Sostenibilità d'impresa

Sotto questo punto di vista, la sostenibilità dipende da quanto l’impresa riesce a



gestire il sistema di fornitori, per favorirne la crescita positiva di sviluppo sostenibile (o

agisce solo per ottimizzare il proprio risultato economico).

di outsourcing internazionale

Considerando che la strategia è finalizzata a ridurre i

costi di produzione, se coinvolge operatori localizzati in Paesi meno avanzati, ha una

logica opposta a quella di sostenibilità;

pertanto è necessario un approccio di outsourcing “non tradizionale”, e orientato



alla sostenibilità:

Gestire le relazioni con i fornitori senza sfruttare il proprio maggior potere

 negoziale, ma cercando un accordo equo;

Stimolare i fornitori ad adottare comportamenti sostenibili, almeno nelle attività

 produttive di suo diretto interesse (es: rispetto norme di impatto ambientale e

adeguate condizioni di lavoro).

moral suasion

Stimoli che vanno da azioni di a strutturati codici di

comportamento cui il fornitore deve attenersi, aiutando anche i partner a

raggiungere le condizioni richieste.

Imporre contrattualmente ai fornitori comportamenti sostenibili o selezionarli in



funzione del loro grado di sostenibilità è dunque una linea di azione molto importante

della grande impresa, poiché:

Rappresenta una leva rilevante per diffondere comportamenti socialmente e

 ambientalmente responsabili anche tra medie e piccole aziende;

Implica un impegno significativo del committente a favore del miglioramento

 dei suoi fornitori.

L’attuazione di questa politica in ambito internazionale è ancor più complessa sia per

l’eterogeneità dei fornitori, (la cui selezione può penalizzare quelli in aree + deboli,

impattando negativamente in ottica della buona cittadinanza globale); sia

dall’articolazione dei livelli della catena di fornitura (come già detto).

Le imprese internazionali sostenibili si attivano anche per la crescita, dimensionale e di

competenze, dei fornitori, in 4 ambiti:

prodotto/servizio

A) Miglioramento del per il cliente, aumentando il valore aggiunto e

livello di tecnologia processo produttivo,

B) Miglioramento del con innovazioni tecnologiche e

organizzative per aumentare efficienza e sostenibilità delle attività realizzate dal

fornitore;

Rafforzamento funzionale,

C) acquisendo compiti e responsabilità in nuove funzioni a

maggior v. aggiunto

Estensione in altre catene del valore

D) : conoscenze acquisite in una value chain

vengono usate in altri processi produttivi.

sostegno finanziario

Importante è anche il concesso al fornitore per rafforzare la

propria capacità di produzione, qualitativa e quantitativa.

2) Le relazioni con i governi locali

Anche qui è cruciale come l’impresa sfrutta il suo potere economico ed

extraeconomico per trarre vantaggi su altri operatori o per far attuare misure

rispondenti a proprie esigenze, ma a svantaggio della comunità (spesso nei contesti

dove il governo è meno consolidato, le normative sono meno sofisticate…), e solo la

decisa adesione ai principi della sostenibilità evita tali tipo di scelta.

E’ compito delle sussidiarie gestire le relazioni con governi locali (la corporate

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interviene solo in questioni di grande impatto fin. e di visibilità), è rilevante la



qualità della governance delle stesse.

3) L’assetto organizzativo e le relazioni interne 5

Un’impresa internazionale, essendo eterogenea al suo interno (sia corporate che

sussidiarie), in ottica di sostenibilità deve facilitare l’integrazione delle diverse

tendenze culturali esistenti al suo interno.

è:

Importante

il diversity management per i contrasti tra le persone causate da diversità

 comportamentali e culturali, e valorizzare la loro coesistenza.

l’equa valorizzazione delle persone, resa difficile dalla grande dimensione,

 implementando procedure per lo sviluppo professionale, evoluzione delle

carriere e per la compensation.

4) La politica internazionale di prodotto

E’ cruciale per la sostenibilità dei grandi gruppi internazionali, dato l’enorme volume di

prodotti e servizi che immettono nei mercati, sia sul piano ambientale (materiali del

package), sia sul piano sociale

4 componenti chiave della politica direttamente rilevanti la sostenibilità dell’impresa:

1. Il concept del prodotto;

2. La qualità del prodotto, non solo per i fattori che il consumatore è

maggiormente in grado di percepire e cui attribuisce maggior rilievo, ma

complessiva

3. La progettazione dell’offerta (scelta di materiali e processi produttivi, gestione

dell’outsourcing)

4. Le condizioni di accesso al prodotto o servizio: spesso garantisce l’accesso ai

solo consumatori target primari, escludendo quelli altererebbero il

posizionamento percepito del prodotto degli stessi target. Ciò cause distorsioni

gravi nei prodotti farmaceutici sanitari e di education.

La politica di prodotto incide anche sulla sostenibilità dell’impresa internazionale nei



singoli mercati dove opera, con rilevanza diversa a seconda delle specificità del

contesto:

Elevata nelle aree dove il consumatore ha una più debole posizione soggettiva

 ed oggettiva;

Minore dove il consumatore è più “avanzato” e protetto da una legislazione

 efficace.

Nel rapporto con il consumatore è necessario considerare i competitors, che



spingono l’impresa al miglioramento qualitativo dell’offerta (ma anche in Paesi

avanzati e settori ad elevata concorrenza, il consumatore rimane in posizione di

svantaggio negoziale vs le grandi imprese.

DUE QUESTIONI CRITICHE NELLA GESTIONE DELLE POLITICHE PER LA



SOSTENIBILITA’

1. Misura in cui si differenzia la politica di sostenibilità nelle varie aree; o la si attua

uniformemente

2. L’interdipendenza tra casa-madre e sussidiarie nella definizione e

implementazione della politica di sussidiarietà, in riferimento sia alle misure di

natura “globale” sia a quelle di rilievo più specificatamente nazionale o locale.

Ambedue si riferiscono alla sostenibilità di 2 snodi fondamentali della strategia e



organizzazione di un gruppo internazionale:

Trade-off tra adattamento locale e standardizzazione

 Equilibrio: autonomia - integrazione delle suss. nell’attuazione di strategie

 unitarie per il gruppo

1) Adattamento locale vs unitarieta’ della strategia di sostenibilita’ (trade-off

autonomia, standardizzazione)

La necessità per l’impresa di trovare tale equilibrio deriva dalla coesistenza di 2

circostanze: 6

L’operare in Paesi diversi per valori e problemi sociali e ambientali, e pertanto

 aspettative differenti circa il comportamento sostenibile dell’impresa stessa;

Operando con prospettiva internazionale che prescinde dai contesti specifici,

 l’impresa deve promuovere valori universali dell’umanità e impegnarsi nella

soluzione delle sue problematiche.

{ Ovviamente maggiore è l’estensione geografica e l’eterogeneità dei contesti dell’impresa

.

tanto più difficile sarà definire l’equilibrio tra prospettiva nazionale e globale}

- Il grado di convergenza a livello sovra-nazionale varia anche in relazione alle diverse

tematiche della sostenibilità prese in considerazione. 3 sono le tematiche

fondamentali dove il trade-off tra è maggiore (perché si riscontrano differenze tra

Paesi sia per i comportamenti che pe l’incisività della normativa):

Condizioni di lavoro; Trasparenza rispetto alle leggi; Salvaguardia

dell’ambiente. scelta

3 principi che per la tra adattamento locale e standardizzazione delle



politiche di sostenibilità:

Principi generali che influenzano la strategia e i suoi obiettivi: tendenzialmente

 univoci (valori universali, riconoscere che nei contesti vadano rispettate le

differenze nel modo di intenderli, l’impresa di deve impegnare per



differenziare le politiche di sostenibilità)

Obiettivi e linee di azione strategica: che quindi devono essere differenziate in

 una certa misura, almeno a livello di macro regione, in

Iniziative operative e le attività specifiche in attuazione delle linee di azione

 strategica: essendo fatte in specifici contesti, è naturale siano adattate; del

buona cittadinanza.

resto rispondono al principio della Non è raro però

l’impegno in progetti transnazionali riguardanti questione dello sviluppo

sostenibile, attuate contemporaneamente in diversi Paesi in tali casi la



standardizzazione tende ad essere maggiore, rappresentandone anche un

aspetto qualificante.

In sintesi, la strategia di sostenibilità di un’impresa internazionale, pur rispondendo a

principi di fondo generali, tende ad essere differenziata almeno a livello di macro-

regione geografica; allo stesso tempo deve spingere verso una convergenza dei

comportamenti dell’impresa, su questioni sociali ed ambientali.

Una delle modalità ricorrenti con cui esprime la sua sostenibilità è l’innalzando gli

standard ambientali e sociali nei Paesi dove questi sono più bassi ( adottando sempre le

migliori soluzioni, posizionandosi come best practice tra le imprese locali, stimolando i governi

).

locali ad alzare l’asticella

L’impresa fissa dei valori-target degli indicatori di sostenibilità, diversi a seconda del

contesto, impegnandosi affinchè siano i più alti, e ad innalzare le aspettative degli

stakeholder.

{ convergenza

Comunque Si osserva una sempre maggiore degli obiettivi e delle politiche

}.

attuate in contesti diversi

IL GOVERNO DELLA POLITICA DI SOSTENIBILITA’ NELLE IMPRESE INTERNAZIONALI

L’intensità con cui un’impresa persegue l’orientamento alla sostenibilità è determinata

dal commitment del vertice aziendale e dalla spinta su tutto il sistema organizzativo,

che si attua utilizzando 5 leve principali:

Le strategie di business; La definizione di obiettivi strategici; Il sistema

incentivante;

La trasmissione dei valori; I “progetti speciali”

E’ solitamente la corporate a stabilire l’approccio verso la sostenibilità, seguito da

tutto il sistema aziendale e a dare impulso alle iniziative attuate poi dalle sussidiarie

adattandole alle specificità dell’area. 7

Tanto più la sostenibilità è insita nella strategia di sviluppo, tanto più è rilevante il

ruolo trainante della corporate, che si concretizza nel:

Determinare l’orientamento di fondo: come entra la sostenibilità nella visione e

 negli obiettivi strategici del gruppo, in quali ambiti si focalizza e quali risultati

target ci si propone di raggiungere.

Diffusione dei principi, criteri e impegni relativi alla sostenibilità in tutta la rete

 “interna” di cui ha il controllo, tenendo conto di vincoli normativi ed istituzionali

esistenti nell’area dove la controllata opera e delle aspettative degli stakeholder

locali. perno

La sussidiaria, essendo parte della rete interna e della rete esterna, è il con



cui la corporate diffonde principi di comportamento, alzando il livello degli standard di

sostenibilità, nei Paesi dove opera.

La corporate:

Concorda con le controllate obiettivi sociali ed ambientali, processi di

 miglioramento, ambiti di intervento, modalità di implementazione, criteri di

selezione dei partner; Valuta le risorse necessarie per la sostenibilità e decide

eventuali investimenti specifici.

La sua interazione con le sussidiarie è importante anche per realizzare progetti

 internazionali, con cui diventare un attore rilevante dello sviluppo sostenibile

del mondo, (nel tempo il gruppo può sviluppare un portafoglio di iniziative di

sostenibilità, con una presenza territoriale differenziata).

Interagisce con gli organismi internazionali attivi sulle tematiche della

 sostenibilità (grandi istituzioni internazionali, grandi organizzazioni no profit),

sia per elaborare valori e principi, sia per predisporre internazionali.

Nello svolgere questi ruoli attiva un sistema



relazionale complesso e decisivo per lo sviluppo

internazionale della sostenibilità, dove si pone

come interlocutore.

Nel fare ciò favorisce la connessione operativa tra

gli organismi internazionali e gli attori locali nei Paesi dove i primi hanno più urgenza e

meno facilità ad intervenire (fig 1)

(Fig 2) cause related

Nell’attivazione di progetti di

marketing di livello internazionale si attivano

relazioni con l’organizzazione no profit a livello

nazionale ed internazionale.

In virtù delle complessità implicite nel realizzare tali

un’unità

iniziative, la corporate spesso istituisce

organizzativa specializzata per stimolare e

agevolare le relazioni nella rete interna per tutto ciò

che riguarda la sostenibilità.

Svolge 4 funzioni:

1. Supporta le strutture del gruppo internazionale (corporate compresa)

nell’implementazione di iniziative/progetti e delle procedure di “gruppo”;

2. Attiva i meccanismi di condivisione delle “buone pratiche”;

3. Favorisce la diffusione della cultura della sostenibilità tra le diverse unità della

rete interna;

4. Coordina le attività di misurazione e rendicontazione dei risultati raggiunti da

ciascuna unità organizzativa del gruppo, anche ai fini del consolidamento di tali

risultati. 8