Riassunto esame sociologia, libro adottato Manuale di sociologia, Bologna, Smelser

Per Weber la burocrazia non riguarda solo il pubblico ufficio, ma bensì tutti gli ambiti della società

in cui viviamo. Anche un'impresa economica è burocratizzata.

Le ragioni della burocrazia

1. Produttività: la burocrazia implica il passaggio dal lavoro generico alla specializzazione. La

burocrazia riduce i margini di incertezza dell'agire umano.

2. Potere: in tutti i gruppi umani si assiste a una costante lotta per il potere; certe caratteristiche

della burocrazia operano proprio per controllare il conflitto.

3. Funzioni delle regole: le regole consentono ai dirigenti di mettere in secondo piano la propria

responsabilità personale. Sono molto simili agli ordini, ma sono meno personali e dirette. Gouldner

ha individuato altre funzioni delle regole burocratiche: comunicazione, controllo a distanza,

legittimazione della punizione, discrezionalità (strumento di negoziazione nelle mani dei dirigenti,

che possono allentarle in cambio di cooperazione da parte dei dipendenti).

4) I lati deboli delle organizzazioni

Essa nasce per dare efficienza, per creare strutture razionali ed organizzazioni scientifiche. Weber

per riferirsi al tipo di impresa (pubblica o privata che sia) parlava del potere. Il potere è

legale-razionale (si basa sulla legalità delle regole).

La burocrazia comporta però anche disfunzioni importanti ( studiate da vari sociologi ):

− spiegazione della deformazione professionale; Merton è un sociologo contemporaneo che

nel 1949 scrive “ teorie e strutture sociali”, dove parla di formalismo burocratico. Secondo

lui la necessità di attenersi a regole generali e personali tende a sviluppare deformazioni

professionali da parte dei funzionari delle organizzazioni burocratiche. I mezzi diventano i

fini ( inversione del rapporto mezzi – fini ) e a causa della grossa adesione alle regole, il

conformismo diventa il fine stesso dei funzionari. C'è un eccesso di formalismo dovuto

all'aderenza esagerata; tutto questo comporta incapacità di adattamento alle nuove situazioni

e siccome aumenta la rigidità, il burocrate non sa cosa fare e come muoversi nell'ufficio. Gli

apparati burocratici statali oggi sono obsoleti. Le regole sono anche perverse perché le

norme che si pensa portino ad una maggiore efficienza del sistema, in realtà portano ad una

situazione di inefficienza. Esse non dipendono dalla volontà dei singoli, ma se non si

modificano la situazione peggiora continuamente. Avvengono quindi delle deformazioni

burocratiche quando ad esempio si presentano dei casi non previsti dal regolamento (in

questo caso la burocrazia può risultare inefficiente).

− Crozier è un sociologo francese che parla di Giochi di potere ( giochi= relazioni );

studiando la burocrazia nel 1963 ha scritto “ il fenomeno burocratico “, basandosi sul fatto

che secondo lui all'interno della burocrazia si stabiliscono relazioni di potere non previste in

precedenza e che portano ad una possibilità di influenzare il comportamento altrui

( relazioni di potere che si creano al di là dell'organizzazione leale ).

Effetti: la burocrazia tende a regolamentare tutto con leggi astratte. Nella realtà non si può

prevedere tutto, ci sono sempre degli imprevisti. Ogni margine di incertezza comporta un potere

discrezionale: l'incertezza genera le disfunzioni. Si cerca di gestire l'incertezza a proprio vantaggio;

la burocrazia era nata per eliminare questo ma il potere discrezionale rimane.

Il risultato può essere la mancanza di flessibilità e innovazione, la lentezza ed infine la stagnazione.

Patologia

In casi estremi il prodotto finale di un'organizzazione può avere scarsa attinenza con le sue

dimensioni. La Legge di Parkinson ipotizza che il personale di un'organizzazione tenda ad

aumentare quasi automaticamente, perché ogni funzionario desidera moltiplicare i propri

subordinati. Il risultato è una burocrazia sempre crescente, devota ai propri scopi immaginari, con

un vertice sempre più ipertrofico, che genera sempre più lavoro inutile e diventa sempre meno

produttiva. Altre ricerche non hanno confermato queste relazioni: molte aziende utilizzano

computer per ridurre il personale, oppure i dirigenti possono tagliare i “rami secchi”

dell'organizzazione, diminuendo quindi il fabbisogno di lavoro.

Obbedienza cieca

La burocrazia è in grado di esercitare sulle persone una notevole pressione. Stanley Milgram fece

degli esperimenti a riguardo nelle quali i soggetti della ricerca dovevano obbedire all'ordine di

istruire un “allievo” che in realtà era un attore, che si trovava in un locale adiacente alla camera

nella quale veniva eseguito l'esperimento. Il suo studio rappresenta una prova drammatica della

potenziale disponibilità a obbedire ciecamente all'autorità. C'è una vera e propria spersonalizzazione

dei rapporti umani (anche le divise e le uniformi contribuiscono a questa spersonalizzazione).

Conflitto

I conflitti che derivano da problemi o da ostilità personali possono essere definiti conflitti irrazionali

(conflitti/incompatibilità personali); quelli radicati nell'organizzazione stessa, invece, sono chiamati

conflitti razionali (derivano dalle stesse funzioni messe in opera dalle organizzazioni).

Per quanto riguarda i conflitti razionali si può effettuare un'ulteriore distinzione:

− conflitti tra soggetti che competono indirettamente: ci sono soggetti che competono tra di

loro svolgendo funzioni diverse all'interno dell'impresa ( i professionisti consulenti che

lavorano alla ricerca e quelli della produzione, ovvero i dirigenti Staff → i primi si ritengono

superiori ai secondi e si verificano tensioni perché entrambi i gruppi competono per il

prestigio all'interno dell'organizzazione ).

− conflitti tra soggetti che competono direttamente: avvengono all'interno della stessa

funzione/ufficio. Le risorse sono dunque limitate (in un percorso di studi professionali i più

giovani sono in conflitto perché devono farsi notare dallo staff dirigente).

− conflitti interni alla gerarchia: sorge tra soggetti collocati a livelli diversi della struttura di

un'organizzazione. Questi conflitti il più delle volte si riferisco al modo in cui viene fatto il

lavoro (non tanto a che cosa deve essere fatto). Gouldner ha descritto il conflitto

sviluppatosi in uno stabilimento dopo la morte di un dirigente piuttosto permissivo e la sua

sostituzione con uno molto rigido. Il nuovo dirigente non conosceva gli operai abbastanza

bene da potersi fidare di loro; si sentì in dovere di far rispettare la disciplina nel modo più

rigoroso. Gli operai si sentirono offesi da questo trattamento ed il loro rendimento, al posto

di migliorare, peggiorò. Questo atteggiamento non fece altro che confermare l'opinione del

nuovo dirigente, e cioè che gli operai dovevano essere rigidamente controllati.

→ Gestione del conflitto

− Cooptazione: tipico di questi apparati quando ci sono conflitti; consente di controllare le

tensioni. Un conflitto estremo è ingestibile, ma ci sono conflitti che possono essere

recuperati all'interno di un organo decisionale e possono essere controllati. La cooptazione

consiste nell'allargare il processo decisionale ad alcune delle parti insoddisfatte.

− Ristrutturazione organizzativa: tecnica molto radicale, che può comportare l'abolizione o la

creazione di nuovi reparti, la ridefinizione dei rispettivi rapporti, lo spostamento delle

persone coinvolte nel conflitto in reparti diversi.

5)Il futuro delle organizzazioni

Nonostante alcune interessanti novità nella struttura delle organizzazioni, dovremo continuare a

servirci di burocrazia per gestire un mondo sempre più complesso. Nello stesso tempo, però

continueremo a nutrire sentimenti ambivalenti nei confronti della burocrazia a causa della sua

impersonalità, delle frustrazioni che comporta e delle sue intrusioni nella nostra vita.

La relazione tra società moderna e la burocrazia è un pò come un matrimonio tra nevrotici: è un

rapporto di amore e odio, e ne siamo così dipendenti che non riusciamo a pensare al divorzio.

Le organizzazioni nel XXI secolo

Ci sono vari tipi di organizzazione che la nostra società ha visto susseguirsi; ogni tipo di

organizzazione ha la sua diversa forma di struttura data ed improntata in base al periodo in cui è

emersa.

− Si parla di industrializzazione primaria ( '700 – '800 ): essa è stata analizzata da Marx.

− Si parla di Fordismo come la seconda ondata di industrializzazione (metà '800 – 1970);

nasce il gigantismo industriale. Caratteristiche:

− produrre ogni cosa da sé (le cose si producevano solo all'interno della struttura).

− migliorare attraverso progressivi ingrandimenti.

− gestire il processo produttivo mediante regole e procedure amministrative.

Le carriere legate al fordismo erano personali ; esse erano rigide e non flessibili, seguivano binari

stabiliti ed erano organizzate precisamente. Il fordismo entra in crisi negli anni '70, lasciando il

posto ad imprese che si articolavano in centri autonomi.

− Si parla di post-fordismo; è l'epoca della flessibilità (si sviluppa prima negli Stati Uniti e poi

in Europa → Sennet: “L'uomo flessibile”), non tutto viene prodotto ed organizzato nella

stessa impresa. Caratteristiche:

− produrre soltanto ciò che si è capaci di fare al meglio ed esternalizzare il resto.

− migliorare attraverso lo sviluppo di una rete collaborativa di fornitori, clienti ed partner.

− gestire il processo produttivo mediante meccanismi di mercato.

Non c'è più una gerarchia così netta. Nel post-fordismo cambia proprio la struttura dell'azienda e i

lavoratori diventano flessibili sia all'interno (potevano cambiare competenza all'interno della

fabbrica oppure il lavoro stesso) sia all'esterno (si parla di mobilità del lavoro e c'è sempre una

maggiore necessità di qualificazione continua).

− La quarta ondata porta all'eliminazione di qualsiasi forma di gerarchia; domina più il

concetto di rete che di gerarchia, c'è un coordinamento autonomo da parte delle imprese

stesse. La flessibilità della carriera professionale è massima (capacità di autogestione →

definizione carriera da parte del singolo). Non vi è più dipendenza da un capo gerarchico,

ma c'è un coordinamento autonomo del proprio lavoro; si formano così delle mini-imprese i

cui principi guida saranno:

1. essere capaci di fare ogni cosa in ogni luogo e in ogni momento.

2. migliorare at