Sistemi per la tutela ambientale e del territorio

Cessione di un'azienda

In caso di cessione di un'azienda, l'acquirente subentra automaticamente nei contratti, tranne se le parti hanno stabilito diversamente o tali contratti hanno carattere personale.

Secondo il Codice Civile, l'azienda è: Oltre ad essere un complesso di beni, un insieme di rapporti giuridici (contratti, crediti e debiti).

Debiti in caso di cessione

In caso di cessione di un'azienda, i debiti passano all'acquirente mediante accollo cumulativo e non liberatorio, tranne nel caso in cui il creditore ceduto non ha espressamente liberato il debitore originario.

Attività economica e impresa

Un'attività economica è un'impresa se: Non ha durata occasionale, gode di massima autonomia, c'è coordinazione tra i fattori impiegati, ha finalità economiche.

Obiettivi dell'impresa

Gli obiettivi dell'impresa sono funzionali alla soddisfazione dei bisogni umani ed in particolare del soggetto economico. L'impresa è definita come un sistema interattivo e permanentemente aperto.

Momenti dell'impresa

I principali momenti di un'impresa sono: Decisione, esecuzione, controllo e correzione mediante feedback.

Requisiti dell'imprenditore

I requisiti fondamentali dell'imprenditore sono: Esercizio di un'attività economica, produzione di beni e servizi destinati al mercato, coordinazione dei mezzi impiegati, esercizio abituale dell'attività economica.

Imprenditore vs manager

Principale differenza tra imprenditore e manager: L'imprenditore rischia investendo mezzi propri, i manager si occupano del perseguimento degli obiettivi. I manager sono nominati dall'imprenditore.

Classificazione dei costi

I costi si classificano in base alla durata e alla quantità. I costi fissi corrispondono all'esborso di denaro che deve sostenere l'impresa per acquisire i fattori produttivi fissi, ossia quei fattori il cui utilizzo non varia al variare della quantità prodotta.

Rendimenti di scala

Una funzione ha rendimenti di scala crescenti se aumentando la quantità di input necessari, si ha un incremento più che proporzionale della quantità di output realizzato. Le cause all'origine di rendimenti di scala sono: Specializzazione, scala di produzione ed efficienza dei fattori produttivi.

Costi e ricavi

Il costo marginale è il costo che si sostiene per produrre una unità addizionale di prodotto. I ricavi sono il beneficio che scaturisce dalla vendita del risultato della produzione.

Aumento del profitto

L'impresa può aumentare il profitto aumentando il prezzo di vendita e/o riducendo il costo dei fattori produttivi.

Break-even point

L'analisi di break-even point ha l'obiettivo di individuare la quantità da produrre affinché i ricavi eguaglino i costi.

Obiettivi a lungo termine

Nel lungo periodo (3-5 anni), l'impresa si pone tipicamente obiettivi di sviluppo. L'altezza e l'inclinazione delle curve di costo e ricavo sono variabili in base a vari fattori.

Settore terziario

Nel settore terziario rientrano attività ad alto valore aggiunto, quali ricerca scientifica e tecnologica, servizi informatici. In base alla raccomandazione n° 361 del 6 maggio 2003 della Commissione Europea, fino a 50 addetti e un fatturato non superiore a 5 milioni di euro, sono considerate piccole imprese quelle con: posseduta per oltre 1/3 da una grande impresa.

Classificazione delle imprese

In base alla raccomandazione n° 361 del 6 maggio 2003 della Commissione Europea, fino a 250 addetti e un fatturato non superiore a 10 milioni di euro sono considerate medie imprese quelle con: Fino a 250 addetti e un fatturato non superiore a 20 milioni di euro.

Piccole vs grandi imprese

Dal punto di vista qualitativo, le piccole imprese si distinguono dalle grandi imprese perché: Vi è coincidenza tra controllo e proprietà, accentramento del potere decisionale, sovrapposizione tra ruoli tecnici e gestionali, e scarsa formalizzazione dei ruoli e dei processi.

Produzione per modello

Le imprese che producono per modello si rivolgono a uno o più segmenti di mercato. Un segmento di mercato è l'insieme dei potenziali acquirenti di un determinato bene o servizio accomunati da uno stesso comportamento di acquisto.

Soggetti giuridici

I soggetti giuridici possono essere costituiti da: Persone fisiche (operanti individualmente o collettivamente) o da persone giuridiche.

Responsabilità nelle società

Nelle società di persone, i soci sono tenuti a rispondere delle obbligazioni assunte illimitatamente e solidalmente verso terzi nell'esercizio dell'impresa. Nelle società a responsabilità limitata, il collegio sindacale è obbligatorio se il capitale sociale supera i 10.000 euro. Nelle società di capitale: Vi è un capitale sociale minimo da conferire alla società che varia in base alla forma giuridica adottata.

Ambiente esterno dell'impresa

L'ambiente esterno con cui si relaziona l'impresa può essere suddiviso in: Ambiente generico e specifico. I sub-sistemi interagenti con l'impresa sono: Macroambiente, microambiente, sistema competitivo, sistema degli interlocutori sociali.

Prezzo e stakeholder

Il prezzo misura il valore che un individuo è disposto a cedere per poter godere di un bene contemporaneamente scarso e utile. Gli stakeholder sono tutti i portatori di interessi interni ed esterni all'impresa.

Forme di mercato

Le variabili che determinano la configurazione di una determinata forma di mercato sono: Omogeneità del prodotto, possibilità delle imprese di modificare la quantità del prodotto disponibile sul mercato, grado di mobilità dei fattori produttivi, trasparenza del mercato. Le principali forme di mercato sono: Concorrenza perfetta, oligopolio, monopolio, concorrenza monopolistica.

Caratteristiche delle forme di mercato

• Nella concorrenza perfetta: Vi è un'elevata omogeneità dei prodotti.
• Nell'oligopolio: Alte barriere all'ingresso e all'uscita.
• Nel monopolio: Il monopolista produce tutta la quantità da vendere.
• Nella concorrenza monopolistica: Prodotti differenziati.

Fattori a fecondità semplice

I fattori a fecondità semplice esauriscono la propria utilità economica in un unico ciclo produttivo e il recupero della ricchezza investita avviene attraverso i ricavi della vendita del prodotto ottenuto con la sua utilizzazione.

Risorse immateriali e vantaggio competitivo

Le risorse immateriali possono acquistare valore nel corso del tempo. Secondo la Resource-based view, una risorsa crea un vantaggio competitivo quando genera valore aggiunto, è rara e inimitabile.

Obsolescenza

L'obsolescenza è la perdita di valore di un bene causata dal progresso tecnologico. L'obsolescenza programmata è una strategia che mira a definire la durata di un prodotto in modo da renderne la vita utile limitata a un periodo prefissato. L'obsolescenza interessa le strutture organizzative, operative e i prodotti.

Economicità e efficienza

L'economicità è la capacità dell'impresa di perdurare nel tempo massimizzando l'utilità delle risorse impiegate. Un'impresa è efficiente quando riduce l'impiego degli input a parità di output realizzato.

Efficienza tecnica

L'efficienza tecnica o produttiva misura il modo in cui i fattori sono utilizzati nel processo produttivo e la capacità di produrre più unità fisiche di output dato un certo ammontare di input e una certa tecnologia o viceversa.

Efficacia dell'impresa

Un'impresa è efficace quando ha raggiunto con successo gli obiettivi prefissati e ha soddisfatto le richieste del mercato.

Vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo è la capacità di un'impresa di raggiungere performance superiori rispetto ai concorrenti.

Relazioni competitive

Le diverse tipologie di relazioni che un'impresa instaura con gli attori dell'ambiente competitivo dipendono dalla ripetitività della relazione e dal grado di conflittualità.

Il settore

Il settore è l'insieme di imprese che producono beni o servizi in concorrenza diretta tra loro, ossia percepiti dalla domanda come sostituti (parziali o completi). Il settore è attrattivo quando consente alle imprese di conseguire una redditività elevata e difendibile nel tempo.

Concorrenza allargata

Secondo il modello della concorrenza allargata, in ogni settore la concorrenza non coinvolge solo le imprese appartenenti allo stesso settore (i concorrenti), ma è allargata ai clienti, fornitori, potenziali entranti, prodotti sostituti.

Barriere strategiche

Le barriere strategiche dipendono da comportamenti attuati delle imprese già insediate rispetto a quelle potenzialmente entranti con l'obiettivo di scoraggiarne l'entrata o di renderla particolarmente costosa.

Redditività e barriere

Quando le barriere all'entrata sono alte e quelle in uscita basse, la redditività è alta e stabile. Il costo una tantum è un costo straordinario in cui l'impresa può incorrere per uscire dal settore. Quando le barriere all'entrata e all'uscita sono alte, la redditività è alta e rischiosa.

Ciclo di vita del prodotto

Nel ciclo di vita del prodotto, la fase di crescita si caratterizza per una forte crescita delle vendite e miglioramento dei profitti. La fase di maturità si caratterizza per un rallentamento della crescita delle vendite dovuto al raggiungimento dell'accettazione del prodotto da parte della maggioranza degli acquirenti potenziali.

Implicazioni strategiche

Il modello del ciclo di vita del prodotto ha alcune importanti implicazioni per la gestione strategica dell'impresa. Le fasi del ciclo di vita della domanda/tecnologia sono: Introduzione, sviluppo accelerato, rallentato, maturità, declino.

Strategic Business Area

La Strategic Business Area è costituita da uno specifico segmento dell'ambiente di mercato nel quale un'impresa svolge, o intende svolgere, la propria attività.

Analisi S.W.O.T.

I risultati dell'analisi S.W.O.T. possono essere utilizzati sia ex ante, sia in itinere sia ex post. In itinere, per verificare se, in relazione ai cambiamenti intervenuti nel contesto, le linee di azione individuate siano ancora pertinenti e capire quali modifiche apportare al programma.

Fasi dell'analisi S.W.O.T.

L'analisi S.W.O.T. si compone di cinque fasi.

Minacce e opportunità

Una minaccia può essere definita come: Una sfida posta da una tendenza o sviluppo sfavorevole in atto, tale da poter determinare, in assenza di una specifica azione, l'erosione della posizione dell'impresa.

Speculative business

In presenza di opportunità e minacce con grado elevato, l'impresa si trova in un business speculativo.

Esternalizzazione

La scelta di esternalizzare o mantenere all'interno dell'impresa una determinata attività dipende dai risultati di un'analisi di convenienza tecnico-economica.

Attività secondo Porter

Porter individua due macrocategorie di attività: Attività primarie e di supporto.

Attività primarie

Le attività primarie si dividono in: Logistica in entrata e in uscita, attività operative, marketing e vendita, servizi post-vendita.

Matrice BGC

La matrice BGC permette di rappresentare il posizionamento delle differenti aree di business di un'impresa utilizzando due variabili: attrattività del mercato e la forza competitiva dell'impresa.

Attività Star e Question mark

Le attività c.d. Star sono più utilizzatrici che generatrici di liquidità. Le aree di affari c.d. Question mark sono nella fase iniziale e richiedono elevati investimenti.

Prodotti Dog

La scelta di mantenere in portafoglio prodotti Dog dipende dall'esigenza dell'impresa di non ridurre il numero di prodotti realizzati per non ridurre il numero di dipendenti. Dal fatto che spesso le imprese sono vincolate a realizzare prodotti in perdita per offrire una gamma più completa ai clienti.

Portafoglio aziendale

L'impresa deve mirare a: Avere in portafoglio un certo numero di Question Mark, qualche Star e un buon numero di Cash cow.

Integrazione verticale

L'integrazione verticale ascendente implica che: L'impresa controlla e realizza attività antecedenti quelle già svolte (e.g. produzione di componenti o materie prime).

Diversificazione concentrica

La diversificazione concentrica consiste nello sviluppo di nuove attività sfruttando le competenze distintive.

Strategia aziendale

La strategia è l'insieme delle decisioni volte a costruire e difendere un vantaggio competitivo nel lungo periodo. La strategia emergente è la strategia che si sviluppa spontaneamente dalle dinamiche aziendali.

Obiettivi strategici

Gli obiettivi di una strategia di successo devono essere: Semplici, coerenti, di lungo termine, misurabili e controllabili.

Pianificazione strategica

La pianificazione strategica è un processo logico che permette all'impresa di affrontare in modo adeguato le sfide che il mercato propone sfruttando efficacemente le risorse possedute.

Strategie competitive

Le strategie competitive consistono nella definizione delle modalità per competere a livello di ciascuna area strategica di affari. La pianificazione strategica è un compito dei vertici aziendali.

Internazionalizzazione

L'internazionalizzazione è una strategia complessiva. La strategia c.d. "leadership di costo" prevede una complessiva riduzione dei costi, ma senza trascurare la qualità del prodotto/servizio.

Differenziazione

La strategia basata sulla differenziazione richiede all'impresa di differenziare i propri prodotti e/o servizi creando una precisa immagine riconosciuta nel settore, senza ignorare la questione dei costi.

Rischi di focalizzazione

I principali rischi di una strategia di focalizzazione sono: La scomparsa o contrazione della domanda e l'occupazione dello specifico segmento scelto da parte dei concorrenti che operano ad ampio raggio.

Organizzazione aziendale

L'organizzazione aziendale si occupa di definire formalmente le modalità di suddivisione del lavoro al di sotto dell'Alta Direzione. Gli elementi caratterizzanti l'organizzazione aziendale sono: Gli organi tra cui il lavoro è suddiviso, le funzioni assegnati ai diversi organi, le relazioni intercorrenti tra i diversi organi.

Progettazione organizzativa

I principali step della progettazione dell'organizzazione aziendale sono: La definizione dei rapporti di dipendenza formale, la definizione delle unità organizzative e l'aggregazione di unità organizzative nella totalità dell'organizzazione, lo sviluppo dei sistemi per la comunicazione ed il coordinamento organizzativo.

Variabili organizzative

Le variabili da considerare nella progettazione dell'organizzazione aziendale sono: Dimensione orizzontale, dimensione verticale, accentramento/decentramento, formalizzazione delle regole e delle procedure.

Mansionari e organi di line

I mansionari descrivono: I ruoli, le funzioni e le responsabilità di ogni singolo addetto. Gli organi di line sono preposti allo svolgimento delle attività di core business.

Funzioni aziendali

Le funzioni aziendali sono: Delle unità organizzative specializzate nella esecuzione di specifici compiti dotate di addetti con competenze specialistiche.

Organigramma aziendale

L'organigramma aziendale rappresenta formalmente il sistema organizzativo aziendale, definisce l'articolazione degli organi (compresi staff e line) e le loro responsabilità, descrive le relazioni gerarchiche intercorrenti.

Struttura funzionale

In una struttura funzionale le attività sono raggruppate in base al criterio della competenza specialistica.

Vantaggi e caratteristiche delle strutture

Alcuni dei principali vantaggi di una struttura divisionale sono: Maggiore reattività della struttura ed una maggiore capacità di adattamento ai cambiamenti. La struttura orizzontale si caratterizza per flessibilità e adattamento. La struttura verticale è ideale in contesti stabili.

Approcci organizzativi

Le strutture che si ispirano all'approccio meccanicistico presentano una forte centralizzazione dei processi decisionali. Le strutture che si ispirano all'approccio organicistico fanno uno scarso ricorso alla burocrazia e alle regole.

Cambiamenti organizzativi

Le imprese si trovano a dovere effettuare dei cambiamenti nella loro struttura organizzativa per motivi riconducibili a: Razionalizzazione interna e adattamento ai cambiamenti ambientali.

Ciclo di vita e organizzazione

Le fasi del ciclo di vita considerato sono: Nascita, consolidamento, formalizzazione, gestione dell'innovazione, diversificazione per crescita. Nella fase di consolidamento si avviano i processi di delega.

Formalizzazione e mansionari

Nella fase di formalizzazione vi è: Struttura di tipo funzionale. La definizione dei mansionari avviene nella fase di formalizzazione.

Adolf Dassler e pubblicità

Una delle leve più abilmente utilizzate da Adolf Dassler capace di portare la compagnia al successo è: Pubblicità attraverso le celebrità dello sport.

Organizzazione per aree funzionali

L'organizzazione per aree funzionali nasce con l'obiettivo di: Favorire principalmente il coordinamento.

Competenze e interazioni

Secondo l'approccio per funzioni, lo stock di competenze acquisibili da un individuo è funzione sia del suo livello di istruzione e della sua esperienza, sia del livello di competenze degli individui che interagiscono con lui.

Definizione delle funzioni aziendali

Le funzioni aziendali possono essere definite: Unità organizzative generalmente specializzate nell'esecuzione di determinate attività, omogenee tra loro, dove operano addetti con competenze specialistiche rispetto all'area funzionale a cui appartengono.

Attività del management

L'attività del management va osservata sotto due aspetti: Oggettivo e soggettivo. Per valutare il valore del management è importante osservare la gestione organizzata, cioè: Come l'elemento umano agisce sull'elemento materiale attraverso operazioni di attivazione del capitale che trasformano quest'ultimo in senso qualitativo e quantitativo.

Sottosistema della gestione

Il sottosistema della gestione riguarda: Il perseguimento degli obiettivi.

Approccio sistemico

Nell'approccio sistemico per aree funzionale è necessario tener conto delle interazioni esistenti tra le funzioni e al suo interno. Le aree funzionali caratteristiche sono le funzioni che caratterizzano un'impresa nel tempo e la differenziano dalle altre.

Aree funzionali integrative e di controllo

Le aree funzionali integrative sono: Le funzioni definite irrinunciabili per lo svolgimento delle attività finalizzate alla creazione di ricchezza. Le aree funzionali di controllo svolgono un ruolo di assistenza e supporto alle altre funzioni.

Orientamento al mercato

Le imprese che adottano un orientamento al mercato cercano la massima flessibilità ed elasticità facendosi guidare dalle esigenze dei propri clienti nelle scelte produttive.

Ricerca di base e applicata

La ricerca di base è di tipo esplorativo ed è finalizzata allo sviluppo della conoscenza. La ricerca applicata è finalizzata all'applicazione della conoscenza sviluppata per lo sviluppo di nuovi prodotti e/o processi.