Storia del Marketing in Giappone

Le tecniche pioneristiche non avevano avuto seguito durante e dopo la seconda guerra mondiale.

Dopo la guerra il Giappone ebbe una crescita molto veloce. I fattori economici aumentarono i livelli

dei consumi e cambiarono i modelli di consumo (BASATI SUI BENI DUREVOLI= frigoriferi, tv,

lavatrici ecc.). L’avvento della società dei consumi di massa fu un fattore essenziale per lo sviluppo

del mktg (Il mktg si sviluppò molto di più nell’industria dei prodotti durevoli).

Dal 1950 i produttori di beni durevoli hanno iniziato a rafforzare le loro strategie di gestione del

canale per assicurarsi vendite stabili ed evitare competizioni di prezzo.

Matsushita nel 1965 si riorganizzò (tagliando i suoi venditori, le sue joint-venture) in un canale di

mktg esclusivo come un grossista, includendo tutte le funzioni di mktg del grossista all’interno

dell’impresa. Allo stesso tempo iniziarono a controllare indirettamente le attività dei retailer. Infatti i

retailer che avevano nell’assortimento:

• più dell’80% dei prodotti Matsushita venivano chiamati National Shop

• tra il 50% e il 79% dei prodotti Matsushita venivano chiamati National Shop

Association

• tra il 30 e il 49% dei prodotti Matsushita venivano chiamati National League Shop

I National shop ricevevano sconti volume in più rispetto agli altri ed allo stesso tempo

salvaguardavano la brand image industriale, infatti la maggior parte dei prodotti veniva venduta

allo stesso prezzo in tutti gli store. Questo tipo di controllo del canale retail venne chiamato

keiretsu (I keiretsu seguivano i consigli sui prezzi al pubblico. Non erano obbligati!).

I produttori diminuirono la loro dipendenza dai grossisti gestendo le loro attività di mktg secondo i

loro piani e strategie. I produttori divennero i leader del canale dagli anni ’60 agli anni ’80 .

3. Mktg guidato dai retailer a

partire dagli anni ‘90

Mentre si sviluppava il keiretsu, alcuni retailer indipendenti a livello nazionale svilupparono reti di

negozi self-service chiamati “super”. L’azienda leader era la Daiei e si sviluppava attraverso diversi

format:

• general super = food e non food

• food super = solo food

• self-services discount department store (1963) = general super con prezzi discount

nel 1962, iniziò “rivoluzione distributiva” con

• la progressiva l’eliminazione degli intermediari,

• la progressiva l’eliminazione dei grossisti e

• con lo stabilimento dei retailer su larga scala.

Daiei è un esempio di questa rivoluzione, nata dall’inefficienza del sistema distributivo giapponese

(complesso e con canale lungo). Questo prediceva la scomparsa dei grossisti.

Il super tra il 1964 e il 1979 aumentò dal 9 al 24% mentre il tradizionale calò dal 73 al 57%.

I grossisti non sparirono anzi aumentarono negli anni sessanta da 225mila a 255mila, questo

dovuto alla mancanza dei fondi necessari per creare CE. DI. o per la mancanza di skills

manageriali. Quindi è necessario per i negozi tradizionali dipendere ancora dai grossisti o dai ton-

ya.

Durante la depressione degli anni 90 e 2000 i negozi specializzati attraevano i consumatori con i loro prezzi bassi. In

questi anni ci fu una drastica diminuzione dei prezzi, dovuta ai discount che riuscivano ad ottenere migliori condizioni

attraverso il loro potere d’acquisto sui produttori. In tal modo il channel leader divenne il retailer.

Oltretutto i retailer cominciarono ad utilizzare la tecnologia introducendo i POS (point of sales=i

Figura : PIL GIAPPONESE (gli intervalli rossi indicano gli anni dal 1990 al 2000 e dal 2000 al 2007)

registratori di cassa!) nel 1982. Questo permise ai retailer di collezionare informazioni da tutti i

prodotti. Questo sistema migliorò l’efficienza con cui venivano riordinati i prodotti (basandosi sui

dati di vendita storici) e conoscendo quindi la domanda effettiva del consumatore. Una volta

ottenuti i dati di vendita, le relazioni di canale cambiarono completamente, i dati erano l’arma più

potente contro i grandi produttori, infatti i produttori erano desiderosi di sviluppare nuovi prodotti

utilizzando quei dati. Negli anni ’90 nacquero le alleanze strategiche. Il potere passò dal produttore

al retailer. Questo fenomeno venne anche chiamato “seconda rivoluzione distributiva”.

I grandi retailer iniziarono anche a sviluppare la private Label nel 2000 come già negli anni ’60 per

garantire prodotti meno cari. In generale la pl era meno cara del 20-30%. Altri discount seguirono

questa strategia ma le grandi aziende produttrici si rifiutarono di lavorare come produttore di pl e

quindi si rivolsero alle piccole medie imprese. La pl controbilanciava il potere dei produttori ma la

bassa qualità dava ai consumatori una immagine cattiva di tutti i prodotti pl.

Il Giappone negli anni 2000 entrò nel momento storico conosciuto come “bolla economica”. I

giapponesi preferivano i brand dei produttori a quelli della pl. Quando questo momento economico

finì i discount proliferarono e i prezzi dei prodotti branded diminuirono nuovamente. I produttori non

avevano più fondi e le skill manageriali per migliorare, allora perseguirono la strategia di produrre

la pl (low-price) per la distribuzione.

Al contrario, Seven-Eleven, la catena più conveniente introdusse una nuova strategia di pl nel

2007 che chiamò “seven premium” enfatizzando il rapporto qualità-prezzo di questi prodotti.

Introdusse anche le “seven premium gold” che era qualitativamente migliore. I produttori

desideravano lavorare con Seven-Eleven per produrre la sua pl. I produttori così potevano

sviluppare i prodotti congiuntamente ai retailer e rifornirli come produttori della pl.

I retailer negli ultimi anni, hanno avuto un potere senza precedenti:

• collezionavano informazioni sui consumi

• avevano un potere d’acquisto notevole