Sociologia dell'organizzazione e del lavoro

L'INTEGRAZIONE A MONTE E A VALLE

L'integrazione verticale descrive uno stile di possesso e di controllo. Le economie integralmente verticali sono unite sono una gerarchia. Lo sviluppo verticale si può realizzare anche in altri modi, oltre a quello dell'integrazione produttiva, cioè usando la leva finanziaria. Una politica che viene considerata alternativa all'integrazione totale è rappresentata dalla cosiddetta quasi integrazione, che consiste nella costituzione di rapporti verticali fra imprese in varie forme che si collocano tra la stipulazione di contratti a lungo termine e la proprietà. Le principali motivazioni che inducono le imprese all'integrazione verticale e discendente sono: evitare il dominio di mercato delle imprese acquirenti, necessità di collocare la propria produzione sui mercati, esistenza di liquidità significative che inducono l'impresa a integrarsi a valle, in relazione alla maggiore.

La redditività delle fasi successive di lavorazione. Il fenomeno del decentramento non ha origini recenti, questo fenomeno ha indotto gli imprenditori ad interessarsi sempre più delle funzioni gestionali e ad affrontare il problema dell'innovazione concentrando le risorse sul set dei prodotti principali esternalizzando ad altre imprese componenti non fondamentali e produzioni accessorie. Le forme e le modalità del decentramento produttivo possono essere ricondotte al seguente schema di riferimento: decentramento di tipo tecnico, di tipo economico, economico sostanziale, economico formale. Afferma di Nardi che la divisione del lavoro all'interno della fabbrica si estende sotto la specie di divisione del lavoro tra le industrie, nel senso che si moltiplicano gli impianti industriali. Già Caselli avevo rilevato che il decentramento può configurarsi in due modi: termini addizionali e cioè il fenomeno investe la crescita dei mercati di fase con la

parallelacrescita delle piccole unità produttive;- in termini sostitutivi cioè il decentramento produttivo è il risultato della ristrutturazione e del ridimensionamento di imprese già esistenti che si sono frantumate per aver incontrato dei limiti allo sviluppo aziendale. I fattori determinati il decentramento produttivo si sono distinti in esogeni ed endogeni alle imprese. Le caratteristiche di fondo sono le seguenti: graduale e sistemica scomposizione dei cicli produttivi; riallocazione delle risorse finanziarie e organizzative da parte delle imprese terminali; specializzazione in senso verticale delle imprese committenti; la nascita e lo sviluppo delle aziende subfornitrici.

3.7 PRINCIPALI TIPI DI CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA

La scelta di ulteriori strumenti di coordinamento di tipo organizzativo completa il disegno dell'organizzazione.

La struttura funzionale è il tipo ancora oggi più diffuso, in imprese di tutte le dimensioni e di tutti i settori.

settori di attività. La struttura è caratterizzata dall'adozione di criterio di divisione del lavoro per funzioni, l'obiettivo che porta all'adozione di questo tipo di struttura è la ricerca della competenza specialistica rispetto alle risorse da utilizzare e alle attività specifiche. Vantaggi: - favorisce il raggiungimento degli obiettivi di efficienza tramite la competenza specialistica; - favorisce il controllo centralizzato; - consente il controllo dei costi a livello delle singole funzioni; - consente una gestione rapida delle funzioni organizzative. Svantaggi: - lo sviluppo dimensionale comporta la verticalizzazione della struttura e quindi un aggravio di ordinamento; - si tende a resistere allo sviluppo dimensionale basato sulla diversificazione prodotti/mercati; - solo al vertice si hanno esperienze di responsabilità e profitto. La scelta della struttura polifunzionale tende a mantenersi a lungo nel tempo. Crescendo l'esigenza diattenzione ai prodotti si è sviluppata la tendenza a integrare la struttura funzionale con strumenti del tipo: comitati di prodotto, gruppi di lavoro per prodotti, product manager. Quando tale esigenza supera quella relativa alle funzioni si opera la scelta opposta: viene adottata una struttura per prodotto, integrata da strumenti che coprono la residua necessità di coordinamento rispetto alle funzioni: comitati di funzione, gruppi di lavoro per funzione. L'obiettivo primario è quello di concentrare l'attenzione sui singoli prodotti. Qualora la variabile critica non sia la diversificazione dei prodotti ma la diversificazione geografica si ricorre alla suddivisione geografica delle unità organizzative; la struttura è del tutto simile a quella per prodotto, con l'unica differenza che il criterio di aggregazione al primo livello non è più il prodotto ma la zona, il mercato, la nazione o qualunque variabile territoriale. Una simile

struttura che privilegia l'attenzione ed il coordinamento a livello locale può consentire un buon livello di decentramento fino alla responsabilità di profitto. La struttura per progetto nasce dal fatto che spesso le imprese oltre alle attività di routine debbono talvolta svolgere attività non ripetitive e specifiche. Le soluzioni organizzative possibili per far fronte alle attività di progetto si basano sulla creazione di ruoli di coordinamento dei singoli progetti e si differenziano tra loro per quanto riguarda il tipo di autorità sulle risorse assegnato al project manager.

1. Struttura per progetto debole: in questo caso al capo progetto è affidato un ruolo di pianificazione, coordinamento e controllo dello specifico progetto, in tal caso il project manager è responsabile dei tempi di avanzamento dei lavori, dei costi, e della qualità del progetto.
2. Struttura per progetto forte: in questo caso le risorse necessarie sono...

assegnate in modo stabile ai diversi progetti e quindi sotto la responsabilità diretta del capoprogetto, essi hanno responsabilità autonoma nell'uso delle risorse.

3) Struttura per progetto matrice: si basa sull'incrocio delle due responsabilità; tale struttura è permanente. I responsabili funzionali hanno la responsabilità del reperimento, mantenimento e sviluppo delle risorse, nonché il compito di garantire la loro responsabilità dell'uso di tali risorse, della programmazione e del controllo dei progetti.

Gli stadi di sviluppo dell'impresa assumono due dimensioni: una quantitativa espressa dalla percentuale di fatturato da attribuire alla linea dei prodotti principali, e una qualitativa espressa dal collegamento tra le diverse linee di prodotti. A tal proposito sono emerse due strutture: una holding che si differenzia per l'assenza di una direzione centrale che svolga funzioni di elaborazione di strategie e

politiche per l'impresa nel suo complesso ecoordinamento; e quella funzionale-holding che si collega con la strategia a prodotto dominante, essendo il prodotto dominante gestito attraverso una soluzione funzionale ai prodotti che completano la gamma con soluzioni holding.

3.8 UNA TASSONOMIA DELLE PICCOLE E MEDIE IMPRESE

Numerose spiegazioni sono avanzate nella letteratura economica per spiegare l'emergere e la persistenza delle Pmi all'interno dei settori manifatturieri contemporanei:

• la spiegazione dualistica che ipotizza la permanenza di un settore arretrato a bassi salari, funzionale alla costituzione di blocchi sociali conservatori o alla segmentazione dei mercati del lavoro;
• il modello della specializzazione flessibile che vede nello sviluppo delle Pmi il concretizzarsi di un'alternativa al sistema capitalistico tradizionale dominato dal paradigma fordista della grande fabbrica;
• il ruolo del Pmi nella teoria del ciclo del prodotto secondo la quale ogni nuova-

ideazione di un prodotto manifatturiero con potenzialità commerciali tende ad essere sviluppata nei paesi avanzati da piccole e medie imprese flessibili che possono facilmente attivare solidi rapporti con le istituzioni di ricerca. Le Pmi statistiche sono quelle imprese che la letteratura definisce marginali in quanto presentano connotati di arretratezza e inefficienza. Operano sui mercati locali o in taluni settori delle fornitura di secondo o terzo livello. La loro capacità competitiva è rappresentata dal basso costo di lavoro e dall'evasione contributiva e fiscale. I profitti aziendali non vengono reinvestiti ma utilizzati spesso per il consumo vistoso. Le Pmi tradizionali operano prevalentemente nei settori maturi dove prevale la piccola dimensione. A differenza di quelle statistiche sono guidate da imprenditori particolari. In questo tipo di imprese non esiste una gestione e uno sviluppo delle risorse umane e l'accesso alle competenze è determinato.dall'area sistema in cui l'impresa opera. Le Pmi dominate o trainate si caratterizzano per il fatto di operare per conto di aziende di grandi dimensioni alle quali sono legate da rapporti di committenza, in settori in cui la caratteristica più rilevante è l'esistenza di elevate barriere all'entrata derivanti da economie di scala. Le Pmi imitative sono quelle imprese che adottano strategie innovative definibili come imitative. Il loro ruolo è determinante nella diffusione del progresso scientifico che riescono a supportare grazie alla presenza di elevate competenze tecnico-ingegneristiche. Le Pmi basate sulla tecnologia si realizza il modello della piccola impresa innovativa. Queste imprese operano in settori di rapida crescita dove la tecnologia non è ancora assestata e in grado di generare opportunità tecnologiche che le imprese possono sfruttare. Le strategie possono essere di tipo offensivo, imprese che sorgono per lo sfruttamento di.

Un'innovazione il cui ingresso sul mercato avviene in condizioni di leadership. Le Pmi alla frontiera tecnologica hanno un ruolo fondamentale nell'introduzione di nuovi paradigmi tecnologici fondati su innovazioni di tipo radicale.

CAPITOLO_4 L'ANALISI DELL'ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO NELLA SOCIOLOGIA DELLE ORGANIZZAZIONI

La sequenza abilità-gestione-mestiere ci sembra la più adatta a interpretare un asse di ricerca che va da Taylor ai post-taylorismi. Taylorismo e tecnologia rappresentano due facce della stessa medaglia pur articolandosi in posizioni assai diverse tra loro. Queste teorie affermano che vi è una sovraesposizione di efficienza rispetto ad efficacia e soddisfacimento. Esse dal punto di vista dell'analisi delle competenze non si discostano dai principi generali organizzativi di Taylor e Fayol, proprio perché riconoscevano il carattere esogeno della tecnologia e trascuravano la non identità tra lavoro umano e fini.

dell'organizzazione. Si può affermare che la teoria classica dell'organizzazione nelle sue forme americane e