Sociologia economica

Sociologia economica

Professore Olivetta Eraldo

Università degli studi di Torino – Facoltà di Economia
Anno Accademico 2016-2017
Appunti di Fossati Giulia

Lo studio delle organizzazioni

Il modello burocratico ha natura relazionale (nasce dal rapporto di due attori) e ha natura specifica (vanno stabilite circostanze, condizioni e limiti). Robert Dahl sostiene che "A ha il potere su B nella misura in cui A riesce a spingere B a fare qualcosa che altrimenti non farebbe". A/B sono persone, gruppi, soggetti,...

Perché B accetta di fare la cosa?

• Coercizione
• Uso di ricompensa
• Uso di norme (assunti culturali, valori → diverso dal concetto di legge)

Tipi di potere secondo Etzioni

• Coercitivo: fai perché devi (coinvolgimento alienato) es. carcere
• Remunerativo: ricompensa materiale o immateriale, non solo il denaro ma ad esempio il prestigio; fai perché ti conviene (coinvolgimento utilitaristico) es. di potere remunerativo è l'impresa
• Normativo: fai perché ci credi (coinvolgimento morale) es. chiese, bande di strada, volontariato,...

Possono sussistere/consistere in percentuali diverse e non sono quindi per forza alternativi.

Requisiti del potere

• Legittimato: i sottoposti devono vedere la legittimazione
• Apparato amministrativo che fa da tramite tra capo e sottoposti

Tipi di potere

• Carismatico: si fonda su caratteristiche eccezionali, qualità speciali che i sottoposti vedono nel loro capo. Si crea un clima particolarmente emotivo. Tipico delle civiltà occidentali. Rischi: se il carisma viene meno si crea uno scompenso. Non alimentando il carisma può spuntare una figura più carismatica; è difficile trovare un sostituto tanto carismatico come il leader precedente.
• Tradizionale: da ordinamenti antichi. Attribuito alla tradizione (vedi ruolo del sovrano che eredita la corona dal padre, vedi le grandi "dinastie" imprenditoriali che trasmettono la carica indipendentemente dalle capacità imprenditoriali). Rischi: l'emergere di una figura carismatica, la decisione di prendere una scelta in base alla competenza.
• Legale o razionale: chi esercita con a fondo una norma legale, il potere deriva dalla norma alla quale anche il leader si deve sottoporre, si obbedisce in base alla carica attribuita, non si è fedeli al leader in sé ma allo status che questi ha acquisito grazie alla norma.

Tipo ideale di burocrazia

Per Weber, il modello burocratico era perfetto (studiato in confronto agli apparati amministrativi precedenti, es. feudale,...) e riconosce la possibilità di un modello corrotto o non corretto. La burocrazia è un potere acefalo, ovvero non ha in sé il potere e prende le direttive da un capo politico.

La burocrazia come organizzazione razionale

1. Fedeltà d'ufficio: obbedienza ai superiori (possono cambiare dunque obbedienza alla carica, detengono un ruolo formale)
2. Competenza disciplinata: svolgimento dei compiti secondo procedure, norme e regole. Il funzionario è l'esperto. Gouldner afferma che la competenza contrasta con la disciplina, dividendo la burocrazia basata sulla competenza da quella basata sulla disciplina. Mintzber divide la burocrazia in professionale (controllo prima e dopo) e meccanica (valutazione delle modalità di prestazione).
3. Gerarchia d'ufficio: può essere lunga (molti livelli, tanti scalini) o corta (pochi livelli, pochi scalini).
4. Preparazione specializzata: Weber diceva "il funzionario deve svolgere la sua mansione senza astio né passione". Flessibilità:
   • Funzionale: svolgere più lavori, potersi trasferire tra le sedi.
   • Finanziaria: competitività tra lavoratori (superare i limiti dei contratti collettivi).
   • Numerica: permette all'impresa di assumere/licenziare liberamente a seconda delle necessità.

Si viene così a creare il doppio mercato del lavoro che può essere principale o periferico e diventa così una delle più importanti fonti di stratificazione sociale.

5. Concorso pubblico e garanzie d'equità (universalistica): il concorso pubblico dovrebbe dare garanzie d'equità, è uno strumento universale/imparziale ed equo di selezione della persona giusta (Weber). Nel momento in cui bandisco un concorso, nell'elenco dei requisiti, devo essere universalistico ed equo nella selezione e correzione.
   • Possono essere esterni o interni (= a cui accedono solo i dipendenti interni, viene meno l'universalità, forma di limitazione, buon metodo perché si sceglie tra dipendenti già integrati).
6. Weber: Il funzionario lavora a tempo pieno escludendo ogni seconda occupazione, chi lavora in un'organizzazione burocratica fa quello e soltanto quello. Es. i docenti possono svolgere altre attività previa autorizzazione. Ognuno di noi occupa più posizioni/status all'interno dell'organizzazione, ci sono poi degli attori sociali attorno a noi che si aspettano "qualcosa".
   • Comportamento atteso sulla base dello status = RUOLO. Es. STATUS = genitori → RUOLO = prendersi cura dei figli. Ruolo istituzionale (visto dalla società), quello che tu ritieni essere il tuo ruolo, quello che gli altri ti attribuiscono → 2 e 3 sono spesso discordanti, creando così un conflitto di ruolo.

Poteri posizionali

Diritti di premiare/punire, vengono attribuiti alla posizione e non alla persona che occupa quella determinata posizione.

Riepilogo lezione precedente

La volta scorsa abbiamo parlato delle organizzazioni e nello specifico del modello burocratico. Il potere ha natura relazionale (Robert Dahl) e specifica. Caratteristiche del potere (Etzioni e Weber). Il potere burocratico è un potere acefalo.

Gerarchia d'ufficio

Non esiste la "one best way" per costruire un'organizzazione ma dipende dalle circostanze e dalle contingenze.

6. Sviluppo di una carriera: il funzionario lavora all'interno di una burocrazia lungo tutta quella che è la sua vita attiva, ha possibilità di ricoprire posizioni diverse e quindi di esercitare orari diversi, entra all'interno di quell'organizzazione burocratica al livello più basso e poi passa a posizioni sempre più alte e facendo carriera. Salendo nelle posizioni si ottengono retribuzioni economicamente migliori per motivi di merito e motivi di anzianità. Questo discorso ha caratterizzato le organizzazioni negli anni passati ed è tutt'ora valido nel settore privato odierno, ma questo discorso non va bene oggi poiché i dipendenti devono essere flessibili e la posizione migliora a seconda del grado di acquisizione di competenze. Vi sono tutt'ora persone arrivate a livelli più alti non avendo le conoscenze, doti di leadership per coordinare livelli più bassi con paradossalmente competenze maggiori. È un problema organizzativo molto importante, se non si trovano soluzioni è difficile proseguire. In azienda si esigono persone flessibili in grado di gestire i mutamenti del mercato, perché dovrei assumere una persona "più vecchia" che devo pagare di più e che è più rigida e sicuramente meno flessibile, prendo il giovane che mi costa di meno, lo formo e lo modello io a seconda delle esigenze della mia organizzazione.
7. Per Weber sarebbe stato impensabile quella che è invece la realtà dei nostri giorni: ovvero di terminare la carriera nello stesso posto in cui si è iniziata, facendo un percorso sempre all'interno della stessa. Tutta la vita nella medesima organizzazione.
8. Attività a tempo pieno: quella del burocrate è un'attività a tempo continuativo, non è un'attività saltuaria o alternativa, è un'attività a tempo pieno. Oggi questa caratteristica viene meno (autorizzazione a svolgere altre attività). Viene meno anche il discorso del lavoro a tempo pieno.
9. Segreto d'ufficio: il funzionario non deve divulgare alcunché riguardo al lavoro all'esterno, vi è per Weber una netta e rigida separazione tra la vita d'ufficio e la vita privata, alla base vi è la discrezione. Bonazzi afferma che vi sono tre differenze ai tempi d'oggi rispetto a Weber: lo sviluppo dei mass media (tende ad imporre una revisione delle normative e delle pratiche del segreto d'ufficio, recente normativa sulla privacy), al giorno d'oggi sono le stesse organizzazioni a voler far trapelare la notizia (scelta strategica, uso calcolato dell'informazione e sviluppo di stretti rapporti di intercambio con i mass media per anche creare un'immagine pubblica, fa parlare di sé quando conviene); diffusione dell'informatica e la creazione di quella che sappiamo essere la rete mondiale di utenti che possono essere raggiunti in qualsiasi momento, in qualsiasi istante, conseguenza è l'aumento esponenziale delle informazioni ma per conseguenza ho una riduzione del controllo sui contenuti che vengono comunicati, cambia lo stile del lavoro (es. pirateria informatica), tutto ciò fa perdere l'efficacia della garanzia di riservatezza; profonda revisione del segreto industriale, oggi le imprese si avvalgono di tutta una serie di consulenti esterni, di fornitori, di esperti che collaborano, questi offrono consulenze anche ad altre aziende e il loro know-how è lo stesso, questo spiega il fatto che i progetti tendono ad assomigliarsi un po' tutti, il segreto industriale è sempre meno legato ai processi hard ma sempre più legato ad aspetti soft (es. marketing).
10. Stipendio monetario fisso: due elementi fondamentali: il funzionario è pagato dall'amministrazione per cui egli lavora, dovrebbe essere la sua unica fonte di reddito da lavoro; il compenso può essere solo un compenso monetario e non può essere pagato in natura. In denaro perché così vi è la standardizzazione del servizio e garanzia d'equità, creazione della parità del servizio, garanzia di imparzialità d'ufficio (applica la regole senza guardare la persona che si ha di fronte). Corruzione o concussione = degenerazione del modello di Weber. Le organizzazione burocratiche possono essere esaminate rispetto alle politiche che lo adottano: retribuzione in base al livello, curva retributiva nel tempo (retribuzioni più basse all'inizio della carriera che poi crescono al crescere della carriera = riuscire a mantenere soggetti validi all'interno dell'organizzazioni), sull'ampiezza della retribuzione minime e elevate (es. marcata differenza sociale se si differenzia molto il vertice e la base), incentivi monetari e simbolici (es. auto aziendale, cellulare dell'impresa = sottolineano uno status all'interno di quell'organizzazione e ciò influisce sul grado di collaborazione del soggetto). Weber si limitava ad una fonte di reddito retribuita dall'amministrazione.

Ogni organizzazione burocratica cerca di essere un meccanismo funzionante in cui gli individui sono considerati un ingranaggio che però deve controllare ogni influenza extra organizzativa sul comportamento dei propri membri.

La struttura di Weber

• Centralizzata = decisioni assunte dal vertice
• Standardizzata = i dipendenti rispettano particolari strutture di funzionamento, applicano le regole prefissate, gli addetti sono una rotella all'interno della macchina (possono essere sostituiti ma la macchina funziona: spersonalizzazione del servizio)
• Rigida = non prevede cambiamenti, se la burocrazia di Weber è uno strumento razionale intrinsecamente è la fonte dei cambiamenti esterni in cui opera e non viceversa, non è pensabile per lui che l'esterno influenzi l'organizzazione.

Le organizzazioni burocratiche oggi esistenti presentano però delle caratteristiche abbastanza lontane dal tipo di Weber: in questo modello si tiene poco conto dei soggetti, qui le persone sono l'ingranaggio della macchina burocratica, proprio questa mancanza del giusto peso che dovrebbe essere riconosciuto ai soggetti rappresenta oggi il più grosso limite.

Il rapporto tra organizzazioni e soggetti

Qual è il rapporto tra le organizzazioni e i soggetti che ne fanno parte? Weber, Taylor e tutta la scuola classica ci hanno insegnato che le organizzazioni sono il mezzo per raggiungere un determinato scopo, nessuno spazio è previsto per i soggetti, questi devono obbedire e basta. Non è possibile comprendere se non capiamo i moventi, ciò che spingono gli individui a contribuire a queste organizzazioni.

L'oggetto dell'analisi che fa Barnard è appunto questo. Vi sono due presupposti per capire il passaggio da Weber a lui:

1. Avvento di una classe di manager professionisti = manager professionista che dirige l'impresa senza esserne proprietario (schema trigonomico: proprietà, management, dipendenti), questi svolgono i compiti in autonomia che possono non coincidere con le volontà del proprietario, i manager hanno caratteristiche personali molto forti (orientamento alla performance, orientamento all'indipendenza).
2. La scuola delle relazioni umane = (è in contrapposizione al Taylorismo), vi è un insieme di fattori psicologici (dialogo tra i soggetti, interessamento diretto alle persone, la comprensione dei problemi del lavoratore) che possono essere un grande strumento di motivazione. Gli esseri umani prima ancora che lavoratori sono esseri umani. Eccesso nell'altro senso, tutta psicologia e niente di razionale.

La parabola del masso

«Un uomo sta viaggiando su una strada isolata. Ad un certo punto, egli si imbatte in un grande masso che gli impedisce di proseguire il cammino. La prima soluzione possibile è tentare di spostare il sasso da solo. Se il masso è talmente grande da non poterlo fare, il nostro uomo potrebbe aspettare che arrivi qualche altro viandante per rimuoverlo insieme. Potrebbe accadere che, nonostante siano arrivati altri individui, essi non riescano a spostare il masso. Tutti quanti, quindi, potrebbero chiedere aiuto ad un contadino che guida il trattore in un campo vicino. Egli, però, non ha alcun interesse a spostare il masso, fino a quando i viandanti non decidono di offrirgli una somma di denaro.»

Cosa ci insegna?

• Il gruppo è riuscito a spostare il masso perché si è organizzato. Un'organizzazione nasce quando vi sono delle persone in grado di comunicare (elemento informale) tra di loro e che desiderano collaborare quello che è uno scopo comune (elemento formale). L'organizzazione nasce da questi due elementi fino a formare un sistema cooperativo. I membri che cooperano è più della somma dei singoli sforzi degli individui (Barnard).
• Gli individui hanno una loro personalità che è irrinunciabile e va soddisfatta, ognuno ha i propri scopi personali e i capi di un'organizzazione devono essere capaci di tenere conto dei moventi che spingono i singoli soggetti a partecipare all'organizzazione. La partecipazione deve essere ottenuta attraverso il consenso. Un buon dirigente deve essere in grado di mobilitare chi sta sotto di lui con lo scopo dell'organizzazione (incentivazione, incentivi).
• Distinzione elementi formali ed informali di un'organizzazione. I rapporti tra gli individui erano formali poiché non avevano fini comuni, una volta che si organizzano per uno scopo comune il rapporto diventa informale. In una qualsiasi organizzazione si può sempre distinguere tra aspetti formali (scopi dell'organizzazione) e informali (rapporti tra gli individui che fanno parte dell'organizzazione). Ci sono entrambi gli aspetti e gli uni non escludono gli altri.

La distinzione tra fini organizzativi e fini individuali fondano la base dello studio di Barnard. La personalità organizzativa (quello che l'individuo svolge all'interno dell'organizzazione), personalità individuale (si basa sul confronto tra quello che tu come individuo dai all'organizzazione e quello che ricavi).

Dimensioni dell'azione organizzativa

1. Efficacia
2. Efficienza

Dal loro incrocio noi abbiamo quattro differenti possibilità:

• Organizzazione efficace ed efficiente
• Organizzazione efficace ma non efficiente
• Organizzazione non efficace ma efficiente
• Organizzazione non efficace e non efficiente

La realizzazione di un sistema organizzativo efficace ed efficiente è molto difficile da ottenere, Barnard elabora il modello dell'economia degli incentivi e della persuasione.

Il sistema degli incentivi

• Materiali
• Morali

Riepilogo lezione precedente

Ci stiamo discostando dal modello rigido di Weber (nessuna attenzione ai soggetti, no ambiente esterno che condiziona l'organizzazione) con il modello di Barnard che ci dice che i soggetti sono importanti e devono cooperare. Li motivo con incentivi e persuasione. Incentivi materiali (retribuzione, opportunità di carriera, condizioni fisiche di lavoro, l'ambiente sociale) e immateriali/morali (prestigio, associazione attraente → immagine positiva per una serie di elementi per esempio l'assenza di discriminazione). Gli incentivi spesso non bastano.

Il sistema della persuasione

Mira a modificare le aspettative dei soggetti, mira ad inculcare nei suddetti dei nuovi moventi → modo di motivazione alternativo. Obiettivo: cambiare i desideri di un numero sufficiente di persone in modo tale che gli incentivi che l'organizzazione offre siano considerati adeguati agli occhi degli individui. Le organizzazioni non soddisfano soltanto le motivazioni che già esistono ma sono capaci anche di plasmarle in modo da suscitarle (persuasione).

Strumenti della persuasione

• Coercizione = strumento non efficace, obbligo
• Mobilitazione ideologica o politica = su alcuni obiettivi generali, posso ottenere maggiore motivazione e maggiore partecipazione (aziende attente al sociale, all'ambiente,...), quel qualcosa in più che spinge il soggetto a collaborare