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l’allargamento dell’area di disponibilità, previo un soddisfacente equilibrio tra contributi e

incentivi.

Volontà di analizzare l’organizzazione di una fabbrica partendo dalle persone, i loro interessi,

risorse e strategie, considerando tutta la scala gerarchica. È importante questo punto di vista

perché questo è l’approccio sociologico, molto lontano da quello classico/tradizionale.

L’analisi di Roy è di metà del 900-> poi cambiamenti, anche di rapporti sociali, di cultura del

management, stili di direzione. Nel 1979 fu ripetuta la stessa ricerca di Roy, nella stessa

azienda anche; questa ricerca, fatta 30 anni dopo, ritrovò gli stessi giochi di produzione

(cercare di raggiungere il cottimo ecc), ma ci sono dei cambiamenti-> è aumentata la

componente fissa e base del salario, quindi il cottimo diventa meno importante, aumenta la

differenza tra lavori grassi e lavori magri; i capisquadra sono molto meno di un tempo,

perché è cambiata l’organizzazione del lavoro, anche grazie alla tecnologia; ora hanno

meno potere e tendono ad essere più diligenti. In sostanza la ricerca mette in evidenza una

maggiore felicità personale ma anche un maggiore individualismo. Le astuzie con cui gli

operai si difendevano dallo sfruttamento ora vengono viste come assurde, appartenenti al

passato, non più necessarie ovviamente.

Crozier: “l’uomo non è soltanto un braccio e non è soltanto un cuore”.

Non basta l’approccio della scuola classica che vede i dipendenti come semplici esecutori

della scala gerarchica (braccio), ma non basta neanche l’apporto della scuola delle relazioni

umane, che si limita a considerare il cuore delle persone (cuore). Bisogna considerare

anche la mente delle persone, esse sono infatti in grado di pensare, ragionare, effettuare

decisioni e scelte, che potrebbero anche andare contro all’organizzazione.

Crozier completa il ragionamento di Barnard, affermando che i soggetti sono in grado di

ragionare da se, negoziano quindi la loro partecipazione cercando di tutelare la loro

posizione.

POTERE= capacità di controllare i margini di incertezza presenti nei propri rapporti con altri

soggetti.

Nella realtà ci sono sempre situazioni che non si possono ricondurre a

 comportamenti preordinati. Es giocatore di carte: se sai che carte ha in mano

l’avversario hai un vantaggio e potresti vincere, mentre magari gli altri giocatori non

sanno che carte hai, hanno incertezza, e dunque tu hai un potere. Hai potere se sei

in grado di prevedere le mosse altrui, nascondendo le tue.

Il potere è cosa diversa rispetto all’autorità formale.

L’autorità formale dipende dal ruolo/grado gerarchico che ricopri nell’organizzazione; non vi

è però necessariamente corrispondenza con la sfera di potere; perché se c’è un inferiore a

me gerarchicamente che, però, riesce a mantenere un margine di imprevedibilità rispetto a

me, allora ha un potere.

Chi detiene un potere tenderà ovviamente a mantenere questo margine di incertezza,

viceversa chi non lo ha lotterà per eliminarlo e ottenere più potere possibile -> le

organizzazioni quindi non sono così armoniche ma sono attraversate da lotte di potere.

Crozier fece due ricerche, una presso il ministero delle finanze e l’altra presso il monopolio

dei tabacchi, due amministrazioni quindi, che richiamano entrambe la democrazia di Weber,

entrambe acefale, dove i dirigenti erano nominati dal potere politico, legale, burocratico; era

quindi esperto, nominato tramite concorso; struttura centralizzata, piramidale e gerarchica;

regole rigide, precise e impersonali; la dirigenza si deve adeguare senza possibilità di

modificare. Compiti affidati in base all’anzianità -> più anzianità=più esperienza.

Per Weber questo modello deve rappresentare la supremazia tecnica, è il modello migliore

in assoluto.

Confronto tra Crozier e Roy: i margini di incertezza che Crozier scorge nelle burocrazie

studiate gli ispirano l’intuizione che essi possano essere letti come espressione di strategie

di potere.

Entrambi analizzano i comportamenti dei soggetti in rapporto alle strutture e ai vincoli

organizzativi in cui si trovano ad agire. Ma -> FATTORI MACRO (concorrenza, mercato,

garanzie istituzionali, ecc).

Sumner, teorico, diceva che i gruppi si dividono in ingroup (senso di appartenenza molto

forte che influisce sull’identità) e outgroup (sono coloro che non sono nel gruppo, gli altri,

che sono diversi, generalmente inferiori e potenzialmente nemici). Questa differenza sta alla

base di tutte le tendenze etnocentristiche, ovvero la tendenza a considerare se stessi e il

proprio gruppo superiori, e gli altri inferiori.

I dipendenti lavoravano in modo disciplinato, uniforme; prevaleva l’insoddisfazione, la

frustrazione, per una vita monotona, priva di prospettive -> demotivati. Il che comporta un

elevatissimo turnover, soprattutto tra donne e giovani, in quanto i dipendenti non erano

contenti e rimanevano solo fin quando erano costretti, poi se ne andavano. Si usavano

donne e giovani perché i giovani sono quelli che hanno più opportunità sul mercato, più

malleabili, soprattutto rispetto a una persona matura. Le donne invece sono comunque

sempre state discriminate.

L’organizzazione burocratica di Weber non tiene conto dell’ambiente esterno, anzi lo

influenza; in realtà l’ambiente esterno influisce enormemente sull’organizzazione e, in base

a come lo influenza, si possono avere delle situazioni molto diverse.

MICHELS: Barnard poneva l’accento sui moventi, Simon diceva che i moventi dei singoli

influenzavano l’organizzazione, Roy afferma che nell’organizzazione possono nascere

conflitti, Crozier …

Ora vediamo come organizzazioni esterne possono influire su efficacia ed efficienza di una

singola organizzazione.

Michels studia il sistema democratico di rappresentanza nel partito socialdemocratico

 tedesco, il quale affermava di ispirarsi più di tutti da pratiche democratiche. Si creò

sempre più una classe di funzionari specializzati nel gestire un così grosso partito e

risolvere problemi complessi a riguardo. Col tempo l’azione politica di questa classe

finì sempre di più all’ispirarsi alla tutela di questa apparato burocratico che gestiva,

perdendo sempre più di vista i fini per cui lo stesso partito era nato. -> l’obiettivo

cambia, perdi di vista quello di base, i fini che avevano giustificato la creazione

dell’apparato burocratico stesso. (Molto comune). Questa burocrazia si era quindi

consolidata, creando una sorta di casta, fissa, annullando quindi in pratica la

democrazia che professava inizialmente. A un certo punto quindi, appunto, si

guardava di più alla tutela della burocrazia creata e non più a soddisfare gli interessi

per cui la burocrazia stessa era nata.

Selznick: esaminare i processi degenerativi provocati dalla tirannia del mezzo sui fini

dell’organizzazione.

TVA (tennessee valley authority), istituita per gestire lo sviluppo di un’area immensa e

particolare; doveva costruire dighe, centrali elettriche, cercare di promuovere attività tipiche

diffuse nella vallata, principalmente con agevolazioni e aiuti, come ad esempio la

distribuzione di diserbanti agli agricoltori a un prezzo minore; fornire assistenza tecnica agli

agricoltori. Era sostanzialmente un ente pubblico, con poteri pubblici, ma anche provvista di

una certa flessibilità dal governo centrale e possibilità di lavorare con le imprese private. ->

creato perché gli USA, in quanto federazione di stati, non vedevano bene il fatto che

l’autorità centrale intervenisse fortemente in ciò che riguarda i singoli stati.

Politica basata su due punti:

• Dare una grande autonomia decisionale ai suoi vari dipartimenti interni.

• Sviluppare un fitto reticolo di relazioni con gli organismi locali -> cooptazione.

Processo di assorbimento di nuovi elementi nella direzione o nella struttura che

determinano la politica di un’organizzazione, come mezzo per prevenire minacce alla

sua stabilità o alla sua esistenza. Distinta in:

Cooptazione formale: l’organizzazione che si sente minacciata assorbe

o formalmente dei soggetti/nuovi elementi, tramite l’allargamento degli organi

direttivi o tramite l’apertura di nuovi ruoli. In pratica inserisco qualcuno che

faccia parte di imprese che minacciano nella mia impresa. È la risposta che

viene data a volte alla mancanza del consenso. È una rappresentanza che di

fatto è puramente simbolica, in quanto anche se vengono incorporati in realtà

non hanno potere, vengono controllati da me.

Circoli di qualità: sulla base dell’esperienza delle imprese giapponesi; sono dei team

di lavoratori che, proprio perché svolgono un determinato lavoro, sono i più esperti di

quel lavoro appunto, molto più che un manager per esempio, che avrà sicuramente

una visione ampia, ma non saprà i dettagli. È la risposta che un’organizzazione può

dare alla mancanza di consenso esterno.

Cooptazione informale: scopo diverso da quella formale, ovvero allargare la

o base del consenso. In questo caso bisogna fronteggiare una minaccia

derivante da forze esterne, ma molto più consistente. Sei quindi costretto a

scendere a patti. Ci sono due soluzioni:

1. Inserire alcuni membri di queste agenzie esterne che formano la minaccia,

nei propri organi decisionali; sembra quella formale ma è diversa perché qui

l’inserimento è effettivo, hanno potere decisionale reale.

2. Accettare le richieste di questi gruppi esterni: l’esempio della TVA lo spiega

bene, perché con esso furono fatte molte cooptazioni formali, ma anche una

rilevante cooptazione informale, perché essa avrebbe dovuto cercare di

intervenire in una forma di redistribuzione e quindi promuovere le piccole

imprese agricole, ma la lobby dei grandi proprietari terrieri aveva troppo

potere e quindi i terreni andarono a loro, finendo per accentuare la situazione

di partenza.

Quando c’è cooptazione informale si possono addirittura avere conseguenze

sull’ideologia, sulle idee base, di una organizzazione-> la TVA infatti era nata con lo

scopo di aiutare i meno abbienti, ma in seguito portò in realtà a un contrasto con

essi, appoggiando i poteri forti locali, le lobby dei più forti.

04/10/16

Secondo Selznick (tutte le organizzazioni sono adattive-> tendono ad adattarsi alla influenze

dell’esterno) le strutture formali devono essere studiate per individuare ciò che può

influenzarle, ovvero due cose:

• Cricche istituzionalizzate (interne): i soggetti nelle organizzazioni svolgono un ruolo

corrispondente al loro status, però questi soggetti hanno anche una loro personalità

e degli interessi propri. A volte hanno anche degli impegni e dei legami con altre

organizzazioni. Può capitare quindi che questi soggetti devino dall’esercizio del loro

ruolo, seguendo altre strade. Di conseguenza si possono creare queste cricche,

ovvero un insieme di soggetti che hanno particolari relazioni personali e che cercano

di controllare l’ambiente dell’organizzazione, insieme alle decisioni organizzative,

talvolta riuscendoci anche.

• Centri di potere esterno: tutte le organizzazioni che in qualche modo possono

influenzare dall’esterno la nostra organizzazione, ovvero strutture che riescono a

modificare la mia organizzazione.

SINTESI PENSIERO SELZNICK: Le persone creano un’organizzazione per raggiungere uno

scopo, nel momento in cui nasce questa organizzazione ha bisogno di risorse per

espandersi, il che comporta accordi e compromessi; spesso ci sono quindi centri di potere

esterni che interferiscono e condizionano l’organizzazione. I dirigenti tendono a scendere a

patti, andando a volte anche contro l’ideologia/programma originario, pur di portare avanti

l’azienda. Essi accettano quindi progressivi spostamenti dall’ideologia iniziale.

Selznick però fa riferimento alla recalcitranza dei mezzi di azione -> ogni organismo ha uno

scopo, ma appena inizia ad operare per raggiungerli “deve fare i conti con la realtà in cui si

trova ad operare”; in questa realtà ci sono le persone, e queste, soprattutto quelle

indispensabili, spesso si frappongono tra noi e il raggiungimento degli scopi, invece di

aiutarci a raggiungerli.

Da qui deriva la sua considerazione riguardo il ruolo della leadership: premessa di ciò di cui

si parlerà nel secondo capitolo.

Selznick leadership: si è concentrato su quali sono le iniziative che può prendere la

leadeship per creare consenso e rendere più raggiungibili gli scopi. In pratica per lui il buon

leader è lo strumento per evitare la recalcitranza dei beni d’azione. Gli obiettivi possono

essere raggiunti se un’organizzazione è guidata da una leadership efficace.

Per Selznick esistono due tipi di organizzazioni:

• Strumentali: si limitano a svolgere dei servizi tecnici, con obiettivo l’efficienza.

(Raccolta rifiuti)

• Istituzioni: capaci di una progettualità politica. È importante proporre valori, avere

un’identità, un progetto; non sono soltanto un pure strumento tecnico. (Governo di

una città)

La leadership non è mai un mero adattamento passivo alle spinte esterne, comprende infatti

anche un’identità creativa che permette di far fare il salto da strumentale a istituzione.

La leadership si manifesta in quattro funzioni principali:

• Definizione della missione e del ruolo istituzionale.

• Incorporazione istituzionale dello scopo: non ti dice solo quali siano ma diffonde un

modo di pensare, agire, crea un’identità collettiva, in modo tale che tutti i membri

interiorizzino.

• Difesa dell’integrità istituzionale: tutelare il patrimonio ideale dell’istituzione, difendere

valori e identità.

• Composizione dei conflitti interni: deve essere capace di farlo non soltanto con

autorità, ma ottenendo il consenso da entrambe le parti. Composizione praticamente

è la risoluzione dei conflitti

3 principali rischi:

• La fuga nella tecnologia: alcuni leader tendono a diventare troppo tecnici, tendono a

nascondersi/ rifugiarsi nell’isolamento tecnologico.

• Opportunismo: soprattutto intendeva legato al fatto di perseguire degli obiettivi di

breve termine, che ti fanno perdere di vista quelli a LT, ovvero l’identità

dell’istituzione. Si inseguono magari delle occasioni immediate, perdendo di vista le

finalità ultime.

• Utopismo: l’opposto, ovvero stare con i piedi per terra, non perseguire obiettivi non

raggiungibili.

Ha 3 caratteri distintivi:

• È un lavoro svolto per far fronte alle esigenze di una situazione sociale.

• Va intesa come funzione e non necessariamente come occupazione di una carica

formale.

• Non è sempre necessaria.

ISOMORFISMO: progressiva omogeneizzazione delle varie componenti sociali. La ricerca

dovrebbe studiare come si vengono a creare questi processi di isomorfismo. In pratica la

società è fittamente popolata di istituzioni, che possono stabilire normative a cui le

organizzazioni devono adattarsi per avere successo ed essere riconosciute. Alcune di

queste diventano i cosidetti miti razionalizzati, che trovano fondamento anche tramite

ricerche scientifiche e metodi empirici, ma in realtà spesso e volentieri c’è solo la

convinzione che siano razionalmente efficaci. L’affermarsi di un mito razionalizzato può però

avere effetti positivi

I miti razionalizzati:

• Isomorfismo coercitivo: sottoposta a pressioni esterne che la obbligano a

conformarsi; a volte vincoli di legge o clausole contrattuali.

• Isomorfismo mimetico: spontaneamente ti adatti e imiti l’ambiente che ti circonda,

ragioni infatti pensando “se tutti agiscono così ci sarà pure un buon motivo per fare lo

stesso”.

• Isomorfismo normativo: nascono quasi sempre da processi conoscitivi. Si imparano

nuove cose e si tende a riprodurlo all’interno dell’organizzazione; non deriva da

obblighi né incertezza, ma dalla convinzione che queste nuove pratiche/ modi di fare

siano superiori a quelle precedenti.

Un esempio di isomorfismo lo si vede nella selezione del personale; le grandi aziende

tendono a selezionare tutti in modo molto simile, il che porta il personale all’interno ad

essere molto simile.

L’ECONOMIA DEI COSTI DI TRANSIZIONE (ECT) (Williamson): mettere in discussione il

principio secondo cui “l’organizzazione è sempre regolata da principi interni di burocrazia ed

è delimitata da confini ‘naturali’ fondati sulla tecnologia utilizzata e sul personale

dipendente”.

Fino agli anni ’70 l’impresa aveva il fine di produrre dei beni che venivano immessi sul

mercato con l’obiettivo di massimizzare il profitto utilizzando al meglio le tecnologie che

avevano a disposizione. I confini dell’impresa erano quindi ben definiti, erano i muri della

fabbrica, un recinto fisico. Tutto ciò che c’era e si svolgeva all’interno era dell’azienda, che

cercava di essere proprietaria di tutte le fasi della produzione, del ciclo produttivo.

Da li in poi si andò verso la creazione di una rete di imprese, una rete relativamente stabile

di fornitori e sub fornitori, con fasi di lavorazione e semilavorati. Da qui nasce il pensiero

dell’ECT.

Perché tutta la produzione non viene effettuata in un’unica grande impresa?

 Williamson comincia col precisare che è sbagliato considerare l’impresa come

un’entità che ha come obiettivo principale la produzione. Bisogna per lui infatti

considerare l’impresa come una struttura di governo che ha come funzione principale

lo stipulare e garantire contratti affidabili ed efficienti con altre organizzazioni.

Williamson riprende la parabola di Adam Smith della produzione delle spille: un operaio per

produrre uno spillo doveva svolgere 18 distinte operazioni, che comportava un tempo e un

costo immensi, da qui derivò la divisione del lavoro, e quindi operai diversi specializzati in

una o più di queste operazioni, svolte in modo specializzato-> produco di più, più in fretta,

con meno errori, e diminuisco quindi i costi.

L’ECT si pone invece il problema di come organizzare queste 18 operazioni, quali facciamo

in casa e quali esternamente, comprando il semilavorato ad esempio.

ANALISI DELLE POPOLAZIONI ORGANIZZATIVE (approccio ecologico): non approfondito.

10/10/16

Per Williamson l’unità elementare di analisi diventa la transazione, non più il prodotto; intesa

come qualsiasi tipo di contratto che l’impresa debba stipulare (con fornitori di beni e servizi

esterni, interni, lavoratori, tutti quelli per prestazioni di lavoro temporanee con soggetti non

interni ma che svolgono il loro lavoro temporaneamente).

La forma/struttura dell’azienda a questo punto risulta definita dall’insieme dei contratti che

questa impresa stipula e quindi dalla struttura che pone in essere per controllare questi

contratti.

È una continua e necessaria gestione che comprende questi soggetti con cui l’impresa ha

relazioni.

In base a quali fattori stabilisco quale sia la scelta migliore tra to make o to buy?

Bisogna partire da due presupposti che riguardano la natura umana: razionalità

 limitata e opportunismo.

• Razionalità limitata: gli uomini dovrebbero comportarsi sempre in modo

intenzionalmente razionale ma in realtà sono molto meno razionali di quello che si

possa pensare. Per una molteplicità di motivi: a causa di limiti di

conoscenza/mancanza di lungimiranza/mancanza di abilità tecniche/mancanza di

tempo e disposizione per agire (decisioni affrettate)-> la razionalità dell’uomo è

limitata.

• Opportunismo: nei rapporti sociali le persone talvolta sono spinte a fare quello che è

il proprio interesse, utilizzando anche mezzi illeciti, tipo inganno o frode.

Parentesi fuori libro: utilitarismo= fare i propri interessi con mezzi leciti. Opportunismo=

usare o minacce o promesse vuote/false o assumere impegni in cui non ci credi, per

perseguire illegalmente quelli che sono i tuoi interessi. Opportunismo ha quindi un’accezione

negativa. Uno strumento fondamentale è il blocco delle informazioni, che rientra

nell’opportunismo, consiste nel non fornire informazioni necessarie oppure fornirle

incomplete o sbagliate in malafede. Sto abusando della fiducia dell’interlocutore per trarre in

inganno la controparte e quindi riuscire ad ottenere quello che è l’accordo; gestisco le

informazioni in modo oculato e strategico per convincere l’altra parte a stipulare l’accordo.

Avviene molto spesso nei business, soprattutto quando si tratta di prestazioni istantanee.

Non basta quindi fare i conti con la propria razionalità ma bisogna considerare anche

l’opportunismo degli altri e riuscire ad evitare di essere noi stessi opportunisti.

Queste due motivazioni rendono i contratti imperfetti, gestirli comporta dei costi da

sostenere, che possono diventare anche onerosi e proibitivi. Per Williamson sono costi di

transazione: divisi in antecedenti e successivi. Gli antecedenti sono quelli che devo

sostenere per cercare la controparte (fornitore, prestatore d’opera…), una volta che l’ho

trovata ho il costo della conoscenza e valutazione dell’affidabilità. Poi ci sono i costi

successivi, ovvero tutti quei costi che devo sostenere per far rispettare il contratto. Questi

costi obbligano le imprese ad economizzare questi costi, ovvero renderli minimi.

Distretti industriali-> ad esempio il distretto tessile del biellese. Nel distretto c’è una pluralità

di imprese, di dimensioni piccole, medie e magari anche qualcuna grande, che, in quel

distretto, hanno cominciato a far rete, relazionarsi, stipulare contratti tra di loro. Col tempo

queste imprese hanno iniziato a conoscersi, acquisendo una reputazione, conosciuta dagli

altri attori del distretto. Questa reputazione fa sorgere la fiducia, che mi permette di non

dover spendere tutto questo tempo e risorse per trovare l’altra parte del contratto e

salvaguardarmi, infatti questa rete mi permette di sorvolare questa parte in quanto nel

distretto grazie a queste due parole chiave c’è una certa sicurezza su questo aspetto.

Tutti questi aspetti stanno alla base del dilemma “produco” o “vendo”? la risposta deve

tenere conto di 3 elementi per Williamson:

• Tecnologia: necessaria per creare/ fornire quel bene/servizio.

• Frequenza delle transazioni: una tantum o rapporto continuativo.

• Salvaguardie necessarie perché il contratto sia rispettato: ciò di cui si è parlato poco

prima.

Bisogna però distinguere tra:

• Tecnologie generiche: non richiede competenze e investimento particolari, ingenti,

specifici. È quindi abbastanza standardizzata, facile da trovare sul mercato, fornita

da una serie di fornitori che sono facilmente sostituibili uno con l’altro.

• Tecnologia specializzata/specialistica: fa capo a esigenze molto particolari, richiede

forti investimenti nell’attivo immobilizzato, deve rispondere a esigenze durature,

stabili nel tempo.

Se le organizzazioni hanno bisogno di prodotti con tecnologia generica e le transazioni sono

relativamente poco frequenti allora di solito preferiscono rivolgersi al mercato (to buy). Se

invece hanno bisogno di tecnologia specializzata e le transazioni sono continue e magari c’è

anche un maggior rischio di controversie per il rispetto delle condizioni del contratto ecc…

allora si trovano ad affrontare un secondo dilemma. -> metto o non metto clausole di

salvaguardia all’interno del contratto? Non sono necessarie quando un contratto è

istantaneo oppure occasionale, e non sono necessarie quando i contenuti di questo

contratto sono di immediato controllo. Le salvaguardie sono invece necessarie quando

esistono incertezze riguardo le transazioni, quando queste si sviluppano nel tempo, sono

durature. Le imprese che hanno tecnologie specializzate e scelgono di non avere

salvaguardie allora fanno una scelta ibrida, sono quasi più teoriche tanto sono difficili da

trovare. La scelta più conveniente diventa produrre in casa in questo caso.

Se devo controllare allora si passa alla gerarchia. Per Williamson infatti la differenza era tra

mercato e gerarchia piuttosto che to make e to buy, anche se la sostanza è la stessa.

Nella pratica si parla di “quasi mercato” ovvero vie di mezzo, tipo le Joint Venture o i

Franchising, qualsiasi rapporto di collaborazione di una grande impresa madre con una rete

di piccole imprese minori.

Se io produco qualcosa e modifico la produzione il rischio ricade tutto su di me, se invece lo

faccio fare a un terzista e decido di cambiare, e se esso non ha i mezzi tecnologici e fisici

per cambiare, allora mi basta cambiare terzista, scarico quindi il rischio di mercato su di lui.

Se mantenessi il rischio su di me e decidessi di cambiare mi assumerei tutte le

responsabilità, anche per ciò che riguarda magari i debiti o la parte rimasta da

ammortizzare.

Rapporti idiosincratici: immaginiamoci questa situazione: due parti, noi impresa e un

soggetto A (terzista per esempio); noi abbiamo bisogno di un bene che può fornirci solo A; il

soggetto che offre questo prodotto che può essere acquistato solo da noi, solo noi abbiamo

interesse in quell’esatto tipo di servizio-> si instaura il cosidetto monopolio bilaterale, in cui le

transazioni tra i due contraenti si dicono idiosincratiche. Il prezzo quindi è determinato non

dal semplice incontro tra domanda e offerta ma anche da una serie di fattori extraeconomici

legati alle caratteristiche personali dei due contraenti e al rapporto che si sviluppa tra essi.

Nei rapporti di lavoro: i prestatori d’opera possono avere determinate abilità che possono

essere sfruttate solo da determinate terze parti. Il datore di lavoro non può trovare sul

mercato esterno dei prestatori di lavoro con pari competenze, il che comporta un loro

monopolio del know-how sulle competenze necessarie all’azienda. -> rapporto di lavoro

fortemente idiosincratico.

Alcune riflessioni: la pratica dell’outsourcing è una pratica relativamente recente per come la

concepiamo ma ci sono settori aziendali che la sfruttano da sempre, tipo edilizia e

cantieristica. Professionisti in vari mestieri si avvicendano nel cantiere, interagiscono e si

intergrano. Questi professionisti o sono liberi professionisti o sono alle dipendenze di

imprese. Sembrerebbe che tutti i settori con processi articolati e differenziati portino

necessariamente all’esternalizzazione, non è però sempre così, prendiamo il settore

dell’industria automobilistica, si faceva tutto internamente, tranne pneumatici e cristalli. A

partire dagli anni ’80 c’è stato un sempre maggiore ricorso al mercato, dopo che era passato

il periodo del Fordismo. Il to buy è indotto dalla volontà di ridurre i costi sia di produzione che

di transazione, in quanto se non produco non ho neanche costi di ammortamento.

Williamson diceva che avrebbe compreso solo i costi di transazione, sbagliando.

La convenienza dell’acquistare all’esterno ha favorito questo fenomeno dell’outsourcing, che

ha quindi anche conseguenze sull’impostazione dell’impresa.

Concetto di CLAN: William Ouchi.

Secondo lui mercato e gerarchia (ovvero to make e to buy) non solo le sole forme di

 governo delle transazioni, non sono le uniche due alternative, esiste infatti una terza

possibilità, quella del clan. Il mercato per funzionare fa riferimento al prezzo, la

gerarchia fa riferimento al prezzo e all’autorità; il clan presuppone che i contraenti si

sentano in qualche modo legati all’appartenenza a una tradizione, a dei valori

comuni. È lo strumento ideale per governare tutte le transazioni particolarmente

complesse, in lunghi periodi di tempo. Il fatto di appartenere allo stesso clan diventa

la base su cui si sedimenta e si costruisce la fiducia, in quanto appartenendo allo

stesso clan non ci saranno comportamenti opportunistici. Se ciò capitasse, se

qualcuno fosse inadempiente, allora la sanzione diventa l’espulsione dal clan, la

perdita dell’onorabilità-> la morte sociale del trasgressore. Il problema fondamentale

è quello della “perdita della faccia”. In alcune culture questo rischio del “perdere la

faccia”, tipo cultura araba/indiana/cinese/giapponese, è determinante. Con i

giapponesi tu stesso non devi “perdere la faccia”, ma quando stai trattando e sei

riuscito ad avere la predominanza, non devi far “perdere la faccia” all’interlocutore.

(?) Studio di Brusco nell’89. Studia il modello Eviglia (?). -> è cambiato l’ambiente da quel

momento. C’era diffusa e crescente prosperità con maggiore economia, soprattutto tessuto

di nicchia. Struttura produttiva dualistica. Fascia primaria di imprese di produzione con diretti

acquirenti, e fascia secondaria di piccole imprese che lavorano su commessa per quelle

della fascia primaria. Bassissima integrazione verticale. Trauma derivante da eventuali crisi

aziendali in questo modo veniva riassorbito. Mettiamo caso che una delle primarie sbagli il

campionario, ma non ha bisogno di licenziare dato che si appoggia alle piccole imprese.

L’azienda con il nuovo campionario va da un altro terzista, che assume i dipendenti che

erano stati licenziati dal terzista precedente.

Primo elemento: elevato associazionismo di categoria-> la piccola impresa poteva

concentrarsi sulle core competence esternalizzando tutte le funzioni secondarie.

Secondo elemento: sindacato autorevole e moderato-> rapporti con il management, non

tanto rivendicativo quindi ma più collaborativo.

Terzo elemento: sistema bancario disponibile a finanziare.

Quarto elemento: enti locali efficienti nel tutelare interessi collettivi.

11/10/16

Approfondimento: da dove deriva l’idea della cultura? Che cos’è? La cultura ha origine dal

ruolo degli enologi dell’800. Nel loro lavoro constatavano l’esistenza di un’entità composta

dalla molteplice varietà del comportamento umano, si accorsero in pratica, studiando

differenti civiltà e tribù, che usavano oggetti differenti per il medesimo uso o impiego per

esempio, oppure il medesimo oggetto ma in modo diverso, o ancora producevano differenti

oggetti simbolici. Usavano un diverso sistema di simboli, ovvero il linguaggio, avevano modi

diversi di comunicare. Tutto ciò permette di dare risposte diverse ai problemi posti

dall’ambiente esterno, ogni civiltà dava una risposta diversa. Cambiava anche la

spiegazione a eventi scientifici/magici; e anche il modo di agire, il comportamento in società.

Diverse motivazioni al perché ci si comportava in un modo piuttosto che in un altro. Gli

enologi allora arrivarono a definire tutto ciò come cultura. La cultura possono essere oggetti,

abitudini, costumi, norme, idee, valori, religioni, modi di fare le cose, in pratica la cultura può

essere tutto. Tutto ciò che può essere cultura è qualcosa che non esiste in natura così di per

se. Tutto ciò che viene adattato, modificato, in un modo piuttosto che in un altro, il che indica

che si sta facendo riferimento a dei parametri della cultura.

Parlando di una cultura devo sempre aver come riferimento una collettività, se non c’è la

collettività allora perdo la cultura e il suo significato.

La cultura non viene trasmessa geneticamente, in modo ereditario, ma viene appresa,

mediante un processo di inculturazione.

Definizioni di cultura:

• “La cultura è una complessa totalità che include conoscenze, credenze, arte, morale,

diritto, costume e tutte le altre capacità ed abitudini che sono proprie dell’uomo come

membro di una società” (Tylor, 1871).

• “È un sistema di modi di vivere espliciti ed impliciti creatisi nella storia… che tende ad

essere condiviso da tutti i membri di un gruppo (Klukhohn).”

Questi modelli si classificano come:

1. Cognitivi: presiedono la conoscenza, fino a condizionare strettamente la

percezione delle cose.

2. Valutativi: orientano il soggetto nell’atteggiarsi di fronte a quella realtà che ha

conosciuto.

3. Operativi: organizzano l’azione volta al raggiungimento di un determinato fine.

Ognuno di noi nel momento in cui compie una determinata azione passa attraverso

questi tre modelli. Il primo mi fa capire di cosa si parla, il secondo mi fa capire come

agire, il terzo organizza le azioni per giungere a quello scopo.

La cultura condiziona il comportamento, ovvero modi di pensare, agire, sentire, di ogni

membro del gruppo. Si tratta però di un condizionamento relativo, perché dipende dai diversi

gruppi; in alcuni il condizionamento è fortissimo, in altri è ammessa una maggior pluralità di

comportamenti. Ovviamente poi dipende anche dalla personalità del soggetto stesso. Gli

uomini non sono completamente determinati dalla cultura della società a cui appartengono,

possono anche deviare in misura più o meno maggiore.

L’elemento fondamentale della cultura è il linguaggio, che è anche ciò che distingue noi dagli

animali, ci permette la trasmissione della cultura.

Questa appena spiegata è la cultura in senso antropologico, diversa dalla cosidetta cultura

dotta. Non si parla di cultura in senso di scolarizzazione quindi, si parla di questa

manifestazione complessa che presiede al comportamento dell’uomo.

A volte si parla anche di sub-cultura, ovvero si intende un sottoinsieme di elementi culturali,

elementi particolari che si riscontrano solo in alcuni elementi della popolazione; tipo sub-

cultura degli studenti della SME, e degli studenti del CLE, e degli studenti di palazzo nuovo,

tutti hanno modi diversi di approcciarsi ma non esiste un modo giusto e uno sbagliato.

Le culture cambiano quindi al cambiare delle società, della collettività di riferimento. Se le

culture cambiano allora ci si chiede come si faccia a comprendere le altre culture, capire

perché si agisce diversamente per soddisfare magari anche i medesimi bisogni. Bisogna

trovare degli strumenti per comprendere le altre culture.

Relativismo culturale: gli antropologi dicono: se vuoi leggere, capire, un’altra cultura, devi

stare attento ad utilizzare quegli strumenti che sono propri di quell’altra cultura, perché se lo

fai con i tuoi modelli culturali allora non puoi essere in grado di capire realmente. Una volta

che hai capito non devi rinunciare alla tua cultura, puoi essere d’accordo oppure no; il

relativismo culturale è fondamentale per comprendere, nulla di più.

Come viene trasmessa la cultura?

Processo di inculturazione: processo di socializzazione avviene per tutta la vita, ma

 in modo diverso in periodi e situazioni diverse della propria vita:

• Socializzazione primaria: il bambino apprende come entrare a far parte di quella

società, si apprendono le basi, i ruoli fondamentali per entrare a farne parte, impari a

vivere. Questa socializzazione avviene soprattutto nei primi anni di vita, chi ha il ruolo

più importante in questi primi anni è la famiglia. Anche la televisione è importante, il

bambino viene messo davanti alla televisione a volte. Apprende dei ruoli che non

sono suoi perché è troppo piccolo, ma lo saranno quando crescerà; maschio,

femmina, padre, madre, marito, figlio, compagno ecc.

• Socializzazione secondaria: prepara a ruoli specifici, fuori dalla famiglia.

• Socializzazione terziaria/anticipatoria: quando un individuo sta per cambiare il suo

status comincia già a comportarsi come se lo avesse già cambiato, tipo il laureando

che sta per discutere la tesi e ormai si comporta già da laureato.

Gruppi di riferimento: tu non vi appartieni (diverso dai gruppi di appartenenza) ma comunque

influenzano il tuo comportamento e il tuo agire. Si dividono in due famiglie:

• Normativi: stabiliscono gli standard di comportamento, ovvero guardo cosa fanno in

quel gruppo, mi informo e agisco poi come loro.

1. Positivi

2. Negativi: prendere ciò che fa un gruppo, agire in modo completamente opposto,

così da rendere impossibile la propria identificazione con quel determinato

gruppo.

• Comparativi: servono semplicemente per confrontarsi, comparare, valutare. Per

capire tra giusto e sbagliato, confrontare il proprio modo di comportarsi, per vedere

quale possa essere la cosa migliore.

Schein-> studiare un’organizzazione equivale a studiare la cultura di quella organizzazione.

Cos’è la cultura per lui? (definizione in chiusura di argomento).

Afferma che la cultura organizzativa consta di 3 aspetti principali:

• Il concetto di cultura inteso come un insieme di assunti fondamentali. -> devo

analizzare la cultura a tre differenti livelli:

1. Artefatti: tutti i prodotti immediatamente osservabili di una data organizzazione,

ovvero arredamento, tecnologia usata, come si comportano i membri e che gergo

usano, l’architettura, tutti i simboli e i rituali. Sono subito visibili ma non

immediatamente e facilmente decifrabili. Se entro in un ufficio e vedo scrivanie

isolate piuttosto che isole di lavoro inizialmente, come primo livello di pensiero,

penso che nel primo caso prevalga il lavoro individuale, diversamente dal

secondo; l’abbigliamento stesso è un artefatto. Anche il livello di formalità nelle

relazioni con l’autorità. Orario di lavoro, riunioni…

2. Valori dichiarati: esplicitati dall’organizzazione, ciò che essa dice di se.

Appositamente creati e fatti circolare dalla leadership per rafforzare la coesione,

spiegare le scelte dell’organizzazione, creare consenso tra i membri. Ciò che

dice in tutte le possibili situazioni, ora il primo modo/ luogo per vederlo è il sito

online. In parte il sito è artefatto, ma al tempo stesso è il modo di presentarsi

dell’organizzazione. Il ricercatore che studia i valori dichiarati deve esaminare

quali sono ma soprattutto come si evolvono nel tempo, le imprese tendono a

cambiare infatti.

3. Assunti di base: taciti e condivisi, come li chiamava Schein. Sono le convinzioni

profonde e inespresse, le motivazioni profonde delle azioni dei membri di

un’organizzazione. Sono il modo in cui questi attori sono stati selezionati e poi

formati e plasmati. È difficile qui per il ricercatore, non sono visibili subito, molto

difficili da far emergere. -> deve calarsi all’interno dell’organizzazione, viverci

dentro. Fare riferimento ai campi universali dell’esistenza umana. Per Schein

sono 4:

Rapporto con la natura: atteggiamento di dominanza e sfruttamento

o oppure armonico. Sono gli estremi, ci sono mille casi intermedi.

Rapporto con il tempo: (terzo modulo) hai una concezione del tempo

o ciclica o lineare? Monocronica o policronica?

La natura dell’uomo: dipende dalla concezione a cui si fa riferimento:

o pessimiste (guardano sempre il negativo dell’uomo, molto presente

perché è molto forte la concezione cristiana da noi), oppure ottimiste.

Relazioni tra le persone: Prevalgono concezioni democratiche o

o autoritarie? … Collettivismo o individualismo? Competizione o

cooperazione? Maschilismo o parità tra i sessi? Tutto ciò si influenza, se

qualcosa cambia allora cambia tutto di conseguenza, il modo di lavorare,

valutare, comportarsi.

• Come si formano questi assunti fondamentali in un’organizzazione: la cultura si

forma sempre all’interno di un gruppo; le persone devono aver condiviso così da

poter pensare allo stesso modo. Tanto più il gruppo è forte e omogeneo tanto più la

cultura sarà valida per tutti. La cultura non è fatta mai di idee astratte ma serve per

dare delle risposte a dei problemi concreti.

• Come la cultura viene trasmessa ai nuovi membri: non appena un nuovo arrivato

entra a far parte di una organizzazione inizia un processo di socializzazione, più

secondario che primario; ti vengono trasmessi i valori fondamentali di quella

organizzazione.

Definizione di cultura per Schein (1990): “la cultura organizzativa è l’insieme coerente di

assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad

affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna, e che hanno

funzionato abbastanza bene da poter essere insegnati ai nuovi membri come il modo

corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi”.

Come faccio a studiare una cultura: 3 aspetti fondamentali:

• Processi di socializzazione dei nuovi membri: come questi vengono “sottoposti” alla

socializzazione.

• Le risposte date a eventi critici della storia dell’organizzazione: che tipo di risposta è

stata dalla dall’azienda in una particolare casistica? Ferrero per esempio quando è

andata sotto per l’alluvione, gli operai hanno mollato la casa sott’acqua e sono corsi

a salvare le macchine in azienda, l’azienda stessa li ha quindi poi aiutati a rimettere a

posto le case.

• Le anomalie e i tratti sorprendenti osservati man mano che la ricerca procede:

17/10/16

La cultura viene trasmessa ai nuovi membri. Problema dei valori e delle idee acquisiti in altre

organizzazioni (altre esperienze). Si parla ancora di Schein.

L’organizzazione informale che integra, completa e a volte può anche migliorare quella

formale.

CASO INTESA SANPAOLO: in pratica è una incorporazione da parte di SanPaolo di Intesa,

in realtà in teoria è una fusione. Avevano due culture organizzative completamente diverse.

Il SanPaolo aveva la burocrazia praticamente identica a quella di Weber-> la gente salita di

grado tramite l’anzianità fondamentalmente. Banca Intesa invece si avvicinava già a modelli

più europei, si contrapponevano ruoli ascritti a ruoli acquisiti (in base ai meriti). In ambito

SanPaolo c’era il timore di incontrarsi con una cultura molto diversa. Schein però vede il

problema del cambiamento trasformativo-> sai che dal giorno dopo le cose saranno diverse,

che dovrai cambiare il tuo modo di fare; sarai in grado di farlo, sarai in grado di rispettare il

tuo nuovo ruolo? Tutto ciò preoccupa e spaventa il dipendente. Schein suggerisce di gestire

il cambiamento trasformativo in questo modo: si fa presente ai dipendenti cose c’è che non

funziona nell’organizzazione e come, se non si cambia, si esce dal mercato. Intesa

SanPaolo non ha seguito questo suggerimento. L’ansia di sopravvivenza trasmessa in

questo modo deve essere maggiore dell’ansia di apprendimento. Nella pratica è prevalsa

decisamente la cultura organizzativa di banca Intesa piuttosto che quella di SanPaolo,

creando paradossalmente problemi perché in certi uffici ci sono situazioni in cui ci sono

dirigenti molto in gamba con una visione molto aperta, giovani leve, nuovi assunti, che

arrivano già con una buona preparazione di base, selezionati anche in base alle nuove

necessità, ma in mezzo c’è tutta una fetta di personale, a livelli di quadri, che viene dal

vecchio SanPaolo, che non riescono ad avere gli stessi strumenti dei dirigenti di alto livello,

ma neanche controllare i livelli più bassi.-> vengono quindi a volte date responsabilità

informali ai quadri, a cui non competono, dovrebbero essere date ai dirigenti di livello

superiore.

Miles e Snow: fine anni ‘90

• Ogni tipo di organizzazione stabilisce le competenze essenziali (core competencies),

le professioni necessarie, la struttura e il governo delle carriere.

• Nel XXI secolo l’organizzazione tipica sarà minimale, con poche persone

imprenditrici di se stesse e capaci di svolgere una molteplicità di iniziative e ruoli.

Secondo loro : 4 grandi ondate (momenti) nella storia dell’industria:

• Industrializzazione originaria: prima rivoluzione industriale, non si soffermano a

parlarne.

• Da metà ‘800 al 1970 (fordismo):

a. Produrre ogni cosa da se

b. Migliorare attraverso progressivi ingrandimenti

c. Gestire il processo produttivo mediante regole e procedure amministrative

Carriere in cui i dipendenti:

a. Lavoravano per un solo datore di lavoro

b. Si basavano sulle competenze tecniche precise dell’impresa

c. Lasciavano che fosse l’imprenditore a stabilire i progressi in carriera.

Cultura aziendale come strumento di controllo delle prestazioni lavorative: fai quello

che fai perché ci credi.

• Verso la fine del XX secolo: ondata post-fordista

Le imprese si orientano verso scelte di to buy-> non più necessario produrre tutto

internamente.

a. Produrre soltanto ciò che si è capaci di fare al meglio ed esternalizzare il resto.

b. Migliorare attraverso lo sviluppo di una rete collaborativa di fornitori di clienti e di

partner.-> capacità di stipulare i migliori contratti possibili.

c. Gestire il processo mediante meccanismi di mercato.

• XXI secolo: quarta ondata

• Imprese minime in cui si elimina ogni tipo di gerarchia. Vengono a crearsi

delle mini imprese all’interno delle imprese.

• MINI-IMPRESE i cui principi guida saranno:

a. Essere capaci di fare ogni cosa in ogni luogo e in ogni tempo.-> adattarti

alle differenti organizzazioni in cui entrerai, con cui lavorerai.

b. Migliorare attraverso un mix di competizione e collaborazione-> lavori e

competi con altri, devi sfruttarlo a tuo vantaggio per migliorare.

c. Autogestirsi mediante l’incessante creazione di conoscenza e di

affidamento di responsabilità. -> sarai tu stesso a scegliere cosa

migliorare, cosa approfondire, che corsi fare per esempio, puoi anche

sbagliare perché non sei guidato da nessuno.

Le carriere saranno caratterizzate da:

a. Lavoro professionale per conto proprio

b. Espansione della propria capacità personale

c. Eslusivo affidamento alle proprie capacità collaborative e di autogoverno

d. Definizione autonoma della propria carriera.

Queste organizzazioni minimali sono SFERICHE E CELLULARI: sfera scelta in

contrapposizione alla piramide gerarchica di Weber. Sferiche sono in grado di mandare in

qualsiasi momento e in qualsiasi punto le risorse necessarie, tutti fanno un po’ tutto e sono

in grado di connettersi rapidamente con chiunque. Cellulari invece perché la cellula di per se

è un organismo dotato delle capacità di agire per conto proprio, in collaborazione con altre

cellule riesce a compiere delle funzioni sempre più complesse, creando organismi sempre

più complessi.

Quest’idea in sostanza consiste in questo: vediamo le organizzazioni in termini di azienda,

che tiene all’interno soltanto le funzioni fondamentali, sfruttando allora dei rapporti a termine

più o meno lungo con dei consulenti esterni. Questo è il risultato dell’impresa MINIMALE,

ovvero non piccola per forza, ma minimale appunto, contenente soltanto ciò che è

necessario e fondamentale per la sopravvivenza e lo sviluppo.

Barley e Kunda: ricerca sui consulenti informatici (California 2004).

• Professionisti itineranti

• 4 punti:

1. I motivi che spingono le imprese e i professionisti informatici a preferire lavori

temporanei. Pensiamo come esempio alle società di revisioni, anche qui società

itineranti, a meno di finire in aziende giganti. Chi viene assunto con contratto

temporaneo porta, dall’esterno, nuove competenze, perché arrivano da altre

aziende dove hanno sviluppato un know how, è il fenomeno che viene

denominato impollinazione. Però cosa ci guadagnano i professionisti itineranti?

Ok la ricerca di nuovo guadagno. Le aziende devono essere capaci di individuare

i consulenti giusti per i bisogni richiesti.

2. La “vita sul mercato” cioè come si svolgono le contrattazioni tra imprese,

professionisti e agenzie. Imprese e professionisti preferirebbero contatti diretti,

perché agire senza agenzia è meno costoso e c’è maggior fiducia, ma non

sempre è possibile, perché il problema fondamentale è quello dell’informazione.

Un professionista che abbia urgenza e bisogno di lavorare non sempre ha i

mezzi di farsi conoscere e conoscere quali imprese hanno bisogno di lui in un

determinato momento. Le agenzie questo lo sanno benissimo e di conseguenza

cercano di occupare il più possibile di mercato, “acquistando” più personale

possibile e aggiornandosi sulle domande, così da avere disponibile ampia scelta

e sapere a chi offrirla.

3. La “vita sul lavoro” cioè le gratificazioni e le frustrazioni.-> il consulente viene

usato da un lato come pura merce di lavoro, dall’altro coccolati in quanto sono

chiamati a risolvere problemi importanti con urgenza. C’è quindi una visione

contrastante. Si teme che il consulente esterno porti via know how, si spera però

il contrario, ovvero che i propri dipendenti riescano a portare via il know how

portato dall’esterno, acquisendo esperienza da lui.

4. Le strategie di tali professionisti nel costruire la loro professionalità e nel

mantenere e sviluppare la loro forza contrattuale sul mercato del lavoro.-> il

professionista deve lavorare su tre tipi di capitale:

• Temporale:

a. Breve termine: deve sapersi organizzare i tempi perché anche se non

è legato a orari imposti fissi però al tempo stesso non ha mai tempi

liberi, in ogni momento può essere necessario lavorare. Tipico di

qualsiasi libera professione.

b. Medio-lungo temine: il problema diventa quando l’intervallo tra due

lavori, tra due consulenze, diventa troppo lungo, perché se eccessivo

diventa disoccupazione.

• Umano: fondamentale l’aggiornamento. Se punto a campi innovativi può

essere una buona strategia ma posso sbagliare, se invece punto su

campi sicuri allora avrò tanta concorrenza. Bisogna analizzare il mercato

e fare la propria scelta.

• Sociale: occorre sviluppare, curare, mantenere una solida ed estesa rete

di amicizie e di contatti, rete di rapporti sociali che ti permettono di sapere

quando qualcuno ha bisogno di qualcosa, per potermi proporre, o per

essere conosciuto e venire contattato. Capire verso cosa va il mercato e

così decidere su cosa aggiornarmi. Capitale sociale = le risorse che

derivano dalla rete di relazioni, il tuo successo è legato alle dimensioni del

tuo capitale sociale. In Italia esiste il problema delle raccomandazioni, che

domina, dando vantaggi a chi non per forza li merita.

Il vantaggio competitivo sta nella possibilità di sfruttare i buchi strutturali.

18/10/16

In ogni organizzazione c’è sempre un duplice aspetto, quello formale e quello informale.

Formale è l’organizzazione come formalmente è stata ideata, progettata, organizzata;

sostanzialmente è l’organigramma, attrabuzione competenze ecc. Definisce i lavori da fare e

li divide, disegna la gerarchia, stabilisce come devono avvenire i flussi di comunicazioni tra i

vari uffici (intesi come istituzione e non come stanza), e come tutto ciò debba essere

coordinato. Tutto ciò è stabilito formalmente a priori, è il disegno della mia organizzazione,

ma non esiste un’organizzazione dove tutto funzioni solo ed esclusivamente come previsto a

livello formale.

Si creano infatti relazioni tra dipendenti, è previsto; possono nascere simpatie o antipatie per

cui a questa relazione formalmente stabilita si può aggiungere o sovrapporre una relazione

spontanea. C’è formazione di gruppi distinti, nella formazione della personalità dei singoli

individui conta molto l’aspetto sociale, dei gruppi, delle relazioni umane.

A una struttura formale dunque si aggiunge sempre una informale. Nei gruppi formali ci

possono essere dei gruppi informali. Noi studenti dell’aula siamo gruppo formale, ma

all’interno di questo gruppo formale vi sono molteplici gruppi informali, gruppetti insomma.

L’informale può integrare e migliorare il formale; come può farlo? -> nessuno è in grado di

prevedere tutto, ogni azienda si trova a volte in situazioni che non erano prevedibili quando

è stata studiata l’organizzazione. In questi casi si attiva l’informale che risolve i problemi che

il formale non è in grado di risolvere, perché l’organizzazione non è studiata per quel

determinato motivo.

C’è però anche il rovescio della medaglia, tipo il collega che timbra il cartellino per altri

mentre questi in realtà non sono a lavoro, anche questa nasce spontaneamente.

L’organizzazione informale non deve mai essere vista negativamente a priori.

PARTE SETTIMA – SECONDO MODULO

LEADERSHIP

Si parla di status e ruoli, non di persone in sé.

DEFINIZIONI:

• Leader: deriva da to lead, definizione Zingarelli: capo di un partito, …, di indiscusso

prestigio; esponente …; cavallo che fa l’andatura -> ricorda anche la guida. Viene

definito anche come punto di riferimento

“Persona che in un dato tempo o luogo modifica o dirige le azioni di uno o più

seguaci”

“Persona che occupa un ufficio o posizione tale da conferire ai suoi consigli o

comandi una certa autorità atta a controllare il comportamento di un gruppo sociale”

In base a chi conferisce l’autorità si può parlare di:

1. Head

: autorità viene imposta dall’esterno mediante un’attribuzione formale,

spesso questo status è sottolineato da simboli esteriori che hanno il compito di

sottolineare questo status, es. militari. (capo)

2. Leader : autorità viene conferita e attribuita dai seguaci, dall’interno, in modo

informale, spontaneamente. Non burocratizzato, non necessita di simboli.

Sono due concetti differenti, a seconda che sia un ruolo formale (capo) o informale

(leader). Il capo quindi riceve formalmente l’autorità che gli serve per svolgere il suo

ruolo, ma se tu capo vuoi diventare leader allora devi riuscire a coinvolgere i tuoi

sottoposti, anche solo in parte, devi venir da loro legittimato, ottenere la loro fiducia.

Un leader è quindi necessariamente un capo, ma non vale il contrario, un capo infatti

può non essere un leader. Per diventarlo il capo deve riuscire ad ottenere il

riconoscimento del suo ruolo dalle persone che deve comandare.

Manager: dirigente che assume direttamente le funzioni dell’imprenditore e ha quindi

il comando e la gestione dell’azienda. Deve quindi guidare altri esseri umani verso un

obiettivo. Dovrebbe quindi per forza avere delle necessarie e indispensabili qualità di

conduzione del capitale umano, saperlo gestire e condurre, saper interpretare i loro

bisogni e attese, sapersi in pratica trasformare da capo a leader.

Distinzione tra leadership ed headship (parola che non esiste in inglese ma che in

italiano rende l’idea):

1. Headship: sapere essere a capo di qualcosa, rivestire un ruolo di comando

formalmente attribuito, esercitare l’autorità insomma. Però nel momento in cui le

persone che stai dirigendo iniziano a riconoscerti come capo, allora loro ti stanno

attribuendo informalmente autorità, rendendoti così leader.

2. Leadership: intesa come la capacità di influenzare.

STATUS – RUOLO.

• Status: aspetto posizionale dell’attore nel sistema sociale. -> il posto che un individuo

occupa nel sistema di relazioni che caratterizzano quella struttura sociale; il posto

che occupa nella società, nel gruppo, in qualsiasi collettività, che sia anche amici e

famiglia. Gli individui occupano tanti posti e status allo stesso tempo. Sono collegati

tra loro in base a modelli della società, ovvero, considerando lo status di padre e

nonno, sono diversi; inoltre noi lo vediamo in un certo modo nella nostra società, in

altri paesi è diverso, ad esempio esistono ancora società patriarcali in cui comanda il

nonno.

• Ruolo: ciò che l’attore fa in relazione agli altri attori per il fatto che occupa un certo

status.

Status di figli: contestano il ruolo del padre; Padri e madri: si prendono cura dei figli;

Nonni: molto più tolleranti con i nipoti rispetto a quanto lo sono stati con i figli;

Medico: dipende dal tipo di medico, se specialistico o della mutua. Dato dall’insieme

dei tipi di comportamento ritenuti idonei dagli altri attori. È ciò che chi ti sta vicino si

aspetta da te in quanto tu occupi una determinata posizione. Il ruolo può anche

essere visto come il modo in cui tu, che occupi quello status, ritieni debba essere

svolto il tuo ruolo. Ci sono quindi questi tre modi per vedere il ruolo. Quando questi

tre non coincidono si verificano i cosidetti conflitti di ruolo.

Se marito e moglie lavorano insieme ad esempio, facciamo caso che il marito sia il

capoufficio, allora egli ha due ruoli, anche molto diversi, di marito e di capo, che può

portare a un conflitto di ruoli.

Differenza tra status:

Ascritto: determinato dalla nascita, tipo aristocrazia o nobiltà. Prevalgono nelle

o società semplici.

Acquisito: status determinato da impegno e talenti individuali; non vieni giudicato per

o il tuo background famigliare, ma per ciò che sei, quello che sai fare, qualità e meriti.

Ad esempio un bravo professionista, abile artigiano ecc. Prevalgono nelle società

complesse.

Quando si parlerà di distanza gerarchica o distanza dal potere si insegnerà che ci sono delle

culture in cui è radicata l’idea che vi siano delle persone che occupano una posizione più

alta rispetto ad altre, tipo i francesi e gli orientali; è considerata una cosa naturale. Mentre in

altre culture non viene considerata questa idea, ma ciò non vuol dire che non esista una

gerarchia. In quelle culture la differenza è tra status però, non tra persone; il dirigente non

viene pensato come una persona superiore rispetto a un’altra.

Prospettiva normativa: il soggetto che hai di fronte si aspetta un determinato comportamento

da te in quanto tu hai un determinato ruolo, lo fa perché crede che così si debba fare, è

basata quindi sulla categoria del “dovere”, non del “sarebbe auspicabile” ecc. Tu padre devi

comportarti in un certo modo in quanto sei padre.

Approfondimento Jacques: dicotomia leadership formale – informale:

• Ruolo manifesto: è quello formalmente ricoperto da una determinata persona in una

data organizzazione. Es. ruolo di docente universitario.

• Ruolo presunto: quello che la persona vive o reputa come suo proprio, lo vede suo. È

quello che immagina di svolgere, il ruolo che quella persona si è messa in testa,

come lo vuole lui in pratica.

• Ruolo reale: quello effettivamente svolto, di fatto realizzato e concretamente messo

in pratica. Tu puoi pensare che il tuo ruolo sia un determinato, ma in realtà alla fine

puoi comportarti in modo diverso da quello che pensi sia giusto. Ovvero ad esempio

cosa fa realmente un docente in aula.

• Ruolo adeguato: quanto sarebbe auspicabile, per non dire necessario, che

quell’attore facesse; cioè sostanzialmente ciò di cui ha bisogno una determinata

struttura.

Nessun ruolo può esistere da solo, bensì solo in rapporto con altri ruoli -> se c’è un padre

c’è un figlio, se un medico esiste un malato, se un docente c’è qualcuno che apprende.

A ognuno di questi ruoli corrispondono delle leadership particolari:

• Ruolo manifesto -> leadership formale: tipo capofamiglia è certificato dall’anagrafe

• Ruolo reale -> leadership informale: quella quindi autentica ed effettiva. Capofamiglia

come risulta nella realtà, non necessariamente com’è scritto in anagrafe, ma come

chi lo svolge davvero in famiglia.

• Ruolo presunto -> leadership presunta: riguarda soggettività e intersoggettività delle

relazioni all’interno del gruppo: tipo capofamiglia come si sente di svolgere il suo

ruolo.

• Ruolo adeguato -> leadership adeguata: guida il gruppo come dovrebbe essere

necessario per far funzionare al meglio dal punto di vista psicologico il gruppo

stesso.

Siccome è diverso il modo di concepire il ruolo io posso avere di conseguenza effetti sulla

leadership.

AUTORITA’ diverso da POTERE:

• Autorità: richiama l’idea di creatore, colui che accresce le potenzialità, produttore di

qualcosa. Far crescere il potere di un ruolo. Deve essere accettata anche da chi

subisce. L’autorità può arrivare da un ordinamento giuridico. L’autorità vale così tanto

da far si che gli altri attori decidano di subordinarsi, considerando quelle qualità

talmente importanti da giustificarlo. Questa autorità si avvicina di più alla figura del

leader che a quella del capo. C’è quindi un aspetto informale.

• Potere: colui che ha il permesso ma che al tempo stesso è anche capace di fare.

Capacità di realizzare qualcosa, sia giuridica quindi ma anche fattuale. Distinzione

dei tre poteri per Weber.

Tabella 1 - Tendenze nelle teorie e nelle ricerche sulla leadership secondo A. Bryman

Orientamenti personologici o dei tratti: Leadership -> derivata da un tratto, o da un

• insieme di tratti, della personalità umana. Le caratteristiche fisiche e della personalità

vengono trasmesse geneticamente, il che comporta che leader si nasce e non si

diventa. In pratica si pensava che il leader possedesse una determinata somma di

caratteristiche personali che lo differenziano dagli altri esseri umani. Queste

caratteristiche vengono annoverate di volta in volta, il leader in pratica sarebbe una

persona speciale e migliore degli altri. Sono state fatte molte ricerche per misurare la

correlazione tra tratti e qualità di leader, ma non esistono ricerche in grado di

dimostrare in modo inconfutabile questa correlazione. Il carisma è una qualità

dell’individuo, rientriamo in qualche modo in questo ambito quando si parla di

carisma. 24/10/16

Orientamenti personologici: leader si nasce e non si diventa. Teorie del grande uomo.

Gli approcci personologici appaiono attualmente superati, soprattutto nella loro fattispecie

classica; nessuno è mai riuscito a dimostrarlo in modo inconfutabile. -> non hanno un

fondamento scientifico.

• Orientamenti interattivi. Anni 40-60: le teorie si spostano, diventano gli orientamenti

interattivi. Già nel ’47 Gibb affermava che la leadership era legata alle situazioni del

gruppo, diventare leader era legato agli scopi del gruppo. Se un gruppo ha degli

scopi allora serve un leader che abbia capacità di raggiungere quegli scopi più

facilmente o meglio; allora quell’individuo avrà più possibilità di diventare leader. Si

sta spostando l’attenzione al rapporto tra il leader e gli altri membri del gruppo, si

parla quindi di interazione tra leader e gli altri elementi del gruppo. Ecco perché si

parla di orientamenti interattivi. Una persona in un contesto. La leadership è originata

dalle capacità dell’individuo, che, tramite i mezzi del gruppo, diventano fondamentali

per il gruppo in se; non più per caratteristiche personali del leader. Sono qualità

riconosciute dagli individui del gruppo.

Bales e Slater riunirono delle persone studiando qual era il loro comportamento

individuale, così identificarono 12 categorie di azione, di comportamento (non da

studiare nel particolare- slide 18 volume 7); vennero scritti in una griglia e la usarono

per vedere com’erano i comportamenti all’interno del gruppo. Se dividiamo questi 12

in due gruppi da 6, allora i primi 6 sono leader orientati al compito (task specialist), e

gli altri 6 sono orientati alle relazioni (social and emotion specialist). Constatarono

che i gruppi hanno la tendenza ad esprimere due tipi di leader in base alle necessità,

ugualmente importanti.

Il primo è convincente, realistico, abile a pianificare e coordinare, si può contare su di

lui; caratteristiche tipiche del raggiungimento dell’obiettivo.

Il secondo da amicizia e calore, risolve i confilitti, è conciliante, tollerante, imparziale.

Non è un modo di vedere le cose radicale; è legato al gruppo ma anche ai bisogni

individuali del leader.

Si è arrivato ad affermare che i membri del gruppo tendono a sfruttare le qualità da

leader dei propri individui in base alle necessità del gruppo, lo sfruttano quasi.

• Orientamenti funzionalisti: leadership concepita come l’essere funzionale al gruppo

da parte del leader. Ovvero leadersip sono tutte quelle azioni poste in essere per

contribuire prima ad individuare gli obiettivi del gruppo, poi a raggiungerli, a garantire

la coesione dei membri, rendere disponibili al gruppo le risorse necessarie per

raggiungere obiettivi e rimanere stabile.

Può essere considerato come un processo. Gli obiettivi del gruppo possono

cambiare e non è detto che sia sempre la stessa persona quella adatta a

raggiungere quegli obiettivi. Possono emergere funzioni spontanee nel gruppo che

porta al richiamo della leadership, oppure più orientate che porta ad headship.

Vi rientrano le correnti di pensiero situazionaliste: hanno in comune l’importanza che

danno al contesto; la situazione ambientale influenza il comportamento del leader e

dei suoi seguaci. Al variare della situazione varia la leadership.

Modello della contingenza: Fielder. Così chiamato perché voleva mettere in evidenza come i

comportamenti del leader tendono ad evolversi e ad adattarsi a quelle che sono le

circostanze che caratterizzano il lavoro del suo gruppo; sono quindi contingenti a queste

circostanza. 3 elementi basilari:

1. Relazioni del leader con i membri del proprio gruppo: riguarda il tipo di relazione

che c’è tra il leader e i suoi dipendenti, followers, membri del gruppo che dirige.

Dipende dal grado con cui il leader è accettato, amato, stimato, o al contrario,

rifiutato dai membri.

2. Struttura del compito da realizzare: al variare dei compiti varia la situazione e le

caratteristiche del leader. Importante in quanto ci sono dei compiti molto

strutturati, quindi il leader è in grado di controllarli meglio in tutte le loro fasi,

mentre altri, non particolarmente strutturati, sono più difficili da controllare.

3. Potere di posizione del leader all’interno dell’organizzazione: il suo status.

Riguarda la possibilità che ha o che non ha il leader di avere potere, e quindi di

influenzare il gruppo. Il potere deriva dalla sua posizione, più elevata rispetto agli

altri membri del gruppo. Ha un rango più elevato; non deriva soltanto dalla

gerarchia. Si parla anche di anzianità di ruolo, valido anche tra due persone che

occupano la medesima posizione per esempio. Può derivare anche dalla

competenza acquisita o riconosciuta, non è quindi formale, bensì informale,

riconosciuto dai membri anche se non ufficialmente dalle regole. Vale anche per

la posizione burocratica.

Tu sei un leader migliore o peggiore se sei in grado di controllare la situazione. La parte

ambientale gioca un ruolo importante per il ruolo della leadership. Le persone devono quindi

essere funzionali al gruppo. Crolla così la posizione che ogni gruppo debba avere uno o un

solo leader, in quanto se il leader nasce in base alle condizioni esterne e agli obiettivi, allora

vi sarà un gruppo diverso per ogni diversa condizione o obiettivo, richiedendo capacità

differenti. Può capitare che tutte le qualità necessarie possano stare all’interno di una sola

persona, non possiamo escluderlo, però al tempo stesso rimane un caso davvero raro.

Interazione continua tra ciascun membro dei gruppi: entrano in un processo circolare con il

leader. Il leader influenza questi membri del gruppo, però i loro comportamenti e le loro

reazioni influenzano a loro volta il gruppo. C’è un reciproco condizionamento. Le leadership

trae nutrimento dai membri del gruppo, in base a come questi membri percepiscono che una

certa azione può portare al raggiungimento degli scopi. Se così è allora il gruppo sta

esercitando delle aspettative nei confronti del leader, sono aspettative di ruolo.

Non esiste uno stile di leadership valido sempre in ogni situazione.

- Approccio basato sugli stili di Lewin, Lipper e Wine (?)-> individuarono 3 tipi di stile:

ci riuscirono lavorando con dei ragazzi dall’età compresa tra 11 e 13 anni circa,

suddivisi in gruppi, dovevano svolgere attività e venivano mandati a coordinare

questi gruppi i ricercatori stessi, che si comportavano in modi diversi, con stili di

leadership diversi in base allo studio. Esperimento durato 5/6 mesi.

1. Autoritario:

Consiste in un comportamento freddo, distaccato, poca attenzione alla

o sfera emotiva. Decido i metodi di lavoro, i compiti dei singoli ecc. è un tipo

di leader che organizza, dirige, restando però distaccato dalle persone

che sta dirigendo, senza renderle partecipi. Tende addirittura a inibire la

comunicazione e collaborazione tra loro.

La produttività tende ad essere alta se il leader riesce a mantenere

o sempre il controllo del gruppo, quantomeno all’inizio, poi a lungo andare

diventa pesante da sostenere una situazione simile. All’inizio però è

efficace e si raggiungono gli obiettivi.

A livello di gruppo manca l’iniziativa, c’è scarsa partecipazione e

o coinvolgimento. La motivazione al lavoro deve essere indotta dal leader.

C’è forte tensione e aggressività tra pari; i ragazzi tendevano ad essere

molto prepotenti e sfogavano la propria aggressività facendo bullismo

verso i capri espiatori all’interno del gruppo, i più deboli o che tendevano

a difendersi di meno. Oltre a sfogare l’aggressività serviva a farsi notare

dal leader autoritario. Tra adulti non si sfoga l’aggressività ma rientra

perfettamente il farsi notare. Forte dipendenza dal leader.

2. Democratico:

Comportamento del leader volto a creare un clima di gruppo,

o collaborativo; presta molta attenzione agli aspetti emotivi, discute le

decisioni e le attività con il gruppo, vengono negoziate. Stimoli i

partecipanti, fornisci condizioni e metodo, li metti nelle condizioni di

scegliere, però poi questi membri sanno essere autonomi e indipendenti.

Prevale l’autogestione rispetto al modello prima. È un leader amichevole,

disponibile, non inibisce i contatti, anzi, stimola la comunicazione.

Permette libertà di espressione e critica.

Produttività: inizialmente da una buona produttività in termini soprattutto

o qualitativi, un po’ meno quantitativi; col tempo, se ben gestito, può portare

anche a un miglioramento sul piano quantitativo.

Gruppo: rapporti più spontanei, nessuna differenza di status, maggior

o coesione fra i membri, gruppo più unito, è più gruppo insomma. Forte

sentimento di appartenenza, gli individui tendono a contrapporsi agli altri

individui di altri gruppi. Prevale la cooperazione e partecipazione,

maggiore integrazione, interdipendenza, sinergia.

Soddisfazione per il lavoro è generalmente elevata

o

3. Permissivo:

Leader presenta le attività al gruppo, non partecipa a meno che gli venga

o richiesto, lasciando liberi i membri. Manca quindi la guida e il

coordinamento. Prevale l’individualismo, ognuno fa per se, prevale il lasse

fair, il leader si limita al minimo necessario per far sopravvivere il gruppo.

Così non si pone tanta enfasi sul raggiungimento del compito ma

neanche sulla sfera emotiva. Salta fuori un comportamento confuso, un

lavoro penalizzato da inutili discussioni.

Produttività minore in assoluto tra i tre sistemi. Si perderebbe tempo a

o discutere senza risolvere.

Tendono a formarsi dei sottogruppi, si formano cricche; il clima tende ad

o essere caotico ed aggressivo. È tipico dei gruppi in cui il leader rinuncia al

suo ruolo.

Non c’è soddisfazione perché vero è che non ti ammazzi dal lavoro ma

o non riesci a raggiungere degli obiettivi.

Likert mette in discussione il fatto che il maggior rendimento dipenda sempre dal livello di

soddisfazione dei dipendenti, e quindi dal loro atteggiamento più o meno favorevole

all’azienda. Secondo Likert questa tesi secondo cui maggior rendimento deriva da maggior

soddisfazione era la tesi sostenuta dalla scuola motivazionalista. Questa scuola era in

cotrasto con il taylorismo e la teoria organizzativa classica; secondo queste ultime due le

esigenze dell’organizzazione erano la variabile indipendente e quindi a queste esigenze

doveva essere subordinato il comportamento dei soggetti, in pratica al primo posto

l’organizzazione e al secondo i soggetti. La scuola motivazionalista sostiene il contrario,

ovvero che al primo posto ci sia l’uomo, la realizzazione dell’uomo; per loro occorreva che

fossero soddisfatte le esigenze personali dei soggetti. Secondo Likert il taylorismo può

comunque raggiungere dei risultati positivi. Tuttavia Likert fa notare che non tutti i lavori

possono essere ricondotti a schemi tayloristici, tipo i cosidetti lavori variati, ovvero quelli che

implicano un certo grado di variabilità, iniziativa; per questi allora non vanno bene nessuna

delle due.

In base a ricerche empiriche egli arriva a constatare che il rendimento è tanto maggiore

quanto minore è la pressione esercitata dall’alto per ottenerlo. Non c’è questa coercizione,

questa autorità forte, si tende ad avere risutati migliori. Conviene avere un controllo

gerarchico più distaccato. Migliore quando le reazioni in caso di errore non sono soltanto

punitive ma piuttosto correttive.

Da qui Likert ricava i suoi 3 differenti stili di leadership:

- Autoritario

- Democratico

- Permissivo 25/10/16

Lo stile di leadership dipende da una serie di elementi:

- La fiducia da parte del leader verso i subordinati.

- Intensità delle interazioni: si intende frequenza e qualità. Interazioni in team o meno

frequenti, scarse.

- Il modello di comunicazione

- Il processo decisionale

- La formulazione degli obiettivi: arrivano dall’alto o dal basso

Quattro tipi di leader:

- Autoritario-sfruttatorio: il leader interagisce con il gruppo solo per comunicare le

decisioni che ha preso da solo.

- Autoritario benevolente/ paternalistico: il leader rispetto a prima ricorre anche a delle

ricompense, di diverso tipo, per i dipendenti, per incoraggiare la prestazione. La

comunicazione è presente di più rispetto al caso autoritario.

- Consultativo: il leader ricorre a ricompense appropriate ma diversamente dal

precedente c’è una comunicazione bidirezionale, ovvero c’è maggiore contributo che

i collaboratori possono dare al processo decisionale. Vengono coinvolti, possono dire

la loro. Le decisioni più importanti continuano ad essere prerogativa del top

management.

- Partecipativo di gruppo (democratico): obiettivo è creare una collaborazione efficace.

Tutti tendono a collaborare in modo costruttivo per il raggiungimento degli obiettivi e

la risoluzione dei problemi. Decisioni prese in maniera democratica. Viene ascoltato il

parere di tutti, e viene poi soprattutto tenuto in considerazione.

I gruppi di lavoro per funzionare bene devono essere dotati di:

- Alto grado di lealtà per il gruppo

- Essere capaci di interagire

- I membri devono avere degli obiettivi da raggiungere.

Due parti nella comunicazione: emittente e ricevente. Tra di loro c’è il canale di

comunicazione, che può essere un discorso a voce, una mail… l’emittente ha in mente una

cosa, un’idea che vuole comunicare. Quando sta per essere comunicata deve uscire dal

cervello ed entrare nel canale, in questo momento capita quindi la codifica del messaggio.

Una volta scelto un canale di comunicazione si può esprimerlo in modi diversi, ad esempio

parlare ad alta o bassa voce, avere un contatto occhi diverso… il ricevente può anche non

comprendere ciò che l’emittente voleva dire; secondo problema è quello della scelta del

giusto canale, tipo se parlo con uno che non guarda le mail allora mandargli una mail non

sarà il modo giusto.

Hall ha elaborato il concetto di culture ad alto o basso contesto.

I perni connettori: sono dei membri che appartengono contemporaneamente a due gruppi

che sono sovrapposti gerarchicamente. Hanno una funzione importantissima nella società.

Con uno stile autoritario dopo circa due anni i rendimenti o restano costanti o addirittura

cominciano a calare. Gli stili democratici invece secondo Likert ottengono risultati dopo ma

col tempo i rendimenti tendono poi ad aumentare.

L’approccio situazionale: sostanzialmente in situazioni diverse tendono a variare gli stili di

leadership perché conviene uno stile piuttosto che un altro. Da questo deriva la flessibilità,

bisogna essere flessibili, l’efficacia della leadership sta nella bravura del leader di saltare da

uno stile di comando all’altro in base ai cambiamenti esterni, anche in base ai cambiamenti

del gruppo con cui si lavora.

Bales e Slater: se delle persone che non si conoscono si mettono insieme per lavorare e

creare un singolo gruppo, in questo gruppo che ha un compito che richiede la

collaborazione, allora praticamente sempre queste persone tendono a strutturarsi, dare

forma al gruppo, prendere e assumere delle posizioni all’interno, creando così delle

relazioni. Emerge quindi di conseguenza anche la leadership, c’è qualcuno che inizia ad

occupare quel ruolo. Emerge dal loro studio che di solito la persona che parla di più, e a cui

gli altri tendono a rivolgersi più spesso proprio perché parla di più, tenderà poi ad assumere

il ruolo di leader. È effettivamente vero che chi parla molto ha più possibilità statistiche per

assumere la qualità di leader rispetto a un tipo pacato e meno “esposto”.

Secondo questi due studiosi questi due ruoli (leader orientati al comando e leader orientati

alla comunicazione) sono complementari e quindi è molto difficile che possano essere

assunti dalla stessa persona.

Lo specialista del compito è colui che viene visto come “meglio attrezzato” per risolvere il

problema in quel momento. Quando il gruppo è in difficoltà tende a dare la leadership a

questo tipo di personaggio.

Blake e Muton incrociano le due dimensioni essenziali per l’efficienza manageriale e

approfondiscono la teoria di Bales e Slater: creano questa tabella, sull’asse x la

preoccupazione per la produzione. Sull’asse y c’è la preoccupazione per le persone.

Primo stile e nella posizione 1.1->; delega e sparisce, leader pigro. Non si preoccupa nè

della produzione né del compito. Bassa preoccupazione anche per la gente. Vi rientrano i

leader che hanno paura di sbagliare, quindi tendono appunto a non agire. Molto frequente

anche se non positiva.

1.9 country club->;pressione alta, forte attenzione ma soltanto verso i bisogni degli impiegati,

dei dipendenti. Molto diffuse. Viene fatto perché c’è la speranza che in questo modo i

dipendenti rendano meglio. Il capo interviene poco con punizioni perché teme di

compromettere un clima positivo che si è venuto a creare. La produttività lascia a

desiderare.

9.1->; task focus, ovvero alta attenzione alla produzione e bassa alle persone. Il

ragionamento è “ti pago allora lavora”.

5.5->; middle of the team. Unire i bisogni dei lavoratori con quelli del compito. Avrà una

preoccupazione verso i dipendenti finalizzata al raggiungimento del compito. Crede che

quello sia il massimo che i suoi uomini possono dargli, crea però compromessi. Non

raggiungerai però pienamente gli obiettivi e i dipendenti non saranno mai neanche del tutto

felici. Molti pensano che sia il meglio ma in realtà non funziona sempre, non è sempre

efficace.

9.9->; team focus. Il management si preoccupa a fondo sia della produzione che degli

impiegati. Fa sentire i membri parte del gruppo. Li fa partecipare nella comprensione e nel

raggiungimento degli obiettivi e nei bisogni della produzione.

Punti di forza della griglia: la misurazione esatta è importante ma non facilmente realizzabile.

Non è un modello perfetto, ha dei limiti:

- Trascura i vincoli interni ed esterni, che possono impedire al manager di comportarsi

come vorrebbe

- Non considera il contesto, le circostanze, la situazione. E efficace, utile ma va preso

con calma.

Altro modello: Redding- ; considera la terza dimensione dell’efficienza manageriale: la figura

>

del leader. Il leader può essere:

- Efficiente: funziona

- Didattico: alto senso delle relazioni umane, basso senso della produzione. Si fida degli altri,

ha a cuore la crescita personale dei collaboratori, pecca un po’ nel raggiungimento degli

obiettivi

- Autocrate benevolo: basso senso delle relazioni umane, alto della produzione, in una

situazione in cui di nuovo questo modo di comportarsi va bene. È un dirigente che sa quello

che vuole e lo raggiunge.

- Burocrate: basso senso della produzione e delle relazioni umane, in un’occasione però in

cui stranamente questo modo di comportarsi è efficiente. Non si lascia coinvolgere

personalmente ma dà l’impressiome di essere una persona coscienziosa, seguire le regole.

- Compromissoria: in una situazione in cui non è efficace, alto produzione e alto relazioni

umane. È il tipo troppo influenzabile. La qualità è quella di minimizzare le pressioni e i

problemi, piuttosto che dare soluzione a problemi a lunga scadenza.

- Autocrate: alto senso produzione e basso relazioni umane, in una situazione in cui non va

bene. Giudicato un uomo che non si fida degli altri, non ha fiducia nei collaboratori, classico

manager che sembra interessato soltanto al lavoro immediato.

- Missionario: basso senso della produzione e alto delle risorse umane, in una situazione in

cui non va bene. Leader preoccupatissimo che negli uffici tutto vada bene e tutti siamo felici,

considerato una brava persona.

- Disertore: basso senso della funzione e delle risorse umane, in una situazione in cui non

va bene. Giudicato come passivo, privo di interessi, non esercita quello che è il suo ruolo.

Ciascun tipo di leadership ha caratteristiche positive o negative a seconda della situazione.

La combinazione delle tabelle è sempre la stessa ma qui c’è una terza relazione, e dimostra

ancora di più che nelle diverse situazioni può funzionare meglio una o l’altra cosa. Qui più

che di leadership si può parlare di headship, ovvero il ruolo che viene affidato al capo, non

preso.

Non si può parlare di leadership senza considerare la situazione interna ed esterna.

07/11/16

House: Teoria del raggiungimento degli obiettivi. “Il compito del leader consiste sia nel

motivare i suoi subordinati, sottolineando la relazione tra i bisogni degli stessi e gli obiettivi


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher alessio.becchis di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Sociologia economica e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Olivetta Eraldo.

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