Sociologia economica

ETNOGRAFICA

In che modo gli operai rispondono agli incentivi economici per aumentare la produzione?

Siamo agli inizi degli anni ’60 la richiesta del mercato è produrre di più perché siamo negli

anni del boom economico.

Osservazione partecipante: calarsi all’interno della realtà per capirla meglio. L’osservatore

esponendo delle domande osserva le risposte in toto (cosa viene detto, come viene detto,

ecc.) per capire meglio la situazione.

COTTIMO INDIVIDUALE (fabbrica anni ’50): sistema equo e individuale che premia chi se lo

merita. Più produco e più mi premiano. Se, con lo stesso tempo un operaio produce più

pezzi di un altro avrà il premio.

Due ipotesi:

1. Tutti i lavori possono essere misurati

2. Dipendenti siano spinti a lavorare solo per fini economici

I risultati sono:

1. Il cottimo era la fonte di continuo conflitto e di sfiducia tra operai e management

perché i cronometristi (che calcolavano i tempi di produzione di qualsiasi cosa) erano

odiati dagli operai, perché questi ultimi pensavano che alterassero i tempi. Gli operai

allora, allungavano i tempi facendo movimenti che non servivano, in questo modo

avendo più tempo, rispetto a quello effettivo che serviva per produrre i pezzi,

riuscivano anche a produrre di più e a far scattare il cottimo.

2. La risposta operaia al cottimo era lontana da quanto la direzione si proponeva.

C’erano due direzioni: un picco che voleva il cottimo, e l’altro che invece voleva

rispettare i tempi giusti della produzione e non far scattare il cottimo. Due

conseguenze: i lavori magri, in cui non si riusciva a far scattare il cottimo, gli operai

non erano motivati a far bene il lavoro; i lavori grassi, in cui si riusciva a far scattare

il cottimo e dove gli operai erano spronati a lavorare bene. Altra conseguenza fu la

divisione tra i rate busters (gli operai che volevano arrivare al cottimo e quindi

lavoravano di più), gold breakers (i fannulloni che non lavoravano bene e non

volevano il cottimo).

3. Rete di complicità che coinvolgeva varie figure professionali: varie figure lavorative

erano coinvolte nelle operazioni di produzione (es. capi squadra che dirigono gli

operai e gli aiutano per farli lavorare meglio, i carrellisti che trasportavano i pezzi,

ecc.)

4. Il movente che spingeva ad impegnarsi nel lavoro non era solo economico (giochi di

produzione, sono giochi che si fanno nella produzione per incentivare la bravura

degli operai, gli si incentiva a far meglio).

03/10/16

Confronto Roy-Barnard: c’è apparente contraddizione. -> Roy= profonda e reciproca sfiducia

tra operai e cronometristi, Barnard invece vede la fabbrica come un sistema cooperativo.

Per Roy la volontà degli operai di bloccare l’informazione era evidente, per Barnard invece la

comunicazione è il requisito fondamentale dell’organizzazione. In realtà Barnard ricorda più

volte che costruire dei sistemi cooperativi è molto difficile; riconosce che i soggetti hanno

una loro personalità e degli interessi, non riconducibili agli scopi dell’organizzazione, quindi il

management non può pretendere da loro un’adesione totale a quegli scopi ma soltanto

l’allargamento dell’area di disponibilità, previo un soddisfacente equilibrio tra contributi e

incentivi.

Volontà di analizzare l’organizzazione di una fabbrica partendo dalle persone, i loro interessi,

risorse e strategie, considerando tutta la scala gerarchica. È importante questo punto di vista

perché questo è l’approccio sociologico, molto lontano da quello classico/tradizionale.

L’analisi di Roy è di metà del 900-> poi cambiamenti, anche di rapporti sociali, di cultura del

management, stili di direzione. Nel 1979 fu ripetuta la stessa ricerca di Roy, nella stessa

azienda anche; questa ricerca, fatta 30 anni dopo, ritrovò gli stessi giochi di produzione

(cercare di raggiungere il cottimo ecc), ma ci sono dei cambiamenti-> è aumentata la

componente fissa e base del salario, quindi il cottimo diventa meno importante, aumenta la

differenza tra lavori grassi e lavori magri; i capisquadra sono molto meno di un tempo,

perché è cambiata l’organizzazione del lavoro, anche grazie alla tecnologia; ora hanno

meno potere e tendono ad essere più diligenti. In sostanza la ricerca mette in evidenza una

maggiore felicità personale ma anche un maggiore individualismo. Le astuzie con cui gli

operai si difendevano dallo sfruttamento ora vengono viste come assurde, appartenenti al

passato, non più necessarie ovviamente.

Crozier: “l’uomo non è soltanto un braccio e non è soltanto un cuore”.

Non basta l’approccio della scuola classica che vede i dipendenti come semplici esecutori

della scala gerarchica (braccio), ma non basta neanche l’apporto della scuola delle relazioni

umane, che si limita a considerare il cuore delle persone (cuore). Bisogna considerare

anche la mente delle persone, esse sono infatti in grado di pensare, ragionare, effettuare

decisioni e scelte, che potrebbero anche andare contro all’organizzazione.

Crozier completa il ragionamento di Barnard, affermando che i soggetti sono in grado di

ragionare da se, negoziano quindi la loro partecipazione cercando di tutelare la loro

posizione.

POTERE= capacità di controllare i margini di incertezza presenti nei propri rapporti con altri

soggetti.

Nella realtà ci sono sempre situazioni che non si possono ricondurre a

 comportamenti preordinati. Es giocatore di carte: se sai che carte ha in mano

l’avversario hai un vantaggio e potresti vincere, mentre magari gli altri giocatori non

sanno che carte hai, hanno incertezza, e dunque tu hai un potere. Hai potere se sei

in grado di prevedere le mosse altrui, nascondendo le tue.

Il potere è cosa diversa rispetto all’autorità formale.

L’autorità formale dipende dal ruolo/grado gerarchico che ricopri nell’organizzazione; non vi

è però necessariamente corrispondenza con la sfera di potere; perché se c’è un inferiore a

me gerarchicamente che, però, riesce a mantenere un margine di imprevedibilità rispetto a

me, allora ha un potere.

Chi detiene un potere tenderà ovviamente a mantenere questo margine di incertezza,

viceversa chi non lo ha lotterà per eliminarlo e ottenere più potere possibile -> le

organizzazioni quindi non sono così armoniche ma sono attraversate da lotte di potere.

Crozier fece due ricerche, una presso il ministero delle finanze e l’altra presso il monopolio

dei tabacchi, due amministrazioni quindi, che richiamano entrambe la democrazia di Weber,

entrambe acefale, dove i dirigenti erano nominati dal potere politico, legale, burocratico; era

quindi esperto, nominato tramite concorso; struttura centralizzata, piramidale e gerarchica;

regole rigide, precise e impersonali; la dirigenza si deve adeguare senza possibilità di

modificare. Compiti affidati in base all’anzianità -> più anzianità=più esperienza.

Per Weber questo modello deve rappresentare la supremazia tecnica, è il modello migliore

in assoluto.

Confronto tra Crozier e Roy: i margini di incertezza che Crozier scorge nelle burocrazie

studiate gli ispirano l’intuizione che essi possano essere letti come espressione di strategie

di potere.

Entrambi analizzano i comportamenti dei soggetti in rapporto alle strutture e ai vincoli

organizzativi in cui si trovano ad agire. Ma -> FATTORI MACRO (concorrenza, mercato,

garanzie istituzionali, ecc).

Sumner, teorico, diceva che i gruppi si dividono in ingroup (senso di appartenenza molto

forte che influisce sull’identità) e outgroup (sono coloro che non sono nel gruppo, gli altri,

che sono diversi, generalmente inferiori e potenzialmente nemici). Questa differenza sta alla

base di tutte le tendenze etnocentristiche, ovvero la tendenza a considerare se stessi e il

proprio gruppo superiori, e gli altri inferiori.

I dipendenti lavoravano in modo disciplinato, uniforme; prevaleva l’insoddisfazione, la

frustrazione, per una vita monotona, priva di prospettive -> demotivati. Il che comporta un

elevatissimo turnover, soprattutto tra donne e giovani, in quanto i dipendenti non erano

contenti e rimanevano solo fin quando erano costretti, poi se ne andavano. Si usavano

donne e giovani perché i giovani sono quelli che hanno più opportunità sul mercato, più

malleabili, soprattutto rispetto a una persona matura. Le donne invece sono comunque

sempre state discriminate.

L’organizzazione burocratica di Weber non tiene conto dell’ambiente esterno, anzi lo

influenza; in realtà l’ambiente esterno influisce enormemente sull’organizzazione e, in base

a come lo influenza, si possono avere delle situazioni molto diverse.

MICHELS: Barnard poneva l’accento sui moventi, Simon diceva che i moventi dei singoli

influenzavano l’organizzazione, Roy afferma che nell’organizzazione possono nascere

conflitti, Crozier …

Ora vediamo come organizzazioni esterne possono influire su efficacia ed efficienza di una

singola organizzazione.

Michels studia il sistema democratico di rappresentanza nel partito socialdemocratico

 tedesco, il quale affermava di ispirarsi più di tutti da pratiche democratiche. Si creò

sempre più una classe di funzionari specializzati nel gestire un così grosso partito e

risolvere problemi complessi a riguardo. Col tempo l’azione politica di questa classe

finì sempre di più all’ispirarsi alla tutela di questa apparato burocratico che gestiva,

perdendo sempre più di vista i fini per cui lo stesso partito era nato. -> l’obiettivo

cambia, perdi di vista quello di base, i fini che avevano giustificato la creazione

dell’apparato burocratico stesso. (Molto comune). Questa burocrazia si era quindi

consolidata, creando una sorta di casta, fissa, annullando quindi in pratica la

democrazia che professava inizialmente. A un certo punto quindi, appunto, si

guardava di più alla tutela della burocrazia creata e non più a soddisfare gli interessi

per cui la burocrazia stessa era nata.

Selznick: esaminare i processi degenerativi provocati dalla tirannia del mezzo sui fini

dell’organizzazione.

TVA (tennessee valley authority), istituita per gestire lo sviluppo di un’area immensa e

particolare; doveva costruire dighe, centrali elettriche, cercare di promuovere attività tipiche

diffuse nella vallata, principalmente con agevolazioni e aiuti, come ad esempio la

distribuzione di diserbanti agli agricoltori a un prezzo minore; fornire assistenza tecnica agli

agricoltori. Era sostanzialmente un ente pubblico, con poteri pubblici, ma anche provvista di