principali

 Diffondono nuove tecniche di vendita anche nel commercio al dettaglio

 Forniscono all’azienda anche informazioni sui mercati: tecniche di monitoraggio della domanda

 Catalogo di vendita anziché campionario

Innovazioni nelle tecniche di vendite

 Esposizioni dei prodotti nei magazzini

 I nuovi prodotti richiedono strutture di distribuzione rinnovate e l’utilizzo di competenze specifiche nel

marketing e nella commercializzazione, la personalizzazione delle caratteristiche di ogni articolo richiedeva

specifiche conoscenze sulle modalità di vendita, installazione e manutenzione(anche specifiche strutture di

trasporto e deposito)(servizi offerti dagli industriali ma non dai grossisti)

 Marchi commerciali particolari

 Inserzioni pubblicitarie sui giornali locali

L’efficienza aziendale non è cercata tanto negli elevati margini unitari (alti prezzi) quanto:

- Nella eliminazione dei passaggi intermedi:si cominciarono ad aprire filiali di proprietà della società e

punti vendita gestiti direttamente per offrire al pubblico i servizi necessari

- Talvolta nel controllo del processo produttivo (= alcune lavorazioni in proprio, oppure laboratori terzisti)

- Nella maggior velocità di rotazione delle scorte in magazzino (grazie ai bassi prezzi)

- accresciuto volume degli affari

In questo modo ha minori costi finanziari ed accresce il numero degli affari, il risultato è che in certi settori economici

il mercato si semplifica. La decisione di internalizzare la distribuzione presentava un vantaggio per le società, perché

garantiva un afflusso di informazioni relative ai gusti, alle preferenze e alle esigenze dei consumatori

L’organizzazione aziendale:

Il settore commerciale comincia ad influire anche sul settore della produzione. 20

Con questi investimenti, le imprese andarono incontro a una trasformazione strutturale relativa all’assunzione di

personale in diversi dipartimenti:

- Dipartimento vendite

- Dipartimento acquisti

= importanza dei buyers (talvolta provenienti dal mondo della produzione): acquisiscono un’autonomia

notevole (capireparto)

= definiscono le caratteristiche standard della produzione, i prezzi e le quantità di acquisto e vendita, i

nuovi beni(accurata programmazione dei flussi di materiali per i vari impianti)

- Dipartimento spedizioni

= cura i rapporti tra fornitori e dettaglianti; si occupa dei magazzini;

cura tariffe e servizi ferroviari

- Dipartimento crediti e riscossioni

= Alla politica dei bassi margini unitari si accompagnano elevata liquidità e bassi oneri finanziari, per

effetto di:

 pagamento in contanti

 drastica riduzione dei termini di pagamento concessi alla clientela = 20 gg “netto”, 10 gg con sconto;

(anche se da fine 800 i termini tornano ad allungarsi; necessità di informazioni sulla solvibilità del cliente)

 Riduzione delle esposizioni attraverso un’accurata selezione dei clienti, si escludono coloro che rischiano di

non essere in grado di pagare gli acquisti

 facile sconto delle carte commerciali (cambiali, tratte) sul mercato bancario

Nuove tipologie d’impresa al dettaglio legate alla forte espansione dei mercati e dei consumi urbani:

a) sviluppo della rete del commercio al minuto (negozi; prime catene di negozi …) promosso dai

dettaglianti(modificano la propria organizzazione per poter intercettare i consumatori): spesso avevano

cominciato offrendo prodotti alimentari, erano diventati centri di smercio al dettaglio per il consumo

popolare e avevano sottratto importanti quote di mercato ai piccoli rivenditori tradizionali grazie alla

possibilità di operare economia di scala e di diversificazione.

b) produttori agricoli e industriali: creano propri canali di approvvigionamento e di commercializzazione al

dettaglio(essi sono lontano e hanno le proprie esigenze)

c) nascita dell’impresa di distribuzione al dettaglio di massa

d) case di vendita per corrispondenza

Empori e grandi magazzini (magazzini a reparto, grands magasins, department stores …)

= ridurre quasi a zero il numero degli intermediari eliminando i grossisti

– nascono in Europa(precisamente a Parigi) ~ metà Ottocento, ma forte sviluppo soprattutto negli Usa

– sorgono inizialmente su iniziativa degli stessi grossisti (che diversificano l‟attività nel commercio al

dettaglio), successivamente nascono anche su iniziativa dei commercianti al dettaglio (che allargano gamma e

volume degli articoli)

– specialmente articoli nel settore tessile, dell’abbigliamento, dei casalinghi per la borghesia

– organizzazione aziendale e criteri di gestione come le imprese grossiste

– Innovazioni nelle tecniche di vendita: Vendita in contanti e senza dilazioni, entrata libera, prezzi fissi, vasto

assortimento di beni

 

alta liquidità acquisto in contanti dai fornitori

– Alti volumi d‟acquisto

 politica del basso prezzo (talora “prezzo unico” diversamente dai prezzi nei negozi al dettaglio in cui erano

oggetto di contrattazione) e saldi (vendite promozionali a prezzi ribassati)

– Annunci pubblicitari, affiches nascita di agenzie pubblicitarie

= una straordinaria macchina di velocizzazione della distribuzione 21

– Relazioni del dipartimento stores:

 A monte:integrazione a monte(come i grossisti)

= produzione in proprio, talora controllo diretto e direzione di imprese di fabbricazione)

In ogni caso, imposizione di pagamenti dilazionati(anche 60-90 giorni)

 A valle:progressiva sottrazione di quote di mercato ai dettaglianti

Reazioni dei piccoli commercianti e dei grossisti nei centri urbani, ma con scarsi risultati perché

 La popolazione rurale è ancora prevalente(i grossisti lavorano principalmente per empori rurali

 I bassi prezzi rientrano nella logica concorrenziale, a vantaggio dei consumatori

Case di vendita per corrispondenza

-fanno concorrenza agli empori rurali e ai grossisti

-utilizzano strumenti e tecniche già sperimentate nel commercio all’ingrosso(da cui nascono dopo la guerra civile,

come orientamento dei grossisti al consumatore finale + allargamento della gamma di articoli trattati)

-sviluppo clamoroso negli USA, popolari nelle aree lontane dai centri urbani con leader di settore che offrivano una

varietà di prodotti più ampia di quella disponibile nei negozi ed una in grado di soddisfare quasi tutte le necessità di

una famiglia contadina

-necessità di un’organizzazione operativa in grado di velocizzare la movimentazione di grandi quantitativi di merci

I grandi magazzini sono un’immagine della modernità, sono uno strumento di persuasione e acculturazione al

consumismo, si vedono le merci esposte e nutre aspirazione di ascesa sociale.

3.Del management(separazione tra proprietá e controllo): con l’aumento della complessità aziendale si rese

necessario un investimento nell’assunzione e nella formazione dei quadri manageriali con le competenze professionali

necessarie ad affrontare un contesto competitivo sempre più incerto.

 imprenditore della prima rivoluzione industriale: il successo derivava dall’abilità di controllare la

manodopera in fabbrica e coordinare l’attività produttiva con il supporto di un paio di tecnici e qualche

esperto venditore

 Imprenditore seconda rivoluzione industriale: abilità di creare e controllare un’estesa gerarchia

manageriale in cui ogni manager godeva di un’autonomia decisionale

Le gerarchia decisionale vennero inizialmente organizzate sulla base di dipartimenti, ognuno dedicato ad una specifica

mansione:

-dirigenti di livello intermedio: responsabili del coordinamento e del controllo delle attività dei manager di

livello più basso e del sistema di incentivi

-manager di primo livello: dirigevano le unità operative d’impresa(stabilimenti, uffici vendita, acquisti) ed

erano incaricati della supervisione dei compiti svolti dai lavoratori all’interno delle unità

I dipartimenti funzionali erano organizzati in:

- Manager di linea: con potere esecutivo, impegnati in attività correlate alla produzione

- Manager di staff: con funzioni consultive e di controllo della qualità

Il flusso di informazioni forniva al management gli strumenti necessari a monitorare la prestazione e decidere la

ripartizione delle risorse a seconda delle necessità delle varie unità operative. Per svolgere al meglio questi compiti si

introdussero procedure uniformi e innovative di contabilità e verifica in modo tale da redigere i rapporti finanziari,

intrattenere rapporti con terzi per la raccolta di nuovo capitale e del pagamento degli interessi e dei dividendi.

Prima fase - anni '80

Come supplire alle carenze dell'ambiente esterno? Insoddisfazione dei grandi produttori per i servizi erogati e le 22

competenze di trasportatori e grossisti (es. settore delle macchine complesse: macchine per cucire, macchine

agricole, elevatori, macchine per ufficio, macchinari elettrici …) La Singer offre un servizio post vendita per tutte le

problematiche relative alle macchine da cucire per i clienti finali, si integra così a valle.

 Procurement : Bypassare le imprese a valle incorporando nuove funzioni commerciali nella propria organizzazione

(pubblicità, finanziamento alla vendita (il pagamento rateale ha permesso a ceti non facoltosi di acquistare beni

costosi come l’automobile),installazione, assistenza tecnica …).

lo sviluppo di una propria rete distributiva permette anche un flusso di informazioni sul mercato.

Seconda fase (fino al 1914)

Nei settori complessi con forti innovazioni tecnologiche e forte espansione della domanda, i maggiori produttori

guardano all'integrazione verticale come mezzo per sfruttare il proprio potenziale di crescita PRODUZIONE DI

MASSA

Impianti a produzione continua (ciclo continuo, es impianti chimici, altiforni), altamente meccanizzata, con capacità

produttiva molto elevata; sono perciò frutto di investimenti sistematici nella produzione di massa

economie di dimensione e di diversificazione

Settori produttivi di beni altamente deperibili e a basso prezzo

Es. United Fruits, Coca Cola, Budweiser (Anheuser-Busch InBev)

Produzione di massa agevolata dalla conservazione/distribuzione (esempio trasporto di carne)

Swift & Company, Chicago: “catena di smontaggio” + refrigerazione / trasporto a temperatura controllata. Rifiuto delle

compagnie ferroviarie di approntare carri appositi

 

Swift si organizza autonomamente ANCHE NEL TRASPORTO Elevato cash flow autofinanziamento

Settori produttivi di beni semideperibili e a basso prezzo

= industria del tabacco, alimentare (cibi in scatola, zucchero, ecc.), dei fiammiferi, del sapone, delle pellicole

fotografiche …

Produzione di massa + macchine di confezionamento e packaging (che agevolano al produttore il passaggio alla

commercializzazione)

Settori a forte contenuto tecnologico (o comunque a forte intensità di capitale) = industria petrolifera, chimica, della

gomma, elettromeccanica pesante, automobilistica, di altri beni di consumo durevoli

USA: Standard Oil di J.D. Rockefeller, Singer, Goodyear Rubber & Tire Company, McCormick, Ford … EUR: Bayer, Basf,

Hoechst …

Produzione di massa + integrazione a monte e a valle

ricorso

Necessità di investimenti elevatissimi al mercato dei capitali

Per sfruttare i vantaggi di costo resi possibili dalle nuove tecnologie di produzione di massa, agli imprenditori si

presentava l’occasione di investir nelle attività:

LA CONCENTRAZIONE TRA GRANDI IMPRESE: CARTELLI, TRUST, FUSIONI :

Le nuove dinamiche della concorrenza

I primi che realizzarono questi cospicui investimenti furono chiamati first mover e acquisirono notevoli vantaggi

competitivi. I concorrenti per poter competere sono costretti a emulare le strategie di queste grandi imprese.

Ciò comporta però un eccesso di capacità produttiva, i mercati divennero presto saturi, si innesca perciò un

meccanismo di ampia competizione volto alla ricerca di nuove opportunità produttive.

(processo di crescita esterna)

- (anni '70 Ottocento) prima crisi di sovraprod. industriale 23

- accordi tra grandi imprese concorrenti in quasi tutti i settori (specialmente in D e USA) (cartelli, konzern,

pools, associations, combinations, combines) con motivazioni difensive (difendere gli investimenti

effettuati)

- Successo duraturo in Germania. Altrove i cartelli risultarono scarsamente efficaci e superata la crisi si

sciolsero.

 violazioni sempre più diffuse

 molte critiche della classe politica, della pubblica opinione, dei piccoli operatori

Altre soluzioni (USA e GB)

Trust (da anni '80) Prevede l'affidamento (trust) dell'amministrazione di beni mobili e immobili a un Board of trustees

(fiduciari)

Primi trust o cartelli internazionali Es. quindicina di imprese create da Alfred Nobel e soci nei diversi paesi, soprattutto

per evitare le barriere doganali *

I limiti dei trust: non tutte le imprese del paese scarsa integrazione tra imprese ancora critiche alle concentrazioni

monopolistiche

(Da fine '800) l’obiettivo di queste operazioni è la costruzione di organizzazioni unitarie. Specialmente negli USA (dove

HOLDING

i cartelli sono proibiti) ondata di fusioni (M&A)

Holding company: impresa che detiene quote di proprietà di altre imprese giuridicamente autonome in misura tale da

controllarne la gestione. L'impresa holding o impresa centrale governa solo gli investimenti e le tematiche finanziarie

(H-form). Ma ostilità delle legislazioni statali

Nascono grandi gruppi di imprese con struttura complessa

- strutture manageriali più ampie

- riassetto produttivo e organizzativo = per trasformare un agglomerato di imprese sparse e lontane in un unico

chiusura 

organismo efficiente di stabilimenti inefficienti gestione consolidata di acquisti, scorte, vendite, impianti

- elevate necessità finanziarie

 Ingresso delle banche d'investimento nella proprietà e nel Cda

 Aumenta il frazionamento del capitale azionario:

- molti nuclei familiari ex proprietari vendono le quote delle nuove holding

- per trovare liquidità, cessione di quote azionarie / aumento del capitale sociale tramite emissione di nuove

azioni

IL PERFEZIONAMENTO DELL'ORGANIZZAZIONE INDUSTRIALE: IL "TAYLOR-FORDISMO"

(organizzazione "scientifica” del lavoro e produzione di massa)

La fabbrica pre-tayloristica (anche quella a produzione standardizzata) :

- Un’organizzazione basata sull’esperienza e sul “buon senso”

Ciascuna azienda è organizzata diversamente sulla base degli orientamenti pratici dell’imprenditore e

dell’impostazione e autorevolezza degli operai più esperti e specializzati (capireparto, capiofficina …): è loro il compito

di assumere e licenziare, addestrare, guidare, premiare e punire le maestranze

- Impiego del lavoro:

Perlopiù 

in aziende e settori a basso livello tecnologico (es. tessile, calzaturiero …) quota limitata di operai

specializzati (< 15%).

Solo nel settore meccanico = fino al 60% di operai specializzati

(Secondo Taylor) è assai frequente da parte della manodopera il tentativo di ridurre lo sforzo, oppure l’incapacità di

eseguire correttamente il proprio compito 24

Taylor Delinea un nuovo modello di fabbrica basato su:

-una “scienza dell’organizzazione”

-nuove figure manageriali (ingegneri industriali, ecc.)

-la radicale riorganizzazione del lavoro, allo scopo di

aumentare la produttività del lavoro

ridurre sistematicamente il lavoro fisico ed esecutivo a favore del lavoro intellettuale e creativo

eliminare il conflitto sociale

≥ anni ’80 Taylor sperimenta nuovi principi e tecniche organizzative in vari settori, differenziandosi da altre

impostazioni "razionalizzatrici" degli

• ingegneri meccanici , per cui l’organizzazione produttiva è solo questione tecnica ( procedure meticolose,

incentivazione a premi …)

• industriali riformatori, per cui il consenso dei lavoratori e l’accordo con i sindacati prevalgono su qualsiasi

soluzione tecnico-organizzativa ( welfare work, paternalismo, human relations…)

Taylor: un’organizzazione progettata “scientificamente” è in grado di conciliare alti salari e basso costo della

manodopera, minore lavoro e basso prezzo dei prodotti

Nel governo dell’azienda non basta il buon senso, occorrono piuttosto

-innovazioni tecnologiche profonde, attentamente studiate e progettate

-innovazioni organizzative altrettanto radicali e pianificate

-il loro successo dipende in misura notevole dai buoni rapporti psico-sociologici tra direzione e lavoratori

Un continuo approccio sperimentale

-Prima innovazioni tecniche e nuove attrezzature

-Poi iniziative e studi per il miglioramento organizzativo, in particolare lo studio dei tempi e metodi e il cottimo

differenziale

= sottrazione di potere ai capireparto, trasferito ai nuovi capi “funzionali”

raggruppati in un ufficio centrale con il compito di stabilire minuziosamente le mansioni, i carichi di lavoro, gli attrezzi,

i tempi e le procedure di esecuzione

= Risultati sorprendenti

 produttività

 

salari concessi dall’impresa e conflittualità

 costo complessivo del lavoro

 Relazioni con il personale

Lo scientific management rende inutili la contrattazione collettiva, il sindacato, l’assistenza aziendale

Piuttosto al cuore dei bisogni operai (e al centro delle politiche aziendali) si pongono:

-le gratificazioni economiche ai lavoratori più bravi

-la fiducia reciproca fra direzione e dipendenti, la disponibilità a discutere insieme dei problemi della produzione

Lo scientific management (o “organizzazione scientifica del lavoro”) in pratica

-Standardizzare tutti gli utensili e tutti i metodi (tendenza già presente nell’American system)

-Spezzettare ogni operazione in modo da rendere ciascun compito quanto più breve e semplice possibile e misurare

accuratamente i tempi unitari richiesti da ciascun compito elementare

-Arrivare dunque a definire il modo migliore (one best way)

per ciascuna lavorazione

-Introdurre la catena di montaggio (assembly line, con nastri trasportatori ecc.) per ridurre i tempi morti (per 25

spostamenti, ricerca pezzi…) e ridurre il disordine spaziale

-Applicare a ciascun compito il più adatto dei quattro sistemi retributivi disponibili: lavoro a giornata, cottimo, cottimo

con premio, cottimo a tariffa differenziale

-L’uomo giusto al posto giusto:

 Le mansioni individuali sono progettate secondo i compiti elementari

 Attenta selezione dei lavoratori

Controllo continuo dei loro rendimenti: le performance individuali sono commisurate con quelle dei lavoratori di

prim’ordine (non con quelle dei lavoratori medi); Se un operaio non riesce a fornire quella quantità di lavoro deve

essere licenziato. Se ci riesce deve essere pagato dal 30 al 100% in più della media.

Principi fondamentali dell’o.s.l.

 Netta separazione tra lavoro operaio (esecutivo) e mansioni direttive:

 Esproprio della componente di professionalità operaia (a partire dalla raccolta e codifica - ad opera dei

tecnici dell’organizzazione – di tutte le conoscenze, anche tacite, fino ad allora patrimonio dei lavoratori

 Direzione funzionale, anziché gerarchica:

il compito organizzativo non è più accentrato in un solo capo, ma distribuito in otto capi diversi, ciascuno

responsabile di una sola funzione

 Sostituzione dei procedimenti di routine con metodi e tempi rigorosamente calcolati

 Selezione “scientifica” dei lavoratori e delle loro funzioni

Le conseguenze generali

- Radicale riorganizzazione del processo produttivo e del lavoro:

- Un processo continuo e progressivo; l’imperativo della velocità

- Accelerazione dei ritmi di lavoro, spersonalizzazione, dequalificazione

- implica uno straordinario sforzo organizzativo

(affidato a tecnici e ingegneri rigorosamente selezionati in base allo loro attitudini tecnico-organizzative)

- Si inserisce nella più generale tendenza a razionalizzare la produzione (non solo i processi produttivi,

ma anche la contabilità, la distribuzione…)

Henri Ford e il “fordismo”

-La fabbrica automobilistica di Detroit prima del 1913

-La radicale riorganizzazione dello stabilimento per la produzione in grande serie di una vettura destinata alle classi

medie (Modello T) *

-Alti salari, riduzione della durata del lavoro, welfare aziendale

-Dequalificazione e alienazione del lavoro

= catena di montaggio intesa come superamento dello scientific management (senza più la preoccupazione/ /illusione

tayloristica di insegnare all’operaio la one best way) verso l’idea della “fabbrica automatica”?

“Il risultato netto di questi principi è la riduzione della necessità di pensare da parte dell’operaio e la riduzione al

minimo dei suoi movimenti. Per quanto è possibile, l’operaio fa soltanto una cosa con un unico movimento” (H. Ford)

-Nessuno spazio all’azione sindacale.

-In realtà con la Grande depressione riemergono

 alta sindacalizzazione (di massa, anziché il vecchio

unionismo di mestiere)

 conflittualità (sciopero a scacchiera)

Nel sec. XX distacco progressivo dalle teorie di Taylor sulla scia di nuove teorie della business organisation e del

management 26

 sviluppo della consulenza aziendale

 sviluppo di scuole di management

CAPITOLO 9 – I MODELLI NAZIONALI (inizio XX secolo)

Le opportunità derivanti dalla seconda rivoluzione industriale furono sfruttate in maniera diversa dalle 3 maggiori

nazioni industriali: USA, Germania e GB. notevoli differenze

Stati Uniti

Alla vigilia della prima guerra mondiale la grande impresa si era affermata in tutti i settori in cui lo sviluppo tecnologi

colo aveva reso possibile, sia nella produzione di beni di consumo che in quella di beni industriali. Perché:

- Erano Spa e non partnership come in precedenza

- Queste società tendevano a integrare un crescente numero di funzioni all’interno, perseguendo sia

l’espansione orizzontale sia l’integrazione verticale

- Management diverso: separazione tra controllo e proprietà; le famiglie proprietarie però non

scomparvero dalla struttura di governante delle corporation statunitensi: nei c.d.a. erano infatti presenti

membri provenienti dall’interno dell’impresa (inside director) e altri di provenienza esterna (outside

director). I secondi rimanevano però sempre dipendenti dai primi perché non avevano le competenze e il

tempo necessario ad amministrare un’impresa.

Parallela crescita dimensionale: alla metà del XIX sec. Erano rare le società statunitensi con un capitale superiore al

milione di dollari e più di 500 dipendenti; nel 1901 la US steel corporation con più di 100 mila dipendenti era diventata

la prima società da “un miliardo” (pari circa al 7% del pil nazionale). Fra i giganti emersero: la Standard Oil, l’American

Tobacco, la Dupont (chimica), la Singer, la Heinz e la Campbell (alimentare).

Inoltre il mercato statunitense aveva le dimensioni di quello europeo ed era molto dinamico, grazie alla crescita della

popolazione e al progressivo incremento del potere d’acquisto dei consumatori.

POLITICA ANTITRUST

La large corporation minacciava alcuni valori fondamentali del paese, come la libera concorrenza e la parità di

possibilità che tutti dovevano avere per poter competere e conquistare la ricchezza e il potere.

 dal 1880 gruppi di piccoli imprenditori locali manifestarono la loro opposizione contro le concentrazioni industriali

perché tra i più danneggiati da questa situazione.

1911 per la prima volta i tribunali decretarono lo scioglimento di imprese del calibro della Standard Oil.

1914 “Clayton Antitrust Act” e istituzione della Federal Trade Commision, due strumenti essenziali per rafforzare la

legislazione contro gli accordi interaziendali.

 RISULTATO CONTRARIO: la proibizione legale per le imprese di stringere accordi (di cartello, o per la fissazione dei

prezzi) portò un’ondata di fusioni: processo di concentrazione industriale. Si assiste perciò alla formazioni di nuove

gigantesche entità aziendali, che manifestano capacità superiori dal punto di vista organizzativo e produttivo, in grado

di immettere sul mercato prodotti a costi unitari e prezzi sensibilmente inferiori al passato.

Le grandi imprese sono cresciute anche grazie al fondamentale contributo del sistema educativo e formativo.

Prima del 1880 i college erano frequentati solo da giovani americani delle classi medio alte e solo alcune università

preparavano tecnici necessari alle costruzioni finanziarie.

Verso gli ultimi anni di secolo però centri come il MIT diedero vita a corsi di per ingegneri meccanici, elettrici e chimici.

A questi centri di formazione tecnica di alto livello si affiancarono le Business School, dove gli studenti imparavano le

strategie e le pratiche gestionali della grande impresa integrata (es. Harvad University)

Alla viglia della prima guerra mondiale la struttura dei settori industriali negli USA era dominata perciò da 3/5 enormi

imprese nazionali che competevano sul piano strategico e per le quote di mercato. non sparisce però la piccola

media impresa che in alcuni settori godeva di vantaggi legati alla flessibilità, perciò si adattava meglio ai cambiamenti

dei gusti della società e alle diverse esigenze dei clienti. 27

Germania

Prima del 1914 la grande azienda in Germania presentava caratteri simili a quelli della Large Corporation americana

ma anche tratti originali in particolare la proprietà continuava ad avere un peso nella gestione dell’impresa.

La grande corporation però (a differenza degli USA) non assunse il ruolo di leader in tutti i settori: la crescita

dimensionale aveva caratterizzato le imprese del settore delle ferrovie, della siderurgia, meccanico e chimico ma era

assente nella produzione dei beni di consumo:

 per via di un reddito procapite nazionale relativamente basso (a confronto con quello statunitense o britannico)

 perché già le grandi imprese americane e inglesi avevano occupati tali mercati

Alcune grandi imprese tedesche : Siemens e AEG (industrie elettromeccaniche che controllavano nel XX il 70% del

mercato nazionale), Bayer, Basf, Hosf nel settore della chimica. Anche nel settore della meccanica pesante la

Germania aveva una posizione dominante anche se era un settore che richiedeva grandi capitali iniziali e frequenti

iniezioni di liquidità.

Relazione Sistema bancario- Sistema industriale

Nella crescita della ricchezza nazionale era stata centrale la funzione delle banche : sulla base delle loro valutazioni si

erano creati flussi di investimenti verso settori e imprese specifici e, in qualità di azionista, la banca (che poteva

contare su uno staff di specialisti del settore) arrivava a esercitare un ruolo influente nella direzione delle imprese; i

rappresentanti delle banche tedesche partecipavano in maniera frequente ai processi decisionali di alto livello delle

società industriali. (per via delle ingenti somme che le banche destinavano alle imprese, essendo loro stesse di

notevoli dimensioni rispetto alle banche americane o inglesi).

Diversamente dagli Usa:

1) dove il mercato interno era il principale target delle imprese, per l’industria tedesca erano i mercati esteri a

giocare un ruolo critico nel loro successo Le esportazioni furono quindi il motore principale nella crescita

industriale: nel 1913la Germania era il maggiore esportatore mondiale nei settori chimico ( 28,5% del totale),

elettromeccanico (35%) e della meccanica industriale (29%).

2) Non erano presenti pressioni da parte del governo e dei tribunali indirizzate alle imprese di grandi

dimensioni: in soli tre decenni (dal 1875) il numero dei cartelli creati era cresciuto da 4 a 385 (nel 1905). In

Germania era infatti del tutto assente una legislazione contro i monopoli e i cartelli anzi essi erano legittimati

dallo stesso governo, perché si riteneva che andassero a favore anche dell’interesse pubblico. non si

diffonde il processo di fusioni che invece si era verificato in USA.

la competizione non fu eliminata anzi le imprese che facevano parte degli accordi di prezzo avevano un forte

incentivo a perseguire le economie di scala e di diversificazione e a integrarsi verticalmente per ridurre i costi

unitari e aumentare la distanza dal prezzo fissato dal cartello.

Altri fattori determinanti per il successo del sistema industriale tedesco:

- Sviluppo di eccellenti istituzioni educative di livello superiore; molte università ospitavano alcuni dei

migliori centri di ricerca e studi scientifici e tecnologici al mondo, migliori anche degli omologhi

statunitensi e britannici.

- Esistenza di una classe tradizionale di artigiani specializzati che ha reso possibile il trasferimento di forza

lavoro dalla manifattura alla produzione in fabbrica a costi relativamente contenuti, per quanto

riguardava la formazione e la supervisione del lavoro operaio.

- Presenza di forti associazioni imprenditoriali ha consentito la realizzazione di piani di crescita e

ristrutturazione a lungo termine.

Come negli Usa anche in Germania la piccola impresa non è scomparsa, ma ha sempre avuto un ruolo importante nel

tessuto economico nazionale. 28

Gran Bretagna

Un secolo di industrializzazione aveva fatto del Regno Unito un paese molto differente dagli altri: i vincoli e le

opportunità che gli imprenditori inglesi si erano ritrovati ad affrontare erano infatti diversi da quelli tedeschi e

americani. La grande impresa in GB era concentrata nei settori di beni di largo consumo e in alcuni casi non si erano

investite risorse né nella produzione né nella distribuzione di massa né nel management. Il big business inglese era

limitato in termini di integrazione verticale e in molti casi erano ancora presenti famiglie proprietarie che lasciavano

poco spazio alla presenza di manager.

Ostacoli e opportunità:

- Le imprese inglese sembravano godere dei vantaggi di un ampio mercato, sia interno sia internazionale

1870 la GB aveva il reddito pro capite più alto al mondo e il più alto tasso di urbanizzazione, e le

esportazioni britanniche ammontavano a quasi il 30% del reddito nazionale.

in realtà:

- il mercato interno era poco dinamico perché dopo un secolo di crescita ininterrotta, gli incrementi del

reddito pro capite registravano un rallentamento.

- le esportazioni comprendevano solo prodotti tipici della prima rivoluzione industriale (acciaio, ferro,

carbone e macchinari)

- 1870 la GB aveva completato la sua trasformazione in una società urbano-industriale. (punto debole per

la diffusione della large corporation);

 le imprese non erano spinte alla internalizzazione di una rete di distribuzione (a differenza degli usa)

perché la maggior parte della popolazione già risiedeva in centri urbani dotati di infrastrutture.

 le città non avevano bisogno di ristrutturazione o espansione, a differenza di quelle tedesche che

erano i migliori clienti delle industrie moderne.

- Regolamentazione: non venne sviluppata nessuna politica antitrust, la legge non poteva né impedire né

sanzionare i cartelli di imprese. Anche qui si verificò un’ondata di fusioni ma nettamente inferiore

rispetto a quella american; la differenza sostanziale era data dal risultato organizzativo a cui tali fusioni

portavano.

 in Usa il risultato fu la creazione di gerarchie manageriali centralizzate e lo sviluppo di capacità

organizzative.

 in GB le società nate dalle fusioni erano rimaste federazioni di imprese, di dimensioni più piccole delle

corrispondenti imprese americane. Anche se furono capaci di stabilire nuove forme di cooperazione

(negli acquisti o nella ricerca) mantenevano come obbiettivo dichiarato il mantenimento della propria

autonomia gestionale.

- Risposta delle istituzioni di formazione superiore alle esigenze delle nuove imprese molto lenta : nel

1910 erano poco di più di 1100 gli studenti iscritti ai corsi di ingegneria in Inghilterra, mentre in

Germania, per la stessa facoltà, si contavano più di 16000 studenti al primo anno. Nulla per quanto

riguarda la formazione manageriale

- Imprenditori inglesi erano ostili alle nuove necessità tecnologiche e ai cambiamenti culturali che la

seconda rivoluzione portava.

Anche se la GB aveva perso il suo primato industriale secolare, ormai ceduto agli USA seguiti dalla Germania, diversi

settori dell’economia inglese mantenevano posizioni forti come quello della finanza aziendale. Il PIL inglese rimaneva

più alto di quello tedesco e francese fino al 1950; inoltre fu la prima nazione, e la più veloce, a supportare la crescita

delle grandi imprese nel settore dei servizi, come quelli per il commercio internazionale e al dettaglio.

Piccole imprese sempre presenti, che diedero vita a importanti distretti. 29

Capitolo 10: L’IMPRESA MULTIDIVISIONALE E IL CAPITALISMO MANAGERIALE

Il cambiamento organizzativo nella grande impresa americana: dalla U-FORM alla M-FORM

Le imprese nate dalle fusioni erano complessi di valore ben superiore alla semplice somma delle parti iniziali, perché il

processo di fusione aveva comportato la chiusura di degli impianti inefficienti e la costruzione di nuovi stabilimenti,

realizzati tenendo conto della tecnologia più avanzata per sfruttare adeguatamente le economie di scala e di

diversificazione

 si producevano però gli stessi beni dei vecchi stabilimenti

 il segnale del successo della fusione era la drastica riduzione dei costi unitari di produzione e l’espansione delle

quote di mercato

La forma organizzativa della grande azienda era generalmente la U-form (impresa unitaria), nella quale erano

individuate le funzioni di: produzione, marketing, logistica, risorse umane, finanza e servizi legali, supervisionate

autorità

quotidianamente dal consiglio di amministrazione (che coincideva con i management fortemente

centralizzata.

Compito di gestire le diverse unità di produzione e distribuzione era senza dubbio complesso e impegnativo: soluzione

 l’impresa multidivisionale (M-form)

Tale organizzazione nacque per diverse motivazioni:

- Le imprese non potevano più fare affidamento su fattori esterni come la crescita della popolazione o la

costruzione delle ferrovie, ma doveva basarsi su un vantaggio competitivo derivante dall’interno (per

compensare riduzioni della domanda)

- Fusioni e crescita dimensionale aveva portato un eccesso di risorse interne (persone, attrezzature e

know how) non direttamente correlate alla produzione; i manager dovevano quindi selezionarle e farne

un uso ottimale

Si avviò così un processo di Diversificazione che non poteva essere gestito all’interno della classica U-form.

Due strategie di diversificazione investimenti

- sviluppo interno: strategie di mercato imperniate non solo sul prezzo ma su innovazioni di prodotto

nella R&D e nel marketing

-sviluppo esterno: acquisizioni

Ebbero un ruolo pionieristico nello sviluppo dell’organizzazione multi divisionale e nella gestione dei relativi problemi

la General Motors e la DuPont. I Vertici di queste corporation compresero l’importanza di avere un focus sulla

strategia aziendale ma nello stesso tempo l’importanza di concedere ai manager un certo grado di libertà operative

nella gestione dei rispettivi mercati.

- Furono definite divisioni indipendenti basate sulle diverse linee di prodotto o su aree geografiche.

- Le divisioni erano dotate di line e di staff necessarie a operare efficacemente

- Il vertice dirigente non risultava più impegnato nelle funzioni ordinarie, ma poteva concentrarsi sulla

supervisione, sul coordinamento, sulla valutazione, e sull’allocazione delle risorse per l’intero complesso.

- Tale vertice era composto da uno staff adeguato a monitorare l’attività di tutte le divisioni per evitare

discrepanze tra il vertice strategico e i centri operativi.

- Le divisioni erano di norma definite sulla base di aree geografiche o tecnologiche.

- Lo staff al vertice dell’impresa poteva così sovraintendere al processo di diversificazione trasferendo le

risorse finanziarie, tecniche e manageriali da una divisione all’altra.

A partire da una base comune l’impresa multi divisionale raggiungeva così un elevato grado di coesione pur

conservando una grande flessibilità. Tale modello richiedeva però la diffusione del potere decisionale all’interno

dell’impresa: il top management si rifaceva sui capi di divisione per il controllo diretto.

La struttura Multidivisonale adottata da pochi pionieri nel periodo fra le due guerre, una volta messa alla prova si 30


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in management per l'impresa (MILANO - ROMA)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Alessandra.94 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Storia economica delle Società per azioni e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Fumi Gianpiero.

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