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1° PARTE - LIBRO DI TESTO “COME STUDIARE LE ORGANIZZAZIONI” Cap. 1, Cap. 2 (Barnard, no Simon, Roy e

Crozier), Cap. 3 (Selznick: 95-108 pp, saltare e riprendere sulla parte dell’isomorfismo: 110-117 pp), Cap. 4

(Williamson, si salta fino a 141-146 pp da fare), Cap. 5 (Scheinz: 157-163 pp), Cap. 6

Organizzazione:

• Formale: disegno voluto e pianificato teso alla realizzazione dei fini stabiliti, organizzazione com’è

formalmente organizzata e stabilita, è l’organigramma

Definisce e divide i lavori

o Disegno della gerarchia

o Stabilisce come devono avvenire i flussi di comunicazione tra i diversi uffici

o Linee di coordinamento

o

• Informale: si basa sulle relazioni sociali tra i membri oltre a quelle che sono previste, spontaneamente

nascono simpatie e antipatie per cui a questa relazione formalmente stabilita si sovrappone una relazione

spontanea. Relazioni organizzative con adattamenti di alcuni aspetti formali (non si applica la procedura in

maniera totalmente formale, la si modifica un po’). Formazione di gruppi distinti.

Si aggiunge all’organizzazione formale sì il lato informale, accanto ai gruppi formali che vi sono all’interno si

creano n° gruppi informali. L’organizzazione informale può essere utile per rendere più efficace ed efficiente

quella formale (tutte le organizzazioni si possono trovare in situazioni in prevedibili dovute al fatto che questa si

trova all’interno di un ambiente che cambia sempre), si attiva la parte informale per risolvere i problemi. Integra e

permette di risolvere i problemi di quelle formale perché non è stata creata per determinate situazioni.

L’organizzazione informale non deve mai essere vista negativamente a priori, integra ma è ovvio che nel

momento in cui degenera diventa uno strumento che va contro l’organizzazione formale e in questo caso non va

bene, bisogna imparare a gestirla, compito che spetta al leader.

LEADERSHIP

Se dobbiamo definire i concetti:

Leader deriva dal verbo inglese (condurre, guidare)

to lead

1° definizione: simile ad una possibile configurazione della parola giuda (indirizzare), ciò che indirizza verso una meta

determinata o suscita o provoca un determinato effetto, ciò che indica un percorso da seguire, punto di riferimento.

2°/3° definizione: concetto di autorità (= in base a chi ti conferisce questa autorità noi possiamo parlare di capo o di

leader, nel primo caso l’autorità viene imposta dall’esterno mediante un’attribuzione formale mentre nel secondo

caso l’autorità viene attribuita dai seguaci, dall’interno). Spesso lo status di capo è sottolineato da segni e simboli

esteriori che hanno il compito di evidenziare lo stesso. Il leader viene espresso direttamente dall’interno del gruppo,

l’autorità viene riconosciuta e conferita direttamente in modo informale dai seguaci. Ruolo non burocratizzato non

necessita nemmeno di simboli e segni ma avviene automaticamente riconosciuto. La diversità dipende dal ruolo:

formale (capo) o informale (leader). Il capo è formalmente investito in un certo ruolo, riceve formalmente l’autorità

che gli serve per esercitare il ruolo, ma se vuole diventare leader deve riuscire ad ottenere anche solo parzialmente il

consenso dei sottoposti, deve riuscire ad ottenere la sufficiente legittimazione del proprio status/autorità posta a

guida del gruppo. Un leader è quindi per forza un capo ma non necessariamente il contrario (il capo può non essere un

leader). Deve ottenere il riconoscimento del suo ruolo dalle persone/dagli attori sociali che gli devono anche loro

conferire l’autorità in modo questa volta informale.

Definizione di manager: dirigente che assume direttamente le funzioni dell’imprenditore e ha potere decisionale nella

condotta dell’impresa, dovrebbe avere delle necessarie e indispensabili qualità di conduzione del capitale umano,

dovrebbe saper gestire e condurre le risorse umane (per il raggiungimento degli obiettivi, dovrebbe sapersi

trasformare da capo a leader, dovrebbe saper interpretare i bisogni e le attese dei suoi sottoposti).

LEADERSHIP/”HEADSHIP”

“Headship”: saper essere a capo di qualcosa, sai rivestire quel ruolo di comando che ti è stato formalmente attribuito,

sai esercitare l’autorità, però nel momento in cui le persone che stai dirigendo/che stai comandando, riconoscono il

tuo ruolo, ti riconoscono come capo, a quel punto ti stanno attribuendo informalmente l’autorità corrispondente (il

tuo status di capo), a quel punto il capo diventa leader → leadership: capacità di influenzare, è l’esser capo, saper

essere a capo.

Il ruolo non è una realtà univoca, ma dipende come il soggetto concepisce quello status.

Lo status è l’aspetto posizionale dell’attore nel sistema sociale → è il posto che l’individuo occupa nel sistema di

relazione che caratterizzano quella che è la struttura sociale, che occupa nel sistema di relazioni di una determinata

collettività, posizione sociale riconosciuta ad un individuo. Gli individui occupano tanti status all’interno della struttura

sociale. Questi status sono differenziati e collegati tra loro in base a modelli di valore della società. Es. padre-nonno:

sono distinti, non è la stessa cosa per tutte le società del mondo, in certe società è ancora più importante la figura del

nonno che non del padre. A precisi status vengono attribuiti dei comportamenti, obblighi, privilegi che sono di

riguardo a quel particolare status. Il ruolo è che l’attore fa in relazione agli altri attori per il fatto che occupa quello

status. Il ruolo è diverso dallo status.

Il ruolo è dato dall’insieme dei tipi di comportamento che sono ritenuti idonei a chi occupa una data posizione sociale

ed è un insieme di attitudini, valori, modi di pensare, assegnati dalla società agli occupanti di una certa posizione. Il

ruolo è sono anche le aspettative che gli altri individui hanno nei confronti degli occupanti di determinate posizioni. Tu

che occupi quello status ritieni che debba essere il tuo ruolo. Un conto è quello che istituzionalmente la cultura ritenga

sia il ruolo di un determinato attore sociale che occupa quel ruolo, un conto è quello che gli altri si aspettano da te

perché occupi quello status e un conto è quello che tu credi di essere. Quando non coincidono si creano i cosiddetti

conflitti di ruolo.

RUOLI ASCRITTI: lo status è determinato dalla nascita (se uno nasce contadino agli occhi degli altri resta contadino,

aristocrazia e nobiltà). Prevalgono nelle società semplici.

RUOLI ACQUISITI: lo status è determinato dall’impegno e dai talenti individuali, non viene giudicato per il background

famigliare ma per ciò che è/che è capace di fare/per le sue qualità/per i suoi meriti (professionista, artigiano abile,

cantante famoso, …). Non l’appartenenza, non da dove vieni ma in base ai meriti. Prevalgono nelle società complesse

DISTANZA GERARCHICA O DISTANZA DAL POTERE: vi sono culture dove è molto importante questo discorso, radicata

l’idea che comunque vi sono persone che stanno sopra ad altre, stratificazione, considerata una cosa perfettamente

normale mentre in altre culture è totalmente assente. Non vuol dire che la gerarchia non vi sia ma la gerarchia

laddove questa dimensione ha un indice basso, in quelle culture la differenza è tra status e non tra persone.

Il ruolo è una prospettiva normativa: se il dovere ritenuto contrasta con il dovere assegnato si produce un conflitto di

ruolo. Sta a significare che comunque il soggetto che hai difronte si aspetta un determinato comportamento da te se

lo aspetta perché quello è il tuo ruolo.

Approfondimento di Jacques: interessante contribuito alla dicotomia del ruolo nelle strutture sociali.

• Ruolo manifesto: quello formalmente ricoperto da una determinata persona in una determinata

organizzazione. Es. ruolo del docente universitario

• Ruolo presunto: quello che la persona vive o reputa come suo proprio, come suo ruolo. È sostanzialmente

quello che la persona immagina di svolgere, è il ruolo che si è “messo in testa”, come lo concepisce lui

• Ruolo reale: quello effettivamente svolto, quello che viene di fatto realizzato, che viene concretamente

messo in pratica

• Ruolo adeguato: nel senso di quanto sarebbe auspicabile/necessario in quella determinata struttura che

quell’attore facesse, che sostanzialmente è quello di cui ha bisogno quella organizzazione/struttura. Rispetto

ai bisogni dell’organizzazione

Nessun ruolo può esistere da solo, un ruolo non esiste di per sé ma solo in rapporto ad altri ruoli. Questo vale per

ciascun membro di un gruppo e quindi anche per coloro che già si trovano ad agire in ruoli di leadership, e ad ognuno

di questi ruoli corrisponde una leadership particolare:

• Ruolo manifesto: corrisponde all’organigramma, leadership formale stabilita esternamente

• Ruolo reale: si evidenzia il massimo della cosiddetta leadership informale, quella effettiva, sostanziale,

autentica

• Ruolo presunto: leadership presunta, riguarda l’intersoggettività delle relazioni tra i membri del gruppo

• Ruolo adeguato: esprime il profilo e la figura che guida il gruppo come questo vorrebbe essere o dovrebbe

essere per far funzionare al meglio da un punto di vista psicologico quel gruppo

Siccome è diverso il modo di concepire il ruolo, possono avere effetti sulla leadership che è connessa al ruolo.

In sociologia autorità e potere sono due concetti distinti: autorità deriva da autoritari cioè essere generatori di

qualcuno, fonte o origine di essere autore di qualcosa. Autore: idea di creatore, di colui che fonda e cresce le

potenzialità, il produttore di qualcosa, generare e sviluppare, di far crescere il potere di un ruolo. Autorità richiama

anche la situazione di una dipendenza accettata. Il fondamento può essere un ordinamento giuridico cioè impersonale

che vige in una determinata società o organizzazione (autorità legale), si riconduce alla figura del capo. Il fondamento

di un’autorità può essere un determinato attributo che può essere riconosciuto ad una persona o a più persone del

gruppo che la collettività in qualche maniera valuta come importante e da subordinarsi al soggetto che possiede

quell’attributo. Viene riconosciuta un’autorità e la considero importante e da subordinarsi al soggetto che possiede

quell’attributo. Viene riconosciuta un’autorità e la considero importante da subordinarmi a te, sottomettermi a te

(riconosco l’autorità). Questa autorità è funzionale e si avvicina alla figura di leader, vi è l’aspetto informale che

determina dunque il passaggio dalla “headship” alla leadership.

POTERE: dal latino, poter realisticamente realizzare una forza per far valere la propria volontà, quando parliamo di

potere sostanzialmente si possono avere due significati: a) il (avere il permesso di) b) il (l’essere capace di).

may can

Colui che ha la facoltà d realizzare qualcosa e che quindi ha sia la capacità giuridica ma ha anche la capacità attuale.

Per passare dal capo al leader, l’autorità deve trasformarsi in potere.

Se si parla di potere bisogna avere una classificazione che ci permette di capire: Weber e la distinzione dei tre poteri

LE TEORIE DELLA LEADERSHIP: vedi tabella 1 delle Slide

Concetto di evoluzione della figura del leader nella storia. Vediamo che fino agli anni ’40 prevaleva un certo tipo di

approccio, cambia la visione tra gli anni ’40 e ’60 per arrivare poi ad un terzo periodo compreso tra gli anni ’60 e ’80

per poi avere un’ulteriore divisione dagli anni ’80 ad oggi.

1. Orientamenti personologici o dei tratti: concezione della leadership in linea con le credenze più diffuse e che

sostanzialmente la consideravano come derivante di un tratto o di un sistema di tratti della personalità

umana. Leader ha un insieme di caratteristiche della personalità e talvolta anche fisiche, configurazione

biologica. Gli orientamenti personologici facevano riferimento al fatto che il leader possederebbe una

speciale combinazione di caratteristiche che lo differenziano dagli altri esseri umani. Ha la predisposizione

per la leadership. Il leader è una persona speciale e migliore degli altri membri del gruppo. Sono state fatte

delle ricerche per verificare se vi è una connessione ma nessuna è stata capace di dimostrare questa

correlazione (caratteristiche-leader): non è vero che leader si nasce. Tuttavia è ancora molto diffusa questa

concezione e sembra anche esprimere le aspettative che circolano nei confronti di quello che è considerato

un modello ideale di leader. Rientra in questo approccio la teoria del grande uomo: concentra la sua

attenzione sulla persona del leader ed esaminando anche i grandi della storia ipotizza che certe

caratteristiche personali sono quelle che poi fanno il grande leader, leader come eroe e grande uomo, come

possessore di particolare caratteristiche sono da considerarsi una mera semplificazione della realtà, non

hanno fondamento. Attenzione però che il carisma è una qualità del soggetto, è una caratteristica, è evidente

che i carismatici riescono meglio il ruolo di leadership.

Percorso tra diversi orientamenti, teorie concentrate fino alla metà del secolo scorso.

Orientamenti personologici, approcci personologici appaiono attualmente superati soprattutto nella loro fattispecie

classica, nessuno è riuscito a dimostrare in modo inconfutabile a dimostrare queste teorie ergo non hanno un

fondamento scientifico eppure sono in molti ad essere convinti che vi sia una forte componente personologica nella

leadership.

La prerogativa del carisma può in qualche modo rientrare negli orientamenti personologici (come sintesi di prestigio,

ascendente, potere di suggestione), che noi riuniamo nel concetto generale di carisma, straordinarie ed esemplari

capacità personali che però ci riportano agli orientamenti personologici.

Anni ’40-’60 le teorie tendono a spostarsi di più verso un’altra direzione: orientamenti interattivi

• Gibb affermava che la leadership era sempre legata alle situazioni del gruppo, che un individuo riuscisse o

meno a diventare leader era legato agli scopi del gruppo. Scopi del gruppo, individuo che ha capacità che

permette al gruppo di raggiungere gli scopi, individuo che diventa leader.

• Ci stiamo concentrando tra l’interazione tra il leader e gli altri membri del gruppo

• Si gettano le basi per lo sviluppo di un’interazione tre il leader e la situazione del gruppo: una persona in un

contesto

• Un individuo ha determinate qualità, all’interno del gruppo vi sono norme e strutture che permettono di

svilupparle, queste sono riconosciute e ritenute importanti dai componenti del gruppo (=importanti per

raggiungere lo scopo)

• Fortemente influenzati dagli orientamenti personologici

• Qualcosa in più: interazione finalizzata a

• Il punto di vista più interattivo è stato studiato soprattutto da Bales e Slatter (p.41): codificarono secondo 12

categorie ogni atto comportamentale degli individui all’interno di un gruppo → loro riunirono delle persone

studiando quello che era il loro comportamento individuale, individuano le 12 categorie di

comportamento/azione (es. dimostra solidarietà, stima, aiuta…), comportamenti codificati e uso di una griglia

per valutare le dinamiche di gruppo. Se dividiamo le categorie in 6 e 6 hanno individuato due categorie di

leader:

Constatarono che i gruppi hanno la tendenza di esprimere due tipi di leader per rispondere ai bisogni diversi

dell’organizzazione

orientato al compito

o orientato alle relazioni

o

Il punto di vista interattivo non è mai radicale, le due forme di leadership sono legate al gruppo e ai bisogni

individuali del leader.

• Con il svilupparsi di questi studi, poco per volta si è teorizzato il fenomeno della leadership tenendo conto del

fatto che il gruppo tende a differenziare le caratteristiche dei membri del gruppo a vantaggio del

raggiungimento dello scopo

Dagli anni ’60 in poi: leadership come fenomeno che emerge dallo svolgimento

• Per contribuire ad individuare gli obiettivi del gruppo, a raggiungerli, a garantire la coesione tra i membri,

rendere disponibili al gruppo le risorse necessaria per il raggiungimento degli obiettivi

• Richiama gli orientamenti interattivi (=interesse sull’interazione) qui è semplicemente “tu sei il leader adatto

a realizzare gli obiettivi” ma così facendo gli obiettivi possono essere realizzati da un membro oppure da più

membri del gruppo → leadership vista come processo

• Gli obiettivi possono cambiare, non sempre la stessa persona è adatta a differenti obiettivi, l’importanza è

sulla caratteristica delle funzioni che svolge il leader e non sulle caratteristiche insite nella figura di leader

• La situazione si differenzia tra funzioni formalmente assegnate (headship) o funzioni spontanee e che

emergono in modo spontaneo (leadership)

• La dicotomia headship-leadership obbliga al richiamo di correnti di pensiero SITUAZIONALISTE: importanza al

contesto, la situazione ambientale influenza il comportamento del leader e dei suoi seguaci, guardare anche

la situazione, al variare della situazione varia la leadership

Fiedler: attraverso un’infinità di lavori esprime il modello della contingenza, basato

o sull’identificazione di tre elementi basilari

Le relazioni del leader con i membri del proprio gruppo (aspetto relazionale)

La struttura del compito da realizzare

Il potere di posizione del leader all’interno dell’organizzazione (il suo status, la posizione

che lui ha, atteso). Secondo Fiedler (p.33) è l’ambiente che condiziona, quindi la situazione

in questo ambiente, la leadership è n particolare concetto che si applica alla vita del gruppo

(alcune persone sono percepite come meglio corrispondenti alle diversificate necessità del

gruppo e quindi per questo, queste persone sono FUNZIONALI alla vita del gruppo stesso)

• I gruppi si evolvono, gli obiettivi dei gruppi cambiano, quindi questi bisogni diversi e diversificabili possono

richiedere capacità differenti dei leader. Può succedere che vi sia in una persona tutte le capacità → caso

davvero raro, solitamente funzioni diverse fanno riferimento a persone diverse.

• L’approccio funzionalista sottolinea il rapporto tra il leader e i suoi seguaci, se voglio comprendere le

problematiche devo lavorare su questo rapporto, devo conoscere meglio gli individui che fanno parte del

gruppo (=membri =membership), devo concentrarmi sulle modalità che regolano questo complesso

fenomeno dell’essere membri di un gruppo

• I membri di un gruppo danno origine alla leadership in due modi:

Attraverso l’interazione continua tra ciascun membro del gruppo e il leader: tutti i membri entrano

o in un processo di relazione circolare con il leader perché i membri sono influenzati dal leader per

forza però le loro reazioni/comportamenti/agire all’interno del gruppo influenzano il leader, a

questo punto si comprende il processo di relazione circolare (reciproco condizionamento) →modello

di causalità

Trae origine e nutrimento dai membri del gruppo: come i membri del gruppo percepiscono che una

o certa azione può potare al raggiungimento degli obiettivi e degli scopi, se così il gruppo sta

esercitando delle aspettative nei confronti del leader, queste aspettative sono aspettative di ruolo,

queste finiscono con il condizionare le caratteristiche della leadership e quindi l’agire del leader

C’è anche la capacità del leader nella gestione dei conflitti: non esiste gruppo privo di

conflitti interni, il leader deve saper gestire anche questo

• Aggiunto un elemento in più che è quello delle situazioni: capire le differenti situazioni e quel è il ruolo del

leader e chi ha queste capacità tale da poter svolgere quel ruolo → non esiste un sFle di leadership che sia

valido in assoluto, i veri leader sono quelli capaci di adattare il proprio stile di leadership alle situazioni in cui

agiscono

Approccio basato sugli stili di leadership:

• Lewin, Lippit, e White: fecero degli studi su come le persone tendevano ad adottare stili di leadership diversi,

il loro obiettivo era quello di capire perché adottavano uno stile piuttosto che un altro, capire cosa stava

dietro alla scelta e verificare se questa era funzionale al gruppo e al clima sociale (hanno lavorato con ragazzi

tra 11-13 anni, suddivisi in gruppi, dovevano svolgere attività e venivano seguiti da persone che in realtà

erano ricercatori che recitavano differenti stili di leadership e a seconda di quello veniva osservato il gruppo a

seconda di cosa succedeva)

Autoritario:

o In cosa consiste: comportamento freddo, distaccato, viene data poca attenzione alla sfera

emotiva e agli aspetti emozionali, orientato al raggiungimento degli obiettivi, io leader

regolo e programmo tutta l’attività del gruppo, la controllo e decido i metodi di lavoro,

decido i compiti dei singoli, quindi organizza e dirige restando distaccato dalle persone che

sta dirigendo, non rende partecipi le persone tendendo ad inibire la comunicazione tra di

loro

Produttività: tende ad essere alta, alto livello di efficienza (quanto meno all’inizio, a lungo

andare diventa pesante da sostenere questa situazione)

Cosa succede a livello di gruppo: manca l’iniziativa, scarsa partecipazione e coinvolgimento

tanto che la motivazione al lavoro deve essere indotta dal leader, prevale l’apatia, la

frustrazione, si veniva a creare forte tensione ed aggressività tra pari (tendevano ad essere

prepotenti e a sfogare la loro aggressività con le persone che diventavano il capo espiatorio

(per farsi vedere dal leader, farsi notare), forte dipendenza dal leader, marcate differenze di

status (riflesso della leadership autoritaria), forte competizione interna

Soddisfazione dei followers: stile meno gradito

Democratico

o In cosa consiste: comportamento volto a creare un clima di gruppo e collaborativo, è

l’opposto di prima, il leader presta attenzione agli aspetti emotivi ed emozionali, discute le

decisioni e le attività con il gruppo quindi queste vengono negoziate con il gruppo e

condivise, aspetto positivo poiché stimola i partecipanti, fornisce un metodo, fornisce un

supporto e li mette nelle condizioni di scegliere, sanno essere autonomi e indipendenti,

prevale la capacità di autogestione, è amichevole, disponibile, rende partecipi, permetter

libertà di espressione e di critica, non inibisce i contatti, stimola la comunicazione

Produttività: all’inizio dà una buona produttività in termini qualitativi ma forse un po’ meno

in termini quantitativi con il tempo, se ben gestito, può portare anche ad un miglioramento

sul piano quantitativo

Cosa succede a livello di gruppo: i rapporti sono più spontanei, no differenza di status,

maggior coesione fra i membri, il gruppo è più gruppo, forte sentimento di appartenenza,

gli individui si sentono parte di quel gruppo e si sentono in contrapposizione con gli altri

gruppi, prevale la cooperazione, maggiore integrazione, sinergia, integrazione, scarsa

aggressività non è sfogata con i membri all’interno del gruppo ma verso gli altri gruppi, le

relazioni personali sono buone

Soddisfazione dei followers: generalmente elevata

Permissivo

o In cosa consiste: il leader presenta le attività al gruppo, non partecipa, interviene solo se gli

è richiesto, i membri sono liberi di agire e organizzarsi, manca la guida e il coordinamento,

si crea l’indeterminazione dei membri molto forte, prevale individualismo, prevale il

comportamento del il leader si limita a prestare attenzione al minimo

laissez faire,

necessario per far sopravvivere il gruppo dopodiché lasci che facciano, non si pone enfasi

sulla sfera emotiva, dà vita ad un lavoro confuso (mancato coordinamento), lavoro

paralizzato da infinite discussioni, spunti individuali scarsi e isolati che non riescono ad

emergere

Produttività: più bassa dei tre, si discute senza arrivare alla soluzione del problema

Cos succede a livello di gruppo: clima caotico, aggressivo, si formano sottogruppi, sono

frequenti le incomprensioni, apatia e disinteresse, situazione tipica in cui il leader non

svolge il suo ruolo

Soddisfazione dei followers: molto bassa

Likert: mette in discussione la tesi che il maggior rendimento dipenda dalla soddisfazione dei dipendenti e dal loro

atteggiamento più o meno favorevole all’azienda, questa tesi secondo cui maggior rendimento deriva da maggior

soddisfazione dei dipendenti era la tesi sostenuta dalla scuola motivazionalista.

Questa scuola era in contrasto con il Taylorismo e con la scuola Classica (le esigenze dell’organizzazione erano la

variabile dipendente a cui doveva essere subordinato il comportamento dei soggetti, al primo posto l’organizzazione

al secondo posto i soggetti). La scuola motivazionalista sostiene l’opposto: al primo posto i bisogni dell’uomo e

l’autorealizzazione, andavano soddisfatte le esigenze di crescita personale dei soggetti.

Secondo Likert non è così da bocciare il Taylorismo che può raggiungere risultati apprezzabili nella misura in cui

coercisce gli uomini a comportamenti prefissati, vi sono però lavori variati (che hanno natura variata che implicano un

certo livello di creatività, iniziativa e responsabilità) che non si prestano bene all’impostazione organizzativa classica e

al Taylorismo, a tutti gli altri può funzionare.

In base a ricerche empiriche: il rendimento è tanto maggiore quanto minore è la pressione esercitata dall’alto per

ottenerlo, non c’è coercizione così forte → risultaF migliori e viceversa, se il controllo gerarchico è più distaccato (no

fiato sul collo), le reazioni in caso di errore non sono soltanto punitive ma in qualche modo orientate a comprendere

in modo amichevole i motivi dello sbaglio in modo da correggerlo. Il rendimento è tanto maggiore quanto è minore il

controllo e la pressione dall’alto, se è più distaccato il controllo gerarchico e se il comportamento in seguito ad errori è

quello precedentemente spiegato. Da questi concetti lui ricava questi tre differenti stili di leadership.

I modelli si assomigliano, alcune cose ritornano perché stanno studiando lo stesso fenomeno da punti di osservazione

differenti, mettono in luce alcuni aspetti rispetto ad altri.

Likert → classificazione, secondo lui lo sFle di leadership dipende da una serie di elemenF, fiducia nei confronF dei

collaboratori/subordinati, il tipo di motivazione utilizzata, intensità delle interazioni (quantità e qualità), tipo di

interazione (frequente/non frequente), il modello di comunicazione, il processo decisionale (come si articola ed è

organizzato), formulazione degli obiettivi → in base a queste variabili delinea 4 tipo di leadership:

1. Autoritario-sfruttatorio: prende decisioni in modo autonomo e indipendente, è lui che dice cosa

fare/come/detta i tempi, tutto quanto accentrato, la comunicazione è unidirezionale (dall’alto al basso), parla

ma non dialoga, non ascolta i pareri del gruppo ma interagisce con esso solo per comunicare le decisioni che

ha preso

2. Autoritario-benevolente (paternalistico): ricorre anche a delle ricompense per incoraggiare quella che è la

prestazione, la comunicazione è di più rispetto allo stile precedente ma la maggior parte delle decisioni viene

presa comunque dal proprio management (no coinvolgimento della base nelle decisioni)

3. Consultativo: ricorre a ricompense appropriate per motivare la prestazione, la comunicazione con il gruppo

inizia ad essere bidirezionale (maggiore contributo dei collaboratori possono dare al processo decisionale,

vengono coinvolti, possono dire la loro), rispetto al precedente vi è comunicazione, le decisioni di maggior

rilievo continuano comunque ad essere prerogativa del vertice

4. Partecipativo di gruppo (democratico): enfasi è tutta quanta posta sulla necessità di costruire una rete di

comunicazione efficace (obiettivo principale), il management e i collaboratori non sono distaccati ma

tendono a collaborare in modo costruttivo per il raggiungimento degli obiettivi/risoluzione dei problemi,

decisioni prese in maniera democratica ed ascoltato il parere di tutti, viene ascoltato e tenuto in

considerazione per la risoluzione dei problemi (si ponderano le informazioni ricevute, non è un ascoltare di

facciata), condivisione del progetto, riesce a dare un rendimento migliore ed a garantire performance

adeguate perché il leader riesce ad instaurare una comunicazione migliore con il team, se vi riesce allora

riesce anche a conoscere meglio le persone con cui lavora, i singoli partecipano al processo decisionale

perché possono dire la loro su quella cosa, questo permette di mediare le esigenze dell’organizzazione con

quelle del singolo

Lo stile di leadership può essere efficace se tutta l’organizzazione di lavoro viene organizzata e modellata in modo da

favorire un’organizzazione dove le persone lavorano insieme, dove si dà importanza alla comunicazione a alla

competizione che deve essere accuratamente gestita

Importanza al ruolo dei gruppi di lavoro che per funzionare bene devono essere dotati di

• Un alto grado di lealtà verso il gruppo: (tutte le volte che ci confrontiamo con altre categorie e in qualche

modo ci sentiamo ingiustamente privati di qualcosa che hanno: privazione relativa, sentirsi privato

ingiustamente di qualcosa da un’altra categoria → Janovitz) se l’individuo ha questo a6eggiamento nei

confronti dell’organizzazione di appartenenza viene meno la lealtà, sarà molto più difficile per lui fare gruppo,

non percepisce la lealtà nei confronti del gruppo, perché si sente privato di qualcosa dal gruppo, dev’esserci

senso di appartenenza.

• Deve essere composto da membri che hanno effettive capacità di interazione/interagire con gli altri/creare

relazione con gli altri (condicio sine qua non: comunicazione) → che differenza c’è tra parlare e comunicare?

Vi sono sempre due parti emittente e ricevente, in mezzo si trova il canale di comunicazione, l’emittente ha in

mente un’idea/un qualcosa che vuole comunicare, ma nel momento in cui questa vuole essere comunicata

questa deve uscire dalla mente dell’emittente ed entrare nel canale, avviene così la codifica del messaggio (la

comunicazione non è soltanto verbale, importante è la comunicazione non verbale: gestualità, movimento,

cambio dell’espressione aiutano a far arrivare il messaggio), primo problema: se l’emittente sbaglia a

codificare l ricevente può non comprendere il messaggio; il messaggio attraverso il canale arriva al ricevente,

secondo problema: scelta del canale giusto e porre attenzione agli elementi di disturbo che attaccano il

messaggio che viaggia nel canale, disturba la trasmissione; il ricevente rischia di non recepire in modo

corretto il messaggio, il messaggio arriva al ricevente, terzo problema: decodificazione del messaggio (può

essere danneggiato e stravolto). Se tutto ha funzionato perfettamente il messaggio arriva al ricevente e o

comprende, allora il ricevente pone in essere un’azione. Comunicare è indurre al compimento di un’azione! Il

messaggio di ritorno (feedback) è la verifica della comunicazione.

• Devono avere degli obiettivi da raggiungere: obiettivi stimolati

Collegati tra loro da i cosiddetti PERNI CONNETTORI: membri che appartengono contemporaneamente a due gruppi

sovrapposti gerarchicamente (uno di sopra e uno di sotto), funzioni importantissime di connessione, legano i due

gruppi.

Likert dice: gli stili autoritari ottengono prima i risultati però sono meno duraturi nel tempo, dopo circa due anni i

rendimenti o restano costanti o addirittura cominciano a calare. Gli stili democratici ottengono risultati più tardi ma

con il tempo i rendimenti tendono ad aumentare se ben gestiti.

APPROCCIO SITUAZIONALE: in situazioni diverse tendono a variare gli stili di leadership perché in situazioni diverse

può essere più o meno adeguato. È la situazione che determina lo stile più adeguato. Da qui deriva la flessibilità

(=capacità di adattamento del leader ai cambiamenti di situazione, essere capace di saltare da uno stile all’altro). Bales

e Slater: se le persone non si conoscono e vengono messe insieme per il raggiungimento di un determinato obiettivo,

compito che richiede la cooperazione, praticamente sempre dopo un po’ queste tendono a strutturarsi (creazione di

relazioni particolari), le persone creano relazioni e prendono posizione all’interno del gruppo. Emerge la leadership,

c’è sempre qualcuno che assume questo status ed esercitare questo ruolo.

Griglia per analizzare il gruppo, usando questo modello rilevano il comportamento, lo stile di leadership di ciascuna

delle persone che fanno parte di un gruppo (è solo un esempio)

Secondo questi studiosi questi due ruoli sono complementari, però è molto difficile che possano essere svolti dalla

stessa persona. All’interno dei gruppi, lo specialista del compito è colui che viene percepito come meglio attrezzato

per aiutare il gruppo nell’esecuzione di quel compito (leader orientato al compito).

MODELLO DI BLAKE E MUTON: incrociano le due dimensioni essenziali di Bales e Slater elaborando questa griglia che

definisce 5 stili di leadership. Tabella a doppia entrata: il leader può essere più preoccupato verso la produzione o

verso le persone (interrelazione), sull’asse x c’è la preoccupazione verso la produzione, sull’asse y quella verso le

persone. Vi è un terzo asse che è la motivazione.

1. Minimal management (1,1): produzione bassa e persone bassa, stile impoverito

a. Descrizione → sFle di gesFone del Fpo “delega e sparisci”, leader pigro, fa fare ma non si preoccupa

del raggiungimento del compito e nemmeno delle persone, è una leadership che non esiste.

b. Caratteristiche → bassa preoccupazione sia per la gente che per la produzione perché è il classico

leader che tende ad evitare le difficoltà per le ragioni più disparate, leader che hanno paura di

sbagliare rientrano in questa categoria, mantengono un tono basso

c. Cosa provoca → disorganizzazione, malcontento, disarmonia (manca una leadership efficace, non è

capace a mantenere insieme le persone del gruppo, non crea coesione, non crea armonia)

2. Country Club Style(1,9):

a. Descrizione → persone alta, produzione bassa. A6enzione ai bisogni degli impiegaF/dipendenF

b. Caratteristiche → classico manager che si preoccupa della gente e poco della produzione, massima

sicurezza e comodità ai dipendenti, sperano che il dipendente aumenti la performance e migliori la

prestazione, tipo di leader incapace di usare provvedimenti punitivi quando qualcuno pone in essere

un comportamento deviante/sbaglia, non perché non abbia coraggio ma perché teme che questo

comprometta il rapporto con altri membri del team

c. Cosa provoca → atmosfera amichevole, si lavora bene, la produWvità lascia a desiderare, no

soluzione molto produttiva

3. Task Focus (9,1):

a. Descrizione → alta produzione, persone bassa, classico leader autoritario e conforme (richiama il

modello del funzionario di Weber),

b. Caratteristiche → manager autocraFci, hanno forte preoccupazione per la produzione ma poca per

la gente, bisogni degli impiegati poco importanti e li vedono come mezzi per il raggiungimento degli

scopi, forniscono ai dipendenti soldi aspettandosi comunque in cambio un’adeguata performance,

poco spazio per cooperazione e collaborazione, in queste situazioni spesso ci sono dei sistemi di

regole, se non ti attieni alle regole vieni ripreso, forte intolleranza nei confronti dl dissenso, devi

essere molto conforme

c. Cosa provoca → alta produWvità nel breve periodo, turnover dei dipendenti perché viene meno il

senso di appartenenza e il riconoscimento della lealtà nei confronti dell’istituzione

4. Middle of the Road (5,5):

a. Descrizione → produzione media, persone media a6enzione, il manager prova ad equilibrare gli

obiettivi aziendali con i bisogni dei dipendenti

b. Caratteristiche → certa a6enzione e preoccupazione per i dipendenF finalizzata ad o6enere

performance accettabili alle esigenze, crede che quello sia il massimo che i dipendenti possono

dargli

c. Cosa provoca → compromessi in cui né la produzione, né i bisogni della gente sono soddisfaW, non

raggiungi pienamente gli obiettivi e non soddisferai mai i dipendenti sul piano della relazione, non è

efficace

5. Team Focus (9,9):

a. Descrizione → persone alta, produzione alta, il manager si preoccupa di entrambi, incoraggia i lavori

di gruppo, l’impegno degli impiegati e li fa sentire come parte di un gruppo, leader bravissimo a farti

sentir membro di un gruppo di appartenenza, gioca sulla tua identità, li fa partecipare nella

comprensione del raggiungimento degli obiettivi, e quindi nella determinazione dei bisogni della

produzione

b. Caratteristiche →

c. Cosa provoca → ambiente basato sulla fiducia, sul rispetto e che porta ad alta motivazione e spesso

ad alti livelli di produzione

Questa griglia rende i vari stili di leadership misurabili fino ad un certo punto. Non è un modello perfetto, ha dei limiti:

trascura i vincoli esterni ed interni che ovviamente in un’impresa abbiamo, un manager non può esercitare il ruolo che

vorrebbe, oppure non considera le circostanze e la situazione

Country Club Style Team Focus

(1,9) (9,9)

Middle of

the Road

(5,5) Task Focus

(9,1)

Minimal management (1,1)

REDDIN

Introduce una terza dimensione che è l’efficienza manageriale, tendenza a dare rilievo alla realizzazione. Fa vedere tre

cose: efficienza manageriale, relazioni umane e raggiungimento del compito

Otto stili:

• Efficiente: alto senso delle relazioni umane, alto senso della funzione, situazione in cui questo modo di

comportarsi va bene, dà le corrette motivazioni ai dipendenti, metodi e obiettivi elevati, sa sfumare il suo

atteggiamento a seconda delle persone con cui si relaziona

• Didattico: alto senso delle relazioni umane, basso senso della funzione, situazione in cui questo modo è

appropriato, efficace e va bene, viene giudicato come una persona che si fida degli altri, si preoccupa di

sviluppare la personalità delle persone, ha a cuore la crescita personale dei suoi collaboratori, pecca un po’

sul compito

• Autocrate-benevolo: alto senso della funzione, basso senso delle relazioni umane, situazione in cui questo

modo di comportarsi va bene, sa quello che vuole, sa raggiungere gli obiettivi

• Burocrate: basso senso della funzione e delle relazioni umane, in una situazione in cui questo modo di

comportarsi risulta comunque corretto dal punto di vista realizzativo, a suo modo è efficiente, pur non

lasciandosi coinvolgere dà spesso l’impressione di essere coscienzioso, si interessa dei regolamenti, delle

procedure e del funzionamento dell’ufficio, delle regole fini a sé stesse, stile di manager che vuole essere

padrone della situazione, non punta alle relazioni

• Compromissorio: alto senso delle funzioni e delle relazioni in una situazione in cui esso non va bene e non

riesce ad essere efficace, incapace di prendere decisioni, tipo troppo influenzabile, qualità di minimizzare le

pressioni e i problemi piuttosto che dare il massimo valore alle pianificazioni di lunga scadenza

• Autocrate: alto senso della funzione, basso senso delle relazioni umane in una situazione in cui non va bene,

giudicato un uomo che non si fida degli altri, non ha fiducia nei collaboratori, non è amato, classico manager

che sembra solo interessato allo svolgimento del lavoro immediato, pesa la mancanza delle relazioni

• Missionario: basso senso della produzione, alto senso delle relazioni umane in una situazione in cui non va

bene, leader preoccupato del fatto che tutto funzioni bene e in armonia, brava persone però non va bene per

il raggiungimento degli obiettivi

• Disertore: basso senso della funzione e delle relazioni umane in cui questo rapporto è sbagliato e non

efficiente, privo di interessi, passivo, che subisce, richiama il ruolo del non leader, non esercita quello che è il

suo ruolo

Ciascun tipo di leadership ha caratteristiche positive o negative a seconda della situazione. Talvolta anche quello che

può sembrare non funzionare vi sono contesti in cui invece funziona (più o meno efficace/efficiente una headship

rispetto ad un’altra, flessibilità del ruolo del capo, capacità di valutare il contesto e adeguarsi a questo).

Non si può parlare di leadership se non si valuta il contesto in cui questa viene posta in essere. I ricercatori devono

comprendere come l’efficacia della leadership che varia al variare della situazione tenendo in considerazione fattori

interni e esterni (Fiedler) → le tre dimensioni del cubo.

LE TEORIE DELLA CONTINGENZA:

Come cambia l’efficacia di uno stile al variare della situazione in cui esso si esplica?

Bisogna vedere il contesto dove la leadership viene posta in essere. L’obbiettivo dei ricercatori è quello di capire come

è efficace la leadership al variare della situazione tenendo in considerazione i fattori interni ed esterni. Fiedler

identifica le tre dimensioni del cubo:

• Le relazioni tra leader e membri del gruppo: riguarda il tipo di relazione che c’è tra il leader e i suoi dipendenti o

subordinati, i membri del gruppo che dirige. Questa relazione dipende dal grado con cui il leader è accettato,

amato, stimato o al contrario, è rifiutato dai membri del suo gruppo. È un aspetto importante perché in

qualsiasi realtà organizzativa, si vede che il leader è accettato dai membri del gruppo, che è stimato perché

capace e professionalmente valido, addirittura amati e adorati dai dipendenti. Si va dalla semplice

accettazione e una vera relazione di rispetto e stima nei confronti del leader. Tutto si gioca dalla capacità del

leader di farsi accettare, stimare e amare.

• La struttura del compito: ci sono dei compiti che sono molto strutturati e il leader riesce quindi a controllarli

meglio nelle fasi (realizzazione, progettazione) e altri che sono meno strutturati e più vaghi e per il leader

diventa più difficile controllare le varie fasi di lavoro assegnate ai membri del gruppo. I compiti meno

strutturati sono difficili da seguire e controllare. Questo influisce molto sulla leadership.

• La posizione di potere del leader: riguarda la possibilità che ha o che non ha il leader di avere potere e quindi di

influenzare il gruppo. Questo potere deriva dalla sua posizione o dal rango più elevato che ricopre e che

detiene nei confronti dei membri del gruppo. Non si intende solo la gerarchia, ma anche l’anzianità di ruolo

(se si occupa una posizione da più tempo viene riconosciuto un potere di status). Potere, posizione o rango

possono derivare dalla competenza acquisita o riconosciuta (la posizione diventa informale perché

riconosciuto dall’organizzazione). Può anche riguardare la posizione burocratica (il leader è dal punto di vista

burocratico rivestito da quella posizione).

Leadership orientata al compito (persone) e leadership orientata alla produzione vengono richiamate dai punti 1 e

2. Questo modello ha tre variabili e quindi tre dimensioni perché al punto 1 e 2, Fiedler unisce “la posizione di

potere del leader”. Se si combinano le tre variabili si crea un cubo diviso in 8 parti.

HOUSE dice: “Il compito del leader consiste sia nel motivare i suoi subordinati, sottolineando la relazione tra i bisogni

degli stessi e gli obbiettivi dell’organizzazione, che nel chiarire e facilitare il percorso che consente loro di realizzare gli

uni e gli altri”.

Ci dice che il leader deve sempre tenere in considerazione i bisogni degli individui, deve aumentare le aspettative dei

collaboratori e cercare, tenendo conto delle caratteristiche delle persone con cui ha a che fare e dell’ambiente in cui

operare, di scegliere il proprio stile di leadership tra questi 4:

• Stile direttivo: il leader ti dice in modo chiaro qual è l’obbiettivo che devi raggiungere e in che modo, si indica la

direzione da seguire;

• Stile supportivo: il leader fornisce ai collaboratori un supporto psicologico, un sostegno per superare le difficoltà,

situazioni che possono causare stress;

• Stile partecipativo: il leader incoraggia i collaboratori e li coinvolge nelle decisioni che devono essere prese, li

consulta e tiene in considerazione i pareri.

• Stile orientato al risultato: il leader incoraggia i collaboratori a dare il massimo, individua obbiettivi alti e

stimolanti, cerca di spingerli a migliorarsi.

Approccio transazionale: la leadership transazionale si basa sull’idea che le relazioni tra leader e membri del gruppo si

sviluppano e si mantengono con un reciproco scambio (transazione) di risorse tra i soggetti. Ci si focalizza sulla

relazione bidirezionale tra leader e gruppo, perché si influenzano reciprocamente sempre. Si parla di transazione

riferendoci allo scambio sociale che si crea tra leader e subordinati influenzando il ruolo dell’uno e dell’altro →

Riferimento all’aspettativa di ruolo.

In questa teoria viene dato ampio spazio ai subordinati rispetto agli altri approcci. La teoria più famosa è quella di

Berne dove contrappone due figure: adulto e bambino. In qualsiasi scambio sociale si può assumere la posizione

adulto o la posizione bambino.

L’esempio di transazione che fa è: Marito e moglie. Il marito chiede: “sai dov’è la mia cravatta nera? Non la trovo da

nessuna parte”. (questa è una transazione adulto/adulto). Supponiamo che la moglie risponda: “non so, non l’ho

vista”. (si ha di nuovo una transazione complementare adulto/adulto). Ma se la moglie avesse risposto: “perché dai

sempre la colpa a me?” (qui la transazione è bambino/adulto). Se la moglie avesse risposto come davvero capita nella

realtà: “ecco perdi sempre tutto!” (in questo caso è l’adulto che risponde al bambino).

Qualsiasi relazione che io creo, anche il modo in cui mi rivolgo all’altro, può determinare una posizione di parità,

superiore o inferiore rispetto all’altra persona. Questo influisce sulla relazione o sulla leadership. La risposta ad una

qualsiasi domanda può essere data in modi diversi e quindi mi metto in relazione con l’altra persona su posizioni

differenti. La leadership transazionale si concentra soprattutto sugli scambi e sulle transazioni che si vengono a creare

tra leader e membri del gruppo. La leadership trasformazionale invece si riferisce ad un processo che vorrebbe

cambiare e quindi trasformare gli individui (leader/follower) che sono coinvolti in questo processo.

Nella leadership transazionale l’interazione tra leader e collaboratori era regolata sostanzialmente da due fattori:

• Ricompensa contingente: la ricompensa contingente dei collaboratori è il rinforzo positivo (il leader indica gli

obbiettivi, risultati attesi, criteri e parametri di valutazione, tempi di verifica e priorità; il raggiungimento di questi

obbiettivi e quindi la realizzazione della performance verrà premiata).

• Direzione per eccezione: è il rinforzo negativo; (il leader agisce anticipando le deviazioni della

performance/standard e intervenendo quando il risultato/standard non è stato raggiunto).

Nella leadership trasformazionale il leader motiva i collaboratori a lavorare per degli obbiettivi molto alti (vision),

piuttosto che per degli interessi immediati, che per la sicurezza e quindi devono puntare al raggiungimento di questi

scopi elevati.

Fattori della leadership trasformazionale:

• Influenza idealizzata: i leader dispongono di modelli di ruolo per i propri seguaci (se il leader cura bene questo

fattore, il dipendente prende come modello di ruolo il leader)

• Motivazione ispirazionale: i leader riescono a motivare i follower verso aspirazioni future comunicando quali sono

le loro aspettative e rendendo il lavoro significativo.

• Stimolazione intellettuale: i leader stimolano i seguaci ad essere innovativi e creativi, invitano ad affrontare delle

vecchie situazioni in modo diverso e nuovo; non hanno paura del cambiamento.

• Considerazione individualizzata: i leader sono attenti ai bisogni di crescita e di successo dei propri follower; sono

capaci di capire quali sono le loro aspirazioni e i modelli di crescita tenendone ovviamente conto.

Learning organization: organizzazioni in cui le persone continuamente cercano di migliorare le proprie conoscenze, le

modalità per raggiungere le aspettative a cui aspirano, nuovi modi di pensare; le persone guardano ciò che li circonda

e si confrontano per concepire nuove idee. Imparare diventa un processo intrinseco alla vita professionale. Le learning

organization richiedono un modello di leadership che permette di costruire organizzazioni in cui le persone accrescono

continuamente la capacità di comprendere la complessità degli obbiettivi e dei metodi e chiarificano la vision. Le

persone devono migliorare i modelli mentali e condivisi e quindi i leader sono i responsabili dell’apprendimento.

GOLEMAN

Dice che la grandezza della leadership si fonda sulla capacità di far leva sulle emozioni. Il leader:

• Funge da guida mentale del gruppo;

• È in grado di influenzare, più degli altri, le emozioni dei suoi membri

Nella storia i leader hanno sempre avuto la capacità di creare e suscitare emozioni, soprattutto in base al carisma

degli stessi. In ogni epoca e cultura il leader è sempre stato colui che più di altri era capace di rassicurare e guidare i

membri di un gruppo in situazioni di incertezza e di pericolo. Il leader funge da guida emotiva del gruppo. Nelle

moderne organizzazioni questa funzione emotiva occupa ancora un ruolo fondamentale, ma è un po’ meno evidente.

Si esprime nella capacità di orientare le emozioni collettive in modo positivo e di contenere l’effetto opposto e quindi

di quelle emozioni negative (tossiche) che avvelenano il gruppo. Il leader è in grado di influenzare le emozioni dei suoi

membri. Se lo stato emotivo del gruppo è orientato verso l’entusiasmo e la qualità delle prestazioni, molto

probabilmente allora sarà migliore.

Se al contrario saranno attivati meccanismi di rancore e ansia, il gruppo è scontento, arrabbiato, non lavora bene

insieme; i dipendenti non hanno un atteggiamento positivo e quindi il raggiungimento degli obbiettivi risulta essere

più difficile con bassi risultati.

Ma cosa si intende con emozioni?

Goleman cita l’episodio realmente accaduto della BBC: ci sono 200 persone di una business unit che vengono mandate

a casa e quindi licenziate. Chi si occupa di comunicare la decisione è un primo manager che porta il messaggio ai

dipendenti introducendo i risultati migliori ottenuti dalla concorrenza (confronto), l’atteggiamento è quindi di attacco.

Lo stesso messaggio viene comunicato da un secondo manager alle stesse persone, ma al contrario del primo manager

al termine egli è stato applaudito. La differenza sta nel fatto che il secondo manager nel comunicare la decisione ha

lavorato sull’identità, sull’appartenenza, si è messo nello stesso gruppo di appartenenza (giornalisti), non ha avuto un

approccio che creava rabbia, ma emotivo che quindi creava un atteggiamento positivo e di relazione. Nonostante la

brutta notizia che ha dato è stato applaudito alla fine. Questo differente approccio sta alla base di due concetti su cui

Goleman lavora: la risonanza e la dissonanza.

Il primo manager ha creato dissonanza nel gruppo, il secondo ha creato risonanza. La risonanza viene chiamata

intelligenza emotiva.

I ruoli del leader sono:

• Progettista (designer/designing): il leader agisce sulla struttura sociale, definisce le linee guida, i valori, la mission;

determina le politiche, le strutture per prendere decisioni, crea processi di apprendimento. Il progettista agisce

sulla struttura sociale (forma del gruppo determinata dalle posizioni, relazioni e ruoli)

• Assistente (steward/stewardship): deve occuparsi degli uomini perché lui è al servizio dell’organizzazione e della

missione organizzativa. Questo senso di servizio deve operare a due differenti livelli, quindi stewardship verso le

persone che guida e una verso la mission dell’organizzazione.

• Insegnate (teacher/teaching): deve essere insegnate, non in senso di esperto autoritario, ma colui che da aiuto

all’interno dell’organizzazione per svolgere meglio le attività per il raggiungimento degli obbiettivi.

Il buon leader cerca un contatto personale, un supporto emotivo, cerca empatia con le altre persone. Questa

dimensione che sempre ha caratterizzato la leadership diventa nelle organizzazioni di oggi sempre più importante.

Quando un leader orienta le emozioni in senso positivo sa fare mergere il meglio di ognuno, questo effetto si chiama

risonanza; quando le emozioni sono orientate verso un senso negativo si creano situazioni di dissonanza. La chiave che

consente alla leadership di operare a vantaggio di tutto, sta nel modo in cui il leader è capace di gestire sé stesso e le

relazioni tra lui e i suoi subordinati, questa capacità di chiama intelligenza emotiva.

DISSONANZA = mancanza di armonia

La Leadership dissonante crea gruppi disarmonici in cui le persone si sentono costantemente stonate e fuori posto. La

dissonanza è creata dal primo manager della BCC, il manager comunica la notizia negativa criticando e richiamando la

concorrenza; quindi non si è messo nei loro panni, ha innescato una spirale negativa portando il gruppo al rancore e al

risentimento, non ha stabilito empatia. La sofferenza di gruppo che si è creata ha fatto si che la reazione da parte dei

dipendenti fosse quella di chiamare la vigilanza. Utilizza il termine dissonanza facendo riferimento alla musica (suono

spiacevole, non armonico); la leadership dissonante crea gruppi disarmonici, i gruppi si sentono “stonati”, fuori posto.

Prevale la paura, la rabbia, il risentimento e l’apatia in loro. La leadership dissonante può variare lungo un continuum

dove gli estremi sono il despota offensivo (insulta con autorità) e il soggetto sociopatico manipolatore (quello che

finge un atteggiamento amichevole, sfruttando il fascino di facciata, la capacità di porsi socialmente). Il soggetto

sociopatico manipolatore possiede un certo carisma per manipolare e ingannare gli altri, per usarli; questo soggetto

non applica i valori che dice di professare, manca di empatia, non sa comprendere realmente l’altro, quello a cui punta

è la promozione e quindi l’interesse personale. Quando i dipendenti avvertano questa falsità, il rapporto che li lega al

leader finisce per disintegrarsi, sfocia nel cinismo e nell’indifferenza.

Possono a volte apparire efficaci nel breve periodo, avanzano di carriera compiacendo il dirigente, ma qualsiasi ruolo

che ricoprono di solito, lasciano dietro apatia, risentimento, rabbia e scontento generale. Se l’azienda è guidata da un

leader con una dissonanza l’effetto finale è avere un gruppo sfinito in cui sorgono problemi; questi leader trasmettono

le loro emozioni spesso corrosive e non accolgono le emozioni degli altri; non ascoltano e non si preoccupano degli

altri.

RISONANZA = risuonare

Due persone si trovano emotivamente sulla medesima lunghezza d’onda. Quando ci si sente «in sintonia» con

qualcuno. Questa sintonia «risuona», prolungando l’intensità dell’emozione positiva.

Il secondo manager rappresenta il classico esempio di comportamento risonante, infatti è stato capace di entrare in

sintonia con gli interlocutori, li ha portati ad avere uno stato d’animo positivo, ha parlato sinceramente, si è

sintonizzato con quelli che aveva di fronte, è stato in grado di sollevare il morale del gruppo nonostante la difficoltà

del momento.

Si definisce la risonanza come un fenomeno fisico grazie al quale un suono viene rafforzato e prolungato per

riflessione o più specificatamente per vibrazione o sintonia. Il corrispondente umano di questo fenomeno si verifica

quando due persone si trovano emotivamente sulla stessa lunghezza d’onda e quindi a livello emotivo si sentono

bene.

La risonanza amplifica e prolunga l’impatto emozionale di un leader, tanto è maggiore la risonanza, meno statiche

saranno le relazioni, riduce al minimo i problemi di sistema. Il leader segue la via motivazionale dei dipendenti,

mobilita i collaboratori per il raggiungimento degli obbiettivi. L’abilità del leader viene chiamata INTELLIGENZA

EMOTIVA.

I leader dotati di ciò riescono a creare risonanza in modo naturale e spontaneo, il loro entusiasmo tende a risuonare

all’interno del gruppo; sotto la guida di un leader che la possiede si ha un vero e proprio clima di reciproco sostegno

ed è naturale farlo. I membri condividono idee, conoscenza, prendono decisioni in modo cooperativo. Portano a segno

l’obbiettivo assegnato creano un legame emotivo con il leader; questo permette ai dipendenti di concentrarsi verso il

raggiungimento degli obbiettivi anche nei momenti di difficoltà o di cambiamento. Il leader che ha questa

caratteristica, crea risonanza muovendosi su due piani diversi:

1) Si sintonizza sulle tue emozioni

2) Si sintonizza sugli altri membri del gruppo che si ha di fronte

La leadership varia al variare delle culture, questo significa che quando si ha a che fare con manager di altre culture

non ci si può rivolgere a loro con gli stessi modi/atteggiamenti con cui ci si rivolgerebbe con manager italiani. Varia il

ruolo del leader al variare delle culture ma cambia anche nel tempo perché oggi non è assolutamente più com’era 50

anni fa.

Se una volta andava bene un certo stile, oggi, in seguito ai cambiamenti si deve adattare lo stile di leadership ai

cambiamenti nei tempi.

Leadership transazionale: concentrata sulla transazione, sul rapporto

Leadership trasformazionale: guarda con maggior attenzione alle persone che ha difronte, ai dipendenti, alle persone

che il leader è chiamato a gestire, a relazionarsi

Il ottimo leader è capace di creare assonanza, il pessimo leader crea dissonanza: intelligenza emotiva

Quattro dimensioni dell’intelligenza emotiva

1. Consapevolezza di sé: devi essere consapevole di te stesso perché se non lo sei non potrai mai essere un

buon leader

a. Consapevolezza del proprio stato emotivo

b. Accurata autovalutazione

c. Fiducia in sé stessi

2. La gestione di sé: dall’autoconsapevolezza scaturisce la gestione di sé, raggiungere un determinato obiettivo

gestendoti in modo adeguato, nessun buon leader può permettersi di essere controllato da emozioni

negative (rabbia, frustrazione, ansia, panico). Le competenze di questa dimensione (su cosa deve lavorare il

leader?)

a. Gestione delle proprie emozioni: di gestire soprattutto le emozioni negative, autocontrollare le

emozioni, gestire rabbia e paura per non condizionare negativamente i dipendenti e si abbassa la

capacità di raggiungimento degli obiettivi, deve saper incanalare questi verso dei fini costruttivi,

nelle situazioni di maggior stress deve ostentare calma, lucidità e sicurezza perché trasmette l’idea di

“sotto controllo” della situazione

b. Trasparenza: deve saper dimostrare onestà, integrità ed ispirare fiducia, se ciò avviene si crea

coerenza con i valori a cui si fa riferimento. La trasparenza si traduce in un’autentica apertura al

modo di agire, ai sentimenti, alle persone con cui lavori, significa anche “se sbagli devi ammettere i

tuoi errori apertamente” e se ti dimostri onesto/integro/ammetti gli errori poi puoi permetterti di

assumere un atteggiamento di condanna degli atteggiamenti scorretti dei tuoi subordinati senza

creare fastidio nei dipendenti

c. Adattabilità: devi dimostrare di essere flessibile, di essere capace di adattarti a queste situazioni

mutevoli, districarsi tra le esigenze dimostrando di essere a proprio agio nel cambiamento.

Cambiamento trasformativo di Schein. Capacità di sapersi districare nelle diverse situazioni

d. Orientamento al risultato: deve dimostrare questo desiderio di migliorare per conformarsi a quello

che è il proprio modello di eccellenza, dev’essere pragmatico (improntato al senso pratico, alla

concretezza, va nei fatti, nel raggiungimento degli obiettivi ragionevoli, sempre raggiungibili, deve

essere un obiettivo stimolante)

e. Iniziativa: essere pronto ad agire, a cogliere quelle che sono le opportunità, le coglie e non sta ad

aspettare che questa si manifesti, la va a cercare, la coglie sul nascere o magari la crea lui stesso.

Weber (ingranaggio della macchina che applica le competenze in modo standard, impersonalità

formale) contrasta con questo. Il buon leader che abbia questa competenza non esita a modificare,

ad adattare le regole per il raggiungimento di un più efficace obiettivo, è esattamente l’opposto del

modello di Weber (stava guardando una realtà diversa da quella di oggi, non è sbagliato il suo

modello)

f. Ottimismo: riesce ad assorbire i colpi, interpreta la sconfitta più come un’opportunità che come una

minaccia (opposto è l’atteggiamento narcisistico, il narcisista sconfitto attua la vendetta; percezione

di un leader quando ci si saluta con le solite frasi fatte)

3. La consapevolezza sociale (l’empatia, la capacità di sintonizzarsi sui sentimenti delle persone che

compongono il gruppo, se il leader è capace di parlare/agire in modo appropriato con le persone che ha di

fronte, discorso dell’empatia): dopo che il leader ha compreso i propri ideali e valori allora ecco che il leader

deve essere capace di percepire le persone, gestire le relazioni interpersonali per creare assonanza e non

dissonanza. Le competenze di questa dimensione sono:

a. Empatia: essere capace di comprendere le emozioni altrui e interessarsi attivamente alle

preoccupazioni altrui, il buon leader è capace di cogliere la prospettiva degli altri.

b. Consapevolezza dell’organizzazione: devo saper leggere a livello di organizzazione quali sono gli

orientamenti, quali sono le reti decisionali, quali sono le politiche, devo saper individuare la rete di

relazioni sociali, saper capire chi ha il potere anche nell’informale, devo saper cogliere quali sono i

valori guida/la vera cultura organizzativa/i valori impliciti

c. Orientamento al cliente: riconoscere e soddisfare le esigenze del mio cliente (anche i miei

collaboratori, cliente in senso lato), devo essere capace di tenere sotto controllo il livello di

soddisfazione del mio cliente

4. Gestione dei rapporti interpersonali (i leader socialmente competenti cercano di creare questa risonanza

nelle relazioni con le persone con cui hanno a che fare, sono bravi a costruire rapporti o a qualche modo

trovare punti di contatto o recuperare rapporti perduti, devono essere convinti che non si può fare nulla da

soli, il buon leader che sappia lavorare su questa dimensione è convinto che non si lavora da soli, che si ha

bisogno degli altri, crea una vera e propria rete di relazioni efficace ed efficiente, soprattutto quando questi

diventano complessi)

a. Leadership ispiratrice: deve essere capace di guidarli in modo coinvolgente, deve essere attraente e

creare risonanza, deve trasmettere il senso dello scopo comune, lavoro di gruppo per raggiungere

un determinato obiettivo

b. Influenza: capacità di influenzare, sa attuare tattiche di persuasione, di suscitare l’interesse del suo

ascoltatore, di costruire risorse interne con le persone chiave (le sa individuare), di creare una rete di

sostegno alle proprie iniziative, essere stimolante e persuasivo

c. Sviluppo delle potenzialità altrui: sa rafforzare le capacità degli altri e li guida verso

l’automiglioramento

d. Agente di cambiamento: deve saper inaugurare un nuovo corso di cambiamento, porre in essere il

cambiamento, guidarlo anche di fronte agli oppositori

e. Gestione dei conflitti: non esiste organizzazione in cui non ci siano conflitti, bisogna saperli gestire e

dirimerli per risolvere le divergenze, sempre far parlare tutte le parti in un conflitto, cercare di capire

le differenti prospettive e cercare a quel punto se è possibile ritrovare un’ideale comune che tutti

siano disposti ad accettare

f. Lavoro di gruppo e collaborazione: bisogna saper cooperare e creare dei gruppi di lavoro (non

sempre funzionano), è il leader che deve creare quell’atmosfera cameratesca, indurre i membri del

gruppo ad impegnarsi in un’attività collettiva, creare spirito di gruppo/coesione/identità, dedicano

tanto tempo a cementare le relazioni del gruppo proprio per creare il gruppo (identità del gruppo,

ingroup, gli altri diversi/nemici/inferiori, outgroup, per stimolare la competitività in contrapposizione

agli altri)

6 STILI DI LEADERSHIP SECONDO GOLEMAN che derivano dalla combinazione di ciò che abbiamo detto

• Leadership visionaria: particolare competenza di intelligenza emotiva (leadership ispiratrice). Associando

l’ispirazione alla fiducia in sé stessi, alla consapevolezza e all’empatia puntano ad obiettivi in cui credono

veramente (in sintonia con i valori condivisi dai collaboratori). Capacità di guida del gruppo verso nuove mete

grazie alla sicurezza di sé e alla capacità di essere agente di cambiamento, la trasparenza lo rende credibile

agli occhi dei suoi dipendenti. L’empatia è fondamentale per poter assumere un ruolo ispiratore, solo così

comprende ciò che gli altri sentono e i loro punti di vista. Riescono a trattenere i dipendenti di maggior valore

creando un forte sentimento di appartenenza (ingroup) che li differenzia da qualsiasi altra organizzazione del

settore (outgroup). Particolarmente efficace quando l’azienda è in difficoltà, in un momento di cambiamento

oppure quando necessita di cambiare la propria filosofia. È lo stile tipico del leader delle trasformazioni.

Risulta poco efficace quando per esempio il leader deve relazionarsi con un gruppo di tecnici o di colleghi che

sono più esperti di lui, potrebbe rischiare di essere considerato presuntuoso o semplicemente fuori luogo

• Stile del formatore (coach): stabilisce collegamento tra le aspirazioni dei singoli e gli obiettivi

dell’organizzazione, aiuta/individua e riconosce le proprie doti e i propri limiti mettendole in relazioni con le

aspirazioni personali, è capace di incoraggiare i dipendenti allo sviluppo delle capacità a lungo termine.

Riescono in questo modo a mantenere alta la motivazione, dimostrano un’ottima abilità nel delegare,

assegnano ai dipendenti incarichi impegnativi per stimolarli. Incoraggiano al miglioramento, funziona meglio

con dipendenti che mostrano iniziativa e voglia di miglioramento dal punto di vista professionale (facile

motivare con l’incentivo), fallirebbe con dipendenti non motivati/non autonomi/eccessivamente vincolati alla

guida e al feedback del loro capo oppure quando il leader non ha la competenza/sensibilità di promuovere lo

sviluppo del collaboratore. Caratteristiche: diventa un consulente che capisce obiettivi e valori dei

dipendenti, li fa crescere e li allena, opera con la consapevolezza delle proprie emozioni e l’empatia, la prima

perché crea leader in grado di dare consigli utili e non solo avvertimenti e rimproveri, il secondo per la

creazione dell’intesa con i dipendenti, crede nelle persone con cui ha a che fare e che ognuno posso dare il

massimo (investi su di voi e mi aspetto da voi il meglio). Ha il vantaggio di trattenere i migliori talenti

soprattutto sul piano di competenze professionali, rispetto a quello di prima vi è una più forte fedeltà del

dipendente

• Leadership affiliativo: leader costruttori di relazioni, crea armonia e favorisce le relazioni interpersonali,

tende a dare minor enfasi sulla realizzazione di compiti, maggior valore alle persone e ai loro sentimenti,

danno importanza ai bisogni emozionali, si sforzano di far stare bene le persone con cui lavorano, creare

risonanza. Questo stile non garantisce il raggiungimento di grandissime prestazioni. Considera i dipendenti

come degli individui a cui va fornito anche sostegno emotivo e questo contribuisce a creare vincoli di fedeltà

molto forti, aumenta anche la coesione del gruppo. Utile a migliorare l’armonia o per sollevare il morale,

quando occorre rafforzare la comunicazione o recuperare il rapporto con i dipendenti (vedi culture asiatiche

o dell’America latina). Caratteristiche: promuovere armonia e interazioni amichevoli tra i membri del gruppo,

coltivare relazioni personali tra i membri del gruppo, danno importanza ai momenti di riposo per formare le

relazioni, concentrazione sui bisogni emotivi, importante l’empatia, gestione dei conflitti è molto importante,

stile che non va usato da solo perché l’eccessivo usi di lodi potrebbe dare l’impressione di tolleranza della

mediocrità, vengono raramente forniti consigli su come migliorare (va unito con quella visionaria perché si

completano particolarmente)

• Leadership democratico: leader che valorizza l’apporto dei singoli e crea coinvolgimento attraverso la

partecipazione, dà buoni risultati con leader poco sicuri sulle decisioni da prendere, perché il feedback sia

efficace il leader deve essere aperto sia alle buone sia alle cattive notizie, si traduce in una infinita serie di

riunioni a cui non si arriva mai al dunque, l’unico risultato tangibile è la programmazione dell’incontro

successivo, quando i dipendenti sono incompetenti o non hanno gli strumenti è un altro caso in cui non

possono partecipare, non va bene nemmeno nei casi di urgenza, necessita di tempo per essere messo in atto

questo stile. Caratteristiche: gestione dei conflitti, influenza, capacità di ascolto, talento collaborativo,

empatia, lavoro di gruppo

Stili che trovano spazio nel repertorio di un leader ma vanno usati con prudenza e abilità, se mal utilizzati possono

avere un impatto negativo creando dissonanza:

• Leadership del regolatore del ritmo (battistrada): punta all’eccellenza e si aspetta il massimo da sé stesso e

dagli altri, va bene in settori tecnici con professionisti, è ossessionato dal desiderio di miglioramento delle

performance in termini di quantità, di qualità e di rapidità; bravo a localizzare gli attori di prestazioni mediocri

e pretende da loro miglioramento e se questi non riescono si sostituisce a loro e interviene in prima persona

per risolvere questa cosa, se applicato in modo sbagliato i dipendenti si sentono schiacciati dalle richieste del

leader, dopo un po’ il morale crolla, spesso appaiono indifferenti nei confronti delle persone di cui si servono

e così facendo si crea dissonanza, usare questo stile con parsimonia, non può essere mantenuto a lungo nel

tempo poiché diventa difficile da gestire. Caratteristiche: motivazione al risultato, tende a mancare l’empatia,

attenzione agli obiettivi ma non al disagio arrecato al gruppo di lavoro, non sono capaci di vedere i propri

fallimenti, non si accorgono di ciò che succede nel gruppo, manca la collaborazione e la comunicazione,

scarsa gestione di sé.

PRINCIPIO DI PETER: individuo che viene promosso ad un livello superiore rispetto a ciò che sono le sue

competenze, tecnico promosso ad un livello di dirigente e pur avendo le conoscenze tecniche per occupare di

quella posizione può mancare però delle doti di gestione, le capacità manageriali e tenderà ad adottare

questo stile, a sostituirsi ai dipendenti quando questi non svolgono il lavoro come farebbe lui, pronto a

stigmatizzare una prestazione mediocre, non dà feedback positivo, piuttosto che rimetterci fa lui

direttamente il lavoro.

• Leadership comandante (autoritario)

Leadership comandante (autoritario) → “si fa così perché lo dico io”. Richiede l’obbedienza immediata, non si

preoccupa il leader di spiegare gli ordini, tu devi eseguire, se i dipendenti non obbediscono allora la reazione tipica è la

minaccia, l’atteggiamento coercitivo, cercano di esercitare sempre il controllo/avere sotto controllo la situazione. Se

c’è un feedback è quasi sempre sulle situazioni negative, mette in evidenza gli errori commessi, in genere è molto

avaro di lodi, non lo si vede mai lodare i dipendenti. Questo atteggiamento è tipico della creazione di dissonanza, il

leader che è troppo avaro nelle lodi, che critica soltanto, ha un pesante effetto sul morale delle persone/dei

dipendenti, non suscita soddisfazione, non stimola l’orgoglio, i collaboratori si trovano con un basso morale, si fa fatica

a maturare il senso di appartenenza all’organizzazione di cui fanno parte, quindi l’identità. Funziona nelle situazioni di

crisi aziendale in cui potrebbe portare a miglioramenti. Occorre l’influenza, la motivazione al risultato (guida il gruppo

in modo energico e risoluto) e occorre l’iniziativa (capace di cogliere le opportunità ma quando è il momento di

assumere il comando deve dare gli ordini immediatamente). Per evitare che degeneri occorrono altre competenze:

consapevolezza di sé, la gestione delle proprie emozioni (difficile per questi stile autoritario, non facile da controllare,

deve saper gestire gli impulsi di rabbia/l’impazienza in modo da gestire anche quella che è la sua irritazione), deve

essere unito ad un po’ di empatia (per capire il tuo comandare che effetto produce su chi ha di fronte), deve essere

capace di arrabbiarsi nel modo giusto, con la persona giusta, nel momento giusto e per un motivo giusto. Dovrebbe

essere usato con estrema cautela, in modo mirato e solo quando è strettamente necessario.

LIBRO: CAP. 1, CAP. 2 (2.1, 2.2 - 2.2.3 solo da sapere cosa sono, sapere il cenno a Fiedler ma no gli altri, 2.2.4 si, 2.2.5

solo la definizione, 2.2.6 da fare fino a pagina 67 -, 2.3)

PARTE OTTAVA

La cultura è data da valori, norme, credenze, modalità di comportamento e azione, da tutto ciò che viene prodotto

dalle mani dell’uomo, è tutto ciò che non è natura. Non è trasmessa biologicamente ma mediante il processo di

socializzazione o inculturazione. Si articola in due fasi: socializzazione primaria (ti fa entrare nella società) e

socializzazione secondaria (prepara a ruoli specifici).

I valori della, per esempio, cultura italiana non necessariamente sono perfettamente identici a quelli francesi o

spagnoli, figuriamoci il confrontarsi con il Nord Europa o gli Stati Uniti. Valori e norme di riferimento.

Modelli di comportamento: come ci si comporta nella medesima situazione? A seconda delle culture questi sono

diversi.

Utilizzo di oggetti: perché per il medesimo uso si utilizzano oggetti diversi? O lo stesso oggetto è fatto in modo

diverso? Oppure perché lo stesso oggetto viene usato in modo diverso?

Se la cultura è molto diversa, varia al variare dell’organizzazione/della collettività a cui ci riferiamo, esistono allora dei

modi per comprendere ed interpretare le altre culture? Sono studi che sono stati fatti, il più famoso è quello di

Hofstede. Studiò i dipendenti di una di quelle che erano le multinazionali più importanti ad allora (IBM), riuscì a

vedere la tendenza a comportarsi in modo diverso in culture differenti. Allora individuò 4 dimensioni (ne aggiunse una

quinta):

1. Distanza dal potere

2. Avversione all’incertezza: c’è nella vita sempre un certo margine di incertezza, vi sono culture che convivono

tranquillamente con questa certezza ed altre che “non vivono tanto bene” con l’incertezza, cercano di

limitarla e controllarla

3. Individualismo/collettivismo: al centro di alcune culture vi è l’individuo mentre altre che attribuiscono

maggiore importanza al gruppo (Giapponesi sono prima un gruppo)

4. Mascolinità/femminilità: si tende a 1) fare maggiori o minori distinzioni di genere, i ruoli; 2) vi sono società in

cui le professioni tendono ad essere molto legate al genere, lavori da uomo o da donna; 3) vi sono società

nelle quali si deve essere forti, assertivi, presentarsi in modo assertivo e società nelle quali è più importante

essere più modesti, ridimensionati (assertività vs modestia); 4) società in cui sono importanti le performances

e altre in cui sono più importanti le relazioni (take caring). Dove vi è forte distinzione di genere prevale

l’indice di mascolinità e viceversa.

5. Concezione del tempo, orientamento temporale: a lungo termine o a breve termine, alcune società tendono

a ragionare/organizzarsi/agire a BT e altre che hanno una visione più orientata al LT

Partendo da questi studi, House insieme a studiosi di tutto il mondo ha lavorato sulla ricerca Globe, che è stata fatta in

tutto il mondo, ha coinvolto 62 società studiate, sono state suddivise in 10 gruppi che comprendono i paesi riportati

nella slide (ciascuno di questi gruppi è un cluster), per semplificare ha messo insieme Paesi dalle caratteristiche

culturali omogenee. Il cluster “Anglo” al suo interno ha l’Inghilterra e Paesi affini a questa per ragione linguistiche,

culturali, migrazioni avvenute nei secoli precedenti. Globe è un acronimo.

Tutti quelli che lavorano sulla cultura ne danno una definizione. House: “insieme di ragioni condivise, valori, credenze,

identità ed interpretazioni o significati di eventi derivanti dalle esperienze comuni dei membri di una collettività e in

essa trasmessi di generazione in generazione”, tende al variare delle collettività di cui è espressione.

Ha individuato delle dimensioni: l’avversione all’incertezza, la distanza dal potere, il collettivismo istituzionale, il

collettivismo in-group, l’egualitarismo di genere, l’assertività, l’orientamento al futuro, l’orientamento alla

performance e l’orientamento umanitario.

Lo studio delle variabili è avvenuto a due livelli:

• Pratiche diffuse nella società: misurare la dimensione in base a come questa era percepita dall’intervistato,

come secondo lui quella dimensione era nella pratica nella sua cultura, quadro di come è quella particolare

società secondo la percezione soggettiva dell’interessato

• Valori, aspirazione degli interessati: quesiti posti sul modello del “dovrebbe essere”, esprimevano la visione

degli interessati su come le cose avrebbero dovuto essere nella loro società rispetto ad ogni dimensione

Talvolta i risultati, anzi spesso, le pratiche e i valori non coincidono: informazione molto importante, vuol dire che gli

attori di quella determinata cultura, sono consapevoli di essere in un certo modo ma aspirerebbero ad essere in un

modo diverso, questo è il prodotto di un processo che si chiama acculturazione (cosa capita quando due culture si

incontrano, si possono influenzare, indipendentemente dalle variabili dei processi i membri di una delle due culture

conoscono i modelli culturali dell’altra e iniziano ad aspirare a valori, discorso che nasce dal confronto).

Le dimensioni:

DISTANZA DAL POTERE:

“Si tratta di una misura del potere o influenza interpersonale tra A e B così come è percepita dal meno potente dei

due.”

“È il grado di diseguaglianza nel potere fra un Individuo meno potente (I) e un Altro (A) più potente, dove I e A

appartengono allo stesso sistema sociale, più o meno fortemente interrelato” (Mauk Mulder, 1977).

“È la percezione del grado di disparità di potere tra di chi detiene questo potere e chi vi è sottomesso, come è

percepita dal meno potente dei due” (Hofstede)

“È il grado con cui i membri di una collettività si aspettano che il potere sia equamente distribuito” (ricerca Global)

Un certo grado di diseguaglianza è proprio di ciascuna società, non esistono società perfettamente uguali, società di

ogni epoca però ci sono delle culture nelle quali l’indice della distanza dal potere più accentuato a e altre in cui invece

lo è di meno. In Francia alcuni individui sono percepiti come occupanti un rango superiore e gli si riconosco e un

potere insindacabile, inaccessibile per coloro che occupano posizioni più basse. Ci sono altre culture con un più basso

indice (Paesi scandinavi, Olanda), dove ciascun individuo è apprezzato e accettato per ciò che è in grado di offrire e le

persone si aspettano di accedere a posizioni più elevate nella scala sociale come anche nel lavoro. House dice che

l’accettazione di un certo livello di distanza può essere correlato a quattro fenomeni:

1. Ruolo delle religioni e filosofie dominanti: ha fatto vedere come l’indice sia correlato nell’ambito del

cristianesimo rispetto a culture in cui prevale la religione protestante, è più alto in paesi in cui vi è la religione

cattolica. L’induismo (caste, forme sociali chiuse, non vi è possibilità di accesso ad altra casta), buddismo

(forte stratificazione sociale, più alto l’indice di distanza dal potere), confucianesimo (società che sono più

portare a considerare un’alta distanza dal potere come una caratteristica di società ordinata, si correla ad un

alto indice di distanza dal potere)

2. Tradizione di principi di governo democratico: in una società nella quale ci sono forti tradizioni per la storia

del governo democratico, partecipazione alla res pubblica, la distanza dal potere è più bassa ma laddove non

vi sia, dove non esiste è più facile che vi sia maggior stratificazione sociale e maggiore distanza dal potere

3. Esistenza o meno di una forte classe media: nelle società esistono diverse forme di stratificazione sociale,

esistono vari modelli/teorie per individuarle, tra i ceti più alti e quelli più bassi vi è il ceto medio, nei Paesi con

più ampio ceto medio o che ha un maggior peso l’indice di distanza dal potere tende ad essere più basso (il

ceto medio oggi sta scomparendo, effetto di determinate scelte politiche che vengono fatte) e viceversa

4. Elevata percentuale di immigrati nella popolazione complessiva: (Paesi di grande immigrazione quali stati

Uniti e Canada e Australia), esiste forte differenza tra i Paesi che integrano gli immigrati a Paesi che non

riconoscono la cittadinanza agli immigrati non concedendo loro potere, in alcune nazioni abbiamo situazioni

in cui è più difficile l’integrazione dello straniero, nazioni in cui hanno accettato in larga misura gli immigrati,

per il momento, tendono ad essere individualisti, democratici con ampia classe media, hanno ampia mobilità

sociale (=probabilità che un individuo ha di aspirare a posizioni superiori). In queste nazioni la mobilità sociale

tende a dipendere essenzialmente dal talento dei singoli, dall’iniziativa personale, dai contatti (rete di

relazioni), ci si attende che la power distance sia più bassa sia come “as is” che come “should be”, l’arrivo

degli immigrati spinge in su le classi basse, avvengono stravolgimenti delle classi sociali, se vi sono

cambiamenti e movimenti l’indice si abbassa.

La ricerca mette in evidenza come in certi Paesi vi sia questo diverso modo di concepire la distanza dal potere, tra “as

is” e “should be”, dove l’indice è alto solitamente gli intervistati aspirano ad un indice più basso.

Dove è bassa la power distance, la gerarchia c’è, ma è stabilita per comodità, dove l’indice è alto la gerarchia è una

ineguaglianza naturale. Diversità di ruoli che serve a far funzionare le organizzazioni nel primo caso, nel secondo è

naturale che vi sia la superiorità di un individuo rispetto ad un altro. A bassa distanza di ruoli = per il funzionamento,

ad alta distanza dei ruoli = superiorità personale.

Dove è basso l’indice di questa dimensione, chi ha il potere cerca di apparire meno potente di quanto di fatto lui sia,

invece, dove è alto l’indice non cerca di sembrare meno potente anzi lo ostenta, cerca di dimostrare tutta la sua

potenza. Dove è basso vi è la tendenza al decentramento e viceversa. Dove è basso la struttura della società è una

piramide a base larga e viceversa.

Due approfondimenti sulla distanza dal potere:

• Status symbol: nelle culture dove è alto l’indice di distanza dal potere, chi ha il potere non lo nasconde, anzi

lo ostenta e lo fa vedere; viceversa dove l’indice è basso. Se è così quali sono gli strumenti a disposizione per

dimostrare questo potere (politico, capacità di far fare agli altri ciò che voglio,…)? Esiste anche un altro modo

per dimostrare questo potere: lo status. Dimostrazione di appartenenza sociale attraverso l’agire di consumo

e qui entra in gioco il discorso dello status symbol, simboli di appartenenza hanno enorme importanza, sono i

casi per esempio: Cina (alta distanza dal potere) in questo contesto il consumo simbolico assume particolare

rilevanza, quando arrivano in Italia sono ottimi consumatori del lusso, tornare a casa con l’oggetto firmato è

uno status symbol, dimostrano al loro in-group di aver potuto fare ciò, hanno importanza enorme nelle

culture ove vi è un’alta distanza dal potere.

• Stratificazione sociale: nelle culture ad alto indice di distanza dal potere (piramide a base stretta) succede che

in questi paesi è più forte la disuguaglianza sociale, è più forte la stratificazione e più difficile la mobilità

sociale (spostarsi da un ceto ad un altro).

Disuguaglianza sociale: l’esistenza in una determinata società di più livelli o strati ordinati secondo

o una gerarchia di posizioni disuguali. Il motivo che sta alla base delle disuguaglianza è l’accesso alle

risorse (economica, parliamo di ricchezza, sta alla base della maggior parte delle società, accesso alla

conoscenza/informazione/formazione, influenza e il potere, titoli onorifici, accesso al potere,

prestigio,…)

Esistono teorie molto diverse per spiegare ciò che sono le disuguaglianze:

o Accesso alle risorse materiali (classi, si basa sulla ricchezza come proprietà o possesso dei

mezzi di produzione) → Marx

Weber parla di ceti (non classi), anche questi hanno alla base la ricchezza (ricchezza in

funzione dello stile di vita, l’individuo pone in essere questo stile di vita, dimostra allora

l’appartenenza ad un determinato ceto) ma hanno anche prestigio e potere. Ricchezza

diversa da quella di Marx, qui si determina una fase successiva, fase del consumo, stile

sociale legato all’agire di consumo, attraverso lo stile di vita

Bauman: “Quando prevaleva l’etica del lavoro il povero era quello che non lavorava, oggi

che prevale l’estetica del consumo il povero è quello che non consuma” → eFca del lavoro

post prima rivoluzione industriale, periodo di pieno occupazione, allora il non lavorare

significava “non hai voglia, non vuoi”, non lavoravano quelli più emarginati che finivano in

quelli chiamati Ospizi (considerati terribili perché per quanto brutto fosse il lavoro allora ma

questo doveva essere peggio: condanna sociale del tuo mancato contributo alla necessità

della società); oggi prevale l’estetica del consumo con il nostro agire di consumo, il povero

oggi è quello che non può consumare, che non riesce a dimostrare la sua appartenenza

sociale proprio attraverso l’agire di consumo), concetto di privazione relativa. Nel momento

in cui prevale l’estetica del consumo il povero è colui che non consuma. Prevale nelle

culture in cui è alto l’indice di distanza dal potere (teoria della classe agiata di Veblen)

Accesso alle posizioni sociali (gerarchia di status-ruoli): struttural-funzionalismo*

Qualità possedute – distinzione tra élite e massa

ORIENTAMENTO ALLA PERFORMANCE:

Dimensione culturale che riflette la misura in cui una società incoraggia ed incentiva l’innovazione, il conseguimento di

standard elevati e il miglioramento dei risultati. Prendiamo in considerazione tre studi:

Weber → Ca6olicesimo/Protestantesimo: dimostrò che il capitalismo nacque nei paesi di religione protestante ed

individuò una correlazione fra questi due concetti. Notò un diverso approccio al lavoro al variare delle religioni. Il

cattolicesimo concentra la sua attenzione sulle buone pratiche (preghiera, carità, confessione). Queste buone pratiche

erano la strada per la salvezza, quindi il buon cattolico che aspirava alla salvezza non doveva distrarsi da queste buone

pratiche, non doveva farsi distrarre dalle attività terrene e concentrarsi di più sul fare del bene per guadagnarsi il

premio che non è in questa vita, ma il premio che avrà dopo la morte ottenuto il giudizio divino sull’operato in vita. In

questo contesto il lavoro viene visto come distrazione dalla vita devota, come distrazione dalle buone pratiche. Il

protestantesimo ha un atteggiamento diverso, Lutero vedeva il lavoro come una chiamata, rappresentava già di per sé

un requisito per la salvezza; Calvino sottolinea che ogni aspetto delle ordinarie attività della vita di ciascuno è un

gradino verso la perfezione, è un gradino verso la manifestazione della gloria di Dio, ogni individuo è chiamato

quotidianamente a dare il proprio contributo, facendo del proprio meglio nelle attività quotidiane. Weber ci richiama

la differenza dell’atteggiamento del lavoro che diventa requisito fondamentale per essere convinti di essere fra gli

eletti e quindi entrare nelle grazie di Dio. L’orientamento alla performance diventa un dono, un segno del favore di

Dio. Vedi: certitudo salutis. Tutte le culture in cui è più diffusa la religione protestante sono più orientate ad un più

alto indice di orientamento alla performance e viceversa.

Hofstede, Bond e Kahn → EFca confuciana: ricerca fa6a molF anni dopo (anni ’80), in tutt’altra parte del mondo (asia

confuciana). Studio per spiegare la prosperità e l’impressionante crescita economica del sud est asiatico, in questo

periodo questi paesi hanno registrato un’enorme crescita economica, lo correlano alle radici confuciane. Tra gli

insegnamenti di Confucio c’è particolare enfasi sul lavoro, sulla pazienza e sulla perseveranza, sul risparmio, ecc.

nonostante abbiano fatti studi differenti (tempi diversi, luogo diversi,..) arrivano alle medesime conclusioni:

orientamento alla performance è strettamente collegato con la religione.

Parsons e Shill: modello utile per capire l’orientamento alla performance, le società tendono a differenziarsi rispetto al

modo in cui attribuiscono un certo status ai membri. Come vengono attribuiti questi status?

• Acquisizione: status tendono ad essere attribuiti in base ai talenti, alle capacità che ciascuno possiede, le

persone vengono valutate sulla base di quello che sanno fare, del compimento dei loro doveri e dei risultati

che riescono ad ottenere.

• Ascrizione: lo status viene attribuito principalmente in base a chi è il soggetto, per esempio rispetto all’età,

oppure rispetto al genere, rispetto alle relazioni sociali e familiari, rispetto all’educazione, rispetto alla nomea

dell’Università che hai frequentato, rispetto alla professione che si fa, ecc. sono tutti criteri importanti per

definire lo status sociale.

In certe società gli status tendono ad essere attribuiti di più con un criterio rispetto ad un altro. Come si correla con la

distanza dal potere?

• Acquisizione: > indice di distanza dal potere

• Ascrizione: < indice di distanza dal potere

Cosa distingue queste diverse società?

Alto orientamento alla performance: importanza alla formazione e allo sviluppo; si dà importanza al raggiungimento

dei risultati e anche un po’ al modo (farlo in modo assertivo, ostentare quello che riesci ad ottenere); pretendi il

raggiungimento degli obiettivi, se non lo fai non sei capace e non devi crescere in quella organizzazione; avere una

concezione del tempo monocronica; avere un senso di fretta, si corre sempre per il raggiungimento della

performance; “si vive per lavorare”.

Basso orientamento alla performance: più importanza alle relazioni personali, alla creazione di una relazione, poca

importanza alla formazione e allo sviluppo; non è molto importante la performance ma si dà importanza alla qualità

della vita; conta di più l’anzianità (sei più vecchio hai più esperienza); avere una concezione del tempo policronica;

basso senso della fretta; “si lavora per vivere”.

*Struttural-funzionalismo: nella società ci sono delle attività che sono indispensabili per il funzionamento e l’esistenza

stessa della società. Per loro in tutte le società esiste la stratificazione sociale, questa è una risposta alla necessità

culturale di una qualsiasi società per motivare e collocare gli individui adeguatamente nella struttura sociale perché

possano essere svolte queste funzioni vitali (attività più importanti, indispensabili per il mantenimento e

funzionamento della società). Non hanno tutte la medesima importanza, alcune sono essenziali mentre altre sono più

difficili da svolgere ed altre sono meno importanti e più facili da svolgere. Quelle essenziali sono le più importanti e

richiedono anche delle speciali capacità. Queste sono tipicamente scarse, non sono presenti in abbondanza. Solo

poche persone le posseggono per svolgere le funzioni vitali, le funzioni più importanti comportano spesso

responsabilità gravi, possono comportare l’assunzione di obblighi e oneri gravosi, talvolta per esercitarle sono richiesti

periodi prolungati di preparazione. Allora o si motivano questi soggetti a fare questi sacrifici e tutto altrimenti non

otterrai nessun risultato, quindi occorre che queste attività vengano adeguatamente remunerate e quando si parla di

adeguata remunerazione (sia materiali che ricompense morali), io debbo premiare queste persone attraverso

maggiori livelli di reddito e maggiori livelli di prestigio. Da qui deriva la divisione della società in una molteplicità di

livelli (piramide sociale), in basso attività meno remunerate e in alto quelle difficilmente allocabili, più remunerate.

Teoria che rientra molto bene nell’orientamento alla performance, visione tipicamente americana (alto orientamento

alla performance). Limiti: chi valuta la differenziazione dei ruoli gode di un enorme soggettività, troppo legata alla

situazione americana, non tiene conto di chi usa la forza per mantenere le sue posizioni, non tiene conto della

scorrettezza del sistema di giudizio, meccanismo di ascesa sociale basato sulla meritocrazia.

NO SLIDES DINAMISMO CONFUCIANO

EGUALITARISMO NELLE OCCUPAZIONI

Nella ricerca di Hofestede era nella sezione mascolinità-femminilità. House invece ne ha ricavato una dimensione a sé.

Vi sono società in cui i ruoli sono differenti per gli uomini e per le donne e altre società nelle quali i ruoli non sono

troppo diversi tra uomini e donne. Nelle prime sono società molto differenziate che tendono appunto a massimizzare

le differenze di ruolo basate sul genere per contro le seconde sono società che tendono a minimizzare. Questo si basa

sulle convinzioni in merito a come debbano essere assegnati i ruoli delle donne e degli uomini, in società in cui è alto

l’indice di questa dimensione i ruoli spesso coincidono/possono coincidere, raramente ho mestieri da uomo e mestieri

da donna, tanto gli uomini quanto le donne vengono incoraggiati a dare il loro contributo, a partecipare in tutti quelli

che sono i contesti, minimizzare differenze basate sul genere. Viceversa, nelle società con basso indice di questa

dimensione, succede che i ruoli attribuiti agli uomini e alle donne hanno differenze marcate, in queste società prevale

questa mentalità: gli uomini devono lavorare fuori, le donne a casa, gli uomini sono “quelli che portano a casa il pane”,

le donne si occupano della casa, della famiglia e dei figli. Il lavoro che può essere da uomo o da donna nella nostra

cultura può non essere la stessa cosa in altre culture (es. infermiere/infermiera: in Italia prevalentemente femminile

mentre in alcuni paesi del nord Europa è sempre stato un lavoro prettamente maschile). Dove l’indice è basso c’è

questo problema dei lavori da donna/da uomo, dei valori sono considerati maschili (assertività, arrivista, aggressivo,

raggiungimento obiettivi) e altri prettamente femminili (relazionali, take caring, ecc).

• Occupazioni maschili

Occupazioni femminili

• •

NON SOLO donne NON SOLO uomini

• •

Sono tali in quanto basate su VALORI definiti Sono tali in quanto basate su VALORI definiti

maschili

femminili •

• Le occupazioni sono maschili come tali, e non

Le occupazioni sono femminili come tali, e non perché agite da tali

perché agite da donne

ALTO: le donne più facilmente accedono a ruoli di autorità, le donne riescono a farsi riconoscere uno status più

elevato, all’interno dei gruppi cambia il ruolo a loro riconosciuto in base a quali decisioni il gruppo prende, lavorano di

più, minori distinzioni sul sesso, più alta la scolarizzazione delle donne, ottengono titoli di studio più alti, il “tetto di

cristallo” è presente in tutte le società (anche a quelle ad alto tasso di egualitarismo di genere) ma in quelle ad alto

indice è più facilmente raggiungibile

BASSO: viceversa, vi sono scuole da donna e scuole da uomo (in passato classi maschili/classi femminili)

AVVERSIONE ALL’INCERTEZZA (O INTOLLERANZA ALL’AMBIGUITA’)

• È UNA LOCUZIONE RIPRESA DAL sociologo dell’organizzazione James March

• Significa che il futuro è incerto per definizione, ma ci si deve convivere

• Vi sono società che vi convivono con tranquillità mentre altre vivono con disagio questa

imprevedibilità/incertezza

• Genera ansia, in misura variabile

• Tale variabilità è legata alla cultura, considerata anche come “mezzo per ridurre l’ansia dell’incerto”

• Tecnologie, leggi e religioni sono mezzi per ridurre l’incertezza del vivere.

Se l’indice è alto si tende a formalizzare i rapporti con gli altri perché uno strumento per ridurla è formalizzare e

regolarizzare tutto (compresi i rapporti con gli altri), sennò si tende a non formalizzarli (indice basso). Dove è alta

quello che viene fatto viene documentato, cerca di prevedere tutte le eventualità (es. contratto che diventa

lunghissimo e pieno di clausole e di dettagli), dove è basso l’indice mi basta l’accordo verbale e non necessito di

regolarizzare e formalizzare. Assunzione di rischi più moderati dove l’indice e alto e viceversa dove è bassa questa

dimensione. Dove è più alto l’indice di solito i prodotti tendono ad avere un ciclo di vita lungo e il lancio del nuovo

prodotto crea disagio (lascio il certo per l’incerto, il nuovo non so come sia, in ogni caso è una vera è propria

resistenza al cambiamento).

Le società hanno dimostrato di ricorrere a tre modi principali per contenere questa incertezza:

• Tecnologia: per proteggersi dalle minacce della natura l’uomo costruisce dighe, case con criteri antisismici,

costruisce centrali elettriche, ecc… mediante la tecnologia cerchiamo di contenere l’imprevedibilità della

natura. Informatizzazione delle procedure: la probabilità dell’errore umano è più bassa, automatizzando le

procedure contabili per esempio, ridurre la difettosità. La tecnologia quando consiste nell’automazione delle

procedure riduce l’errore. Dove l’indice è alto, chi acquista i vari prodotti cerca le garanzie (richieste e ambite

nelle culture con indice alto), polizze assicurative, risk management, forme di previdenza integrativa.

• Norme giuridiche: se l’indice è alto la tendenza è quella di regolarizzare e formalizzare le procedure per

ridurre l’imprevedibilità del comportamento umano, ricorso a leggi che spiegano tutte quante le cose, dove

l’indice è alto si ricorre spesso agli esperti (condivisione di know-how), spesso si rileva tolleranza nei confronti

di opinioni devianti, il comportamento diverso da quello normativamente prescritto è più difficilmente

accettato

• Religione: dove l’indice è alto hanno una forte influenza quelle che proclamano verità assolute e sono più

intolleranti nei confronti di altre confessioni

Atteggiamenti - indice di UNCERTAINTY AVOIDANCE

• Stress da lavoro (da molto a poco frequente)

• Preferenza per il rispetto delle regole in ogni situazione

• Intenzione verso una carriera a lungo termine nella stessa organizzazione

NELL’INSIEME: forte stress, bisogno di regole e continuità segnalano un orientamento culturale che tende ad “evitare

l’incertezza”

Dove l’indice è alto molto diffuso è il fenomeno dello stress dovuto al lavoro, le persone aspirano a portare avanti una

carriera nel posto in cui sono stati assunti (preferiscono restare dove sono e non cambiare lavoro) ciò influisce sulla

mobilità legata al lavoro.

ASSERTIVITA’

• Def: assertività vs modestia, presto saremo fuori di qui, quando uscirò da qui comincerò a mandare CV

ovunque per presentarmi, il bravo studente di economia prepara un bel curriculum, mandare lo stesso

curriculum ad aziende da culture diverse porta a commettere un grave errore

• Hofstede aveva una laurea in Ingegneria, mandò all’IBM il suo CV e venne convocato. Il suo CV era molto

sintetico e accennava che quando faceva l’Università era impegnato in attività di assistenza e rappresentanza

per gli studenti. Al colloquio viene ricevuto da un americano che gli chiede di presentarsi. Si presenta con un

atteggiamento molto modesto accennando alle cose fondamentali del suo CV, si parlano per pochi minuti e

poi l’americano lo congeda perché cercavano persone di alto livello. Hofstede quando racconta di questo

episodio, a parte la delusione, non riusciva a capire cosa non aveva funzionato. Con gli studi riuscì a capire

che la cultura olandese era molto diversa da quella americana. Gli olandesi hanno un bassissimo indice di

assertività: il CV in questi casi deve essere modesto, si devono dire le cose fondamentali perché il

selezionatore da quel CV farà le domande per approfondire. Vengono normalmente “sovrastimati”: al

colloquio chi intervista cerca di approfondire il CV. Al colloquio lui si aspettava che l’americano gli facesse

delle domande inerenti al suo CV, perché il parlare sempre e troppo, è considerato maleducato nella cultura

olandese. L’americano così l’ha considerato inadeguato. L’aspetto di aver partecipato per anni come

rappresentante, all’americano importava veramente poco; questo aspetto nella cultura olandese rientra

nell’orientamento umanitario (altra dimensione di House).

CV in usa: • • Sono definibili come “assertivi”

Uso di superlativi • • Vengono interpretati e soggetti a

Ogni premio, riconoscimento o “sconto”

titolo viene enfatizzato

Cv in paesi come l’olanda: brevi, • Sono definibili come “modesti”

con scarne informazioni essenziali, • Vengono normalmente

considerati come supporto ad un “sovrastimati”

colloquio orale

Il CV va modellato e costruito sulla base della struttura dell’organizzazione a cui lo stiamo per spedire

ASSERTIVITA’: grado in cui gli individui in una determinata società sono più “duri”, dominanti e aggressivi, la dicotomia

è aggressività vs modestia, “tenerezza” nelle relazioni sociali, dove l’indice è alto è importante guadagnare soldi,

importante è acquisire beni materiali, dove è bassa è più importante prendersi cura degli altri, è più importante la

qualità della vita/delle persone/la sicurezza.

Termine ATTACCO: non richiama in queste culture un’immagine negativa in quelle con indice basso invece si


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DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti presi a lezione, parola per parola di ciò che è stato detto in classe. Sufficienti e necessari al raggiungimento del 30 e lode. Utilizzabili il prossimo anno poiché il corso verrà riproposto allo stesso modo. Dettagliati e comprensibili, ottimali per la preparazione dell'esame. Il docente si attiene alle informazioni qui contenute. Sufficiente per frequentanti e non.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher giuliafossati95 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Sociologia economica e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Olivetta Eraldo.

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