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Operativamente  si  distingue  tra:  

controllo  di  diritto:  maggioranza  dei  diritti  di  voto  direttamente  o  

o indirettamente;  

controllo  di  fatto:  quota  rilevante  dei  diritti  di  voto  ma  <  50%,  ma  di  fatto  

o controlla;  

controllo  congiunto:  patti  di  sindacato  o  joint  venture  in  cui  il  controllo  è  diviso  

o con  altri  soggetti.  

Controllo  e   Proprietà  spesso  non  coincidono.  

2. Rettifica  dei  bilanci  delle  società  del  gruppo  

È  necessario  uniformare  i  criteri  contabili  e  eliminare  tutte  le  transazioni  infragruppo.  

Gli  impatti  ci  saranno  a  livello  di  ricavi  totali  e  costi  totali  del  gruppo  ma  non  sugli  utili.  

3. Aggregazione  dei  bilanci  

Prevede  di  andare  ad  aggregare  i  bilanci  delle  varie  imprese  rispettando  il  perimetro  di  

consolidamento  e  usando  i  metodi  che  corrispondo  al  tipo  di  controllo  che  viene  

esercitato  tra  le  diverse  imprese  del  gruppo.  

 

L’analisi  di  bilancio  di  un  gruppo  di  imprese  viene  fatta  analogamente  all’analisi  di  un  

bilancio  civilistico  andando  a  considerare  le  grandezze  espresse  nel  bilancio  consolidato  e  

considerando  gli  indici  reddituali,  di  liquidità  e  patrimoniali.  

 

In  Italia  dal  2004  è  possibile  calcolare  un’unica  imposta  IRES  per  imprese  legate  da  un  

rapporto  di  controllo  e  redigere  il  

consolidato  fiscale.  Una  volta  deciso  va  fatto  per  tre  anni  

di  fila:  consiste  nell’aggregare  gli  utili  civilistici  delle  imprese  del  gruppo  e  calcolare  le  

imposte  sull’utile  aggregato.  

 

Il  ‘cash  pooling’   è  il  meccanismo  che  consente  di  gestire  in  modo  razionale  ed  accentrato  i  

saldi  attivi  e  passivi  di  conti  correnti  appartenenti  a  società  dello  stesso  gruppo  (‘logistica  del  

denaro’).  L’obiettivo  è  quello  di  creare  valore  ottimizzando  la  gestione  del  capitale  e  il  suo  

costo  (‘cash  logistics’).  

La  figura  che  si  occupa  di  gestire  al  meglio  tale  funzione  è  il  ‘tesoriere’  (cash  manager).  

Le  sue  attività  tipiche  sono:    

-­‐ Gestione  delle  informazioni  e  delle  registrazioni  relative  a  pagamenti  e  incassi  nel  

gruppo;  

-­‐ Previsione  dei  saldi  di  cassa  consolidati  e  dei  tempi  di  pagamento;  

-­‐ Gestione  dei  pagamenti  internazionali  (anche  nello  stesso  gruppo);  

-­‐ Individuazione  dei  migliori  servizi  bancari  ed  elettronici;  

-­‐ Finanziamenti  a  breve  termine;  

-­‐ Gestione  dei  rischi  in  particolare  di  tasso  di  interesse  e  di  cambio.  

Il  Cash  pooling  può  essere  effettuato  a  diversi  livelli  più  o  meno  spinti  all’interno  di  un  

gruppo.  Distinguiamo  tra:  

-­‐ Notional  pooling:  compensazione  ‘virtuale’  dei  saldi  attivi  e  passivi  presso  lo  stesso  

gruppo  bancario;  

-­‐ Zero  balance  pooling  (o  cash  concentration):  compensazione  effettiva  dei  saldi  

attivi  e  passivi  di  fine  giornata,  che  può  interessare  anche  più  gruppi  bancari,  anche  

cross-­‐border;  

-­‐ Payment  factory:  gestione  diretta  da  parte  della  holding  di  controllo  delle  operazioni  

di  pagamento  e  incasso  attraverso  remote  banking  (‘in  house  cash’);    

-­‐ SSC:  creazione  di  strutture  ad  hoc  (spesso  localizzate  all’estero)  per  la  gestione  

integrata  dei  servizi  trasversali  nel  gruppo,  fra  cui  procurement,  cash  management,  

servizi  fiscali,  gestione  paghe.  

  2  

Misurare  le  Prestazioni  di  Marketing  

 

Il   Marketing  analizza  il  mercato  e  svolge  un’attività  di  ricerca  simile  ad  un  centro  di  costo.  La  

funzione  di  marketing  è  quindi  caratterizzata  da  un   budget  che  sarà  confrontato  con  i  valori  a  

consuntivo  ottenuti  dall’impresa.  L’attività  di  marketing  stimola  la  domanda  attraverso  la  

pubblicità,  le  promozioni  agendo  sul  prezzo,  sul  prodotto  e  sulla  distribuzione  del  prodotto.  

 

Per  misurare  come  opera  si  guarda  al   fatturato,  e  in  particolare  al  rapporto  tra  fatturato  o  

margine  e  il  budget  di  marketing,  cioè  le  spese  complessive  stimate  a  budget.  

 

È  fondamentale  capire  la  coerenza  tra  gli  obiettivi  di  marketing  e  gli  obiettivi  strategici  

dell'impresa,  perchè  l'introduzione  di  parametri  di  misurazione  porta  l'impresa  a  allineare  i  

comportamenti  rispetto  a  questi  parametri.  Ecco  perchè  il  sistema  di  misurazione  deve  essere  

coerente  in  modo  tale  che  le  risorse  si  allineino  agli  obiettivi  dell'impresa.  

 

In  generale  questa  analisi  è  una  variazione  dell’analisi  del  rispetto  del  principio  delle  

Responsabilità  Specifiche:  

il  fatturato,  infatti,   non  dipende  solo  dal  marketing  e  dalle  sue  

attività   (prima  violazione).  

Il  marketing  è  l'arte  di  rendere  inutili  le  vendite,  cioè  è  quel  processo  che  valorizza  la  

produzione  dell'impresa  rendendo  le  vendite  una  pura  formalità.  Ad  ogni  modo  il  fatturato    

dipende  dal  prodotto  che  si  vende.    

Il  secondo  elemento  di  violazione  del  principio  delle  Responsabilità  Specifiche  è  che,  anche  se  

il  fatturato  dipendesse  solo  dal  marketing,  è  una  misura  troppo  sintetica;   bisogna  capire  

quale  parte  di  fatturato  dipende  dallo  sforzo  di  marketing.  

 

Se  il  rapporto  fatturato/budget  di  marketing  sale,  non  è  detto  che  il  tutto  sia  dovuto  ad  un  

miglioramento  delle  prestazioni  di  marketing:  potrebbe  essere  migliorato  il  prodotto,  

potrebbero  essere  falliti  dei  concorrenti  o  potrebbe  esserci  stato  un  boom  di  domanda.  

 

Capire  dato  un  prezzo  di  un  prodotto  quale  parte  è  responsabilità  del  marketing  è  molto  

difficile.    

Si  può  ragionare  per  aree  successive  e  per  approssimazioni;  si  parte  dal  considerare:  

-­‐ Controllo  Strategico:  il  piano  di  marketing  è  coerente  con  gli  obiettivi  dell’impresa?  

Logicamente  si  seguono  questi  passi:  

i. Si  considerano  gli  obiettivi  strategici  dell’impresa;  

ii. Si  definisco  i  FCS  di  marketing  coerenti;  

iii. Si  definisco  i  KPI  per  misurare  le  prestazioni.  

 

 

 

 

  3  

-­‐ Controllo  di  Campagna:  è  stata  coerente  con  gli  obiettivi  del  piano  di  marketing?  

Definiti  gli  obiettivi  e  il  piano,  le  campagne  di  marketing  devono  essere  coerenti  e  

passano  dalla  ricerca  dei  mezzi  e  dei  formati  disponibili  all’implementazione  della  

campagna  analizzando  benefici  e  costi.  Infine  si  misurano  le  prestazioni.    

La  scelta  dei  veicoli  da  usare  passa  attraverso  l’analisi  dell’audience  e  della  

frequenza  

media  dei  contatti  che  il  pubblico  ha  con  quelle  veicolo  di  comunicazione.    

La  misurazione  invece  passa  attraverso  la  metrica  AAU:  

 

 

-­‐ Controllo  sulla  singola  iniziativa:  è  stata  coerente  con  la  campagna  e/o  il  piano?  

 

Un’analisi  di  marketing  non  può  prescindere  dal  posizionamento  dell’impresa  e  di  

conseguenza  la  valutazione  delle  prestazioni  userà  metriche  coerenti  alla  strategia  e  al  

posizionamento  dell’impresa  e  alla  strategia  adottata  dal  marketing.    

Non  è  possibile  considerare  il  marketing  con  un  centro  di  spesa  puro.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  4  

Il  Reporting  di  Sostenibilità  

 

La  sostenibilità  deve  essere  integrata  nei  processi  decisionali  come  variabile  strategica  ed  è  

necessario  comunicare  le  prestazioni  di  sostenibilità  agli  stakeholder.  

I  due  filoni  di  ricerca  sul  tema  della  sostenibilità  sono  andati  a  sottolineare  il  rapporto  tra:  

-­‐ Sostenibilità  e  Accountability;  

-­‐ Sostenibilità  e  Supporto  decisionale.    

 

SOSTENIBILITÀ  E  ACCOUNTABILITY  

Un’impresa  può  ottenere  vantaggi  competitivi  anche  utilizzando  come  leva  la  sostenibilità.  

Il  modo  in  cui  l’impresa  si  pone  verso  la  sostenibilità  può  essere  distinto  in  due  gruppi:  

Strategie  reattive:  mi  adeguo  all'evoluzione  della  normativa;  

• Strategie  proattive:  pur  non  avendo  vincoli  di  legge,  l’impresa  si  dà  da  fare  in  materia.  

Si  è  diffuso  il  tema  della  sostenibilità  con  particolare  attenzione  all’accountability  esterna  e  si  

sono  diffusi  i  Company  Sustainability  Report  per  la  diffusione  delle  informazioni  all’esterno  

delle  società.  

Un  report  deve  avere  determinati  requisiti:  

Essere  rappresentativo  delle  problematiche  rilevanti  per  l’impresa  e  per  il  settore;  

• Essere  funzionale  alle  esigenze  informative  dei  diversi  stakeholder;  

• Essere  completo.  

Per  rendere  credibile  la  rendicontazione  si  sono  diffusi  degli  standard  e  framework  di  

riferimento  che  differiscono  per  dimensioni  di  impatto  e  indicatori.  

I  più  completi  sono:  Environment,  Sigma  Project  e  GRI  (che  risulta  il  più  usato).  

Va  sottolineato  come  alcuni  framework  non  siano  facilmente  utilizzabili  perché  le  imprese  

trovano  difficoltà  operative;  ad  ogni  modo  vengono  utilizzati  con  profondità,  precisione  e  

completezza  differente  dalle  diverse  imprese.  

 

SOSTENIBILITÀ  E  SUPPORTO  DECISIONALE  

Sono  meno  diffusi  i  sistemi  per  cui  l’impresa  può  integrare  la  sostenibilità  come  variabile  

decisionale.  Ci  sono  3  approcci:  

Indicatori  orientati  all’interno:  analizzo  i  costi  relativi  alle  variabili  ambientali  di  

• sostenibilità  che  voglio  monitorare.  Poiché  

guarda  solo  i  costi,  è  un  approccio  

parziale.  

Sustainability  scorecard:  cruscotto  con  4  aree  a  cui  si  aggiunge  una  

quinta  area  

• relativa  a  “environmental  conservation  prospective”  che  permette  di  integrare  gli  

aspetti  sociali  e  ambientali  nelle  variabili  strategiche;  attraverso  l’uso  di  mappe  

strategiche,  cerca  di  capire  come  le  variabili  ambientali  e  sociali  impattano  sulla  

creazione  di  valore  per  l’impresa;  

Indicatori  sintetici:  creazione  di  indicatori  volti  ad  individuare  l’impatto  complessivo  

• sull’ambiente  delle  attività  svolte  dall’impresa.  Permettono  di  avere  una  valutazione  

complessiva  dell’impresa  in  un  unico  set  composto  da  pochi  numeri.  

 

EVOLUZIONE:  IL  CONTO  ECONOMICO  AMBIENTALE  

Una  possibile  evoluzione  del  tema  prevede  di  integrare  il  CE  tradizionale  con  delle  voci  di  

ricavo  e  costo  figurative  che  considerino  l’impatto  dell’impresa  sull’ambiente  e  sulla  società.  

Due  esempi  sono  quelli  di  BSO  e  PUMA:  BSO  ha  cercato  di  capire  quali  costi  dovrebbe  

sostenere  per  riportare  l’ambiente  allo  stato  prima  delle  attività  dell’impresa;  PUMA  vedeva  

l’ambiente  come  fornitore  e  voleva  stimare  i  costi  da  riconoscere,  a  livello  di  filiera;  cioè  qual  è  

il  valore  che  poteva  associare  al  fatto  che  ho  consumato  x  ettari  di  terreno,  y  litri  di  acqua.  

Rilevo  le  areeàcreo  indicatori  per  misurare  l’impattoàtraduco  l’impatto  in  €.  

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AUTORE

Gidan8

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in ingegneria gestionale
SSD:
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Gidan8 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Sistemi di controllo di gestione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Politecnico di Milano - Polimi o del prof Maccarrone Paolo.

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