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Caso  Shuman  Automobile  Inc.  

(Il  problema  dei  prezzi  di  trasferimento)  

 

QUADRO  DI  RIFERIMENTO  

Riorganizzazione  aziendale  in  centri  di  profitto  con  i  responsabili  incentivati  da  

remunerazioni  fissate  in  %  del  profitto  lordo  conseguito.  

 

La  responsabile  reparto  Auto  Nuove  deve  decidere  quanto  valutare  un’auto  usata  di  un  cliente  

che  vuole  acquistare  una  nuova  auto  (può  scontare  il  prezzo  di  listino  al  massimo  del  15%);  

allora  consulta  il  responsabile  del  reparto  Auto  Usate  che  identifica  3  possibilità  di  vendita  

successiva  dell’auto  usata  del  cliente:

-­‐ A  privato  (ricavo:  7100$)  dopo  la  revisione  (costo:  840$);    

-­‐ All’ingrosso  (ricavo:  6100$,  ma  soggetto  a  forti  fluttuazioni)  dopo  la  revisione  (costo:    

840$);  

-­‐ Asta  regionale  (ricavo:  5000$)  senza  necessità  di  revisione,  coerentemente  con  la  

valutazione  dell’auto  data  dal  libro  blu  considerando  un  valore  medio  del  range  

indicato.  

Le  scelte  a  disposizione  della  responsabile  del  reparto  Auto  Nuove  sono:  

Vendita  dell’auto  usata  direttamente  all’ingrosso  

• Trasferimento  al  reparto  auto  usate  (accettandone  la  valutazione)  

Essa  deve  realizzare  un  profitto  adeguato  dalla  vendita  di  auto  nuove,  purché  tale  prestazione  

non  venga  significativamente  ridotta  da  supervalutazioni  dell’usato.    

 

Conclusa  la  transazione  con  una  valutazione  dell’usato  di  6500$  e  una  vendita  al  prezzo  di  

listino  dell’auto  nuova  a  14440$  sorgono  i  seguenti  problemi:  

-­‐ Il  responsabile  del  reparto  Auto  Usate  si  lamenta  della  supervalutazione  fatta  

dell’usato  da  parte  della  responsabile  della  Auto  Nuove;  

-­‐ Il  responsabile  del  reparto  Assistenza  si  accorge  di  ulteriori  lavori  riparazione  

necessari  che  i  colleghi  non  avevano  evidenziato  e  inoltre  si  lamenta  di  non  poter  

applicare  un  ricarico  sui  costi  che  sostiene  per  effettuare  riparazioni  per  lavori  interni.  

Inoltre  il  costo  effettivo  delle  riparazioni  sostenuto  è  risultato  maggiore  delle  previsioni  e  i  

clienti  non  si  lamentano  di  eventuali  ricarichi  che  vengono  applicati.  

 

CONSIDERAZIONI  

I  prezzi  di  trasferimento  che  caratterizzano  le  relazioni  interne  penalizzano  oltremodo  il  

reparto  Assistenza.  

Un’ottimizzazione  della  ripartizione  dei  costi  interni  potrebbe  prevedere:  

1. Un  mark  up  per  le  lavorazioni  interne  leggermente  inferiore  a  quello  applicato  

esternamente  per  tenere  conto  dei  minori  costi  di  transazione  (meno  tempo  di  

contrattazione  e  meno  costi  amministrativi);  

2. Un’anticipazione  delle  valutazione  del  reparto  Assistenza  sulle  rilavorazioni  

necessarie  sulle  macchine  usate,  in  modo  da  individuare  il  prima  possibile  tutti  gli  

eventuali  problemi;  

Inoltre  assumendo  corretto  utilizzare  il  prezzo  di  mercato  all’ingrosso  perché  si  può  

considerare  una  transazione  interna  più  simile  ad  una  trattativa  sul  mercato  all’ingrosso  che  

su  quello  di  dettaglio,  è  possibile  gestire  la  transazione  tra  reparto  Auto  Nuove  e  reparto  Auto  

Usate  considerando:  

-­‐ minori  costi  transazione;  

-­‐ un  mark  up,  inferiore  a  quello  praticato  dall’assistenza  in  modo  da  ripartire  tra  gli  altri  

due  reparti  il  ricarico  richiesto  per  le  rilavorazioni  interne.  

  10  

POSSIBILE  GESTIONE  ALTERNATIVA  DELLA  TRANSAZIONE  IN  OGGETTO  

Visto  che  il  ricarico  medio  che  si  può  applicare  sul  mercato  (32%)  è  maggiore  di  quello  che  IL  

reparto  assistenza  può  applicare  internamente  (25%)  è  possibile  considerare,  a  valle  dei  

risultati  ottenuti,  una  diversa  gestione  che  prevede:  

-­‐ di  realizzare  internamente  la  prima  riparazione  su  cui  il  reparto  è  efficiente  

(840$    741$);  

à

-­‐ commissionare  all’esterno  la  seconda  su  cui  è  inefficiente  ad  un’officina  che  la  

svolga  al  minor  prezzo  a  cui  applicare  poi  il  mark  up  medio  di  mercato  del  32%;  

-­‐ sfruttare  la  capacità  insatura  per  incrementare  il  profitto;  

-­‐ inoltre,  è  utile  anticipare  la  valutazione  delle  rilavorazioni.  

 

COMMENTI  ALLA  STRUTTURA  DEI  TRE  CENTRI  DI  PROFITTO  

La  divisione  in  3  centri  di  profitto  è  adeguata  data  la  volontà  di  decentrare  il  processo  

decisionale.  Devono  però  essere  considerati  prezzi  di  trasferimento  adeguati:    

Prezzi  di  trasferimento  per  le  auto  usate  basati  sul  mercato(tolta  una  

• percentuale  per  i  minori  costi  transazionali);  

Valutazione  delle  riparazioni  elaborata  sulla  base  di  un  listino  interno  di  costi  

• standard  derivante  dall’analisi  dei  costi  a  consuntivo  storici  (personale,  materiale)  

sostenuti  dal  reparto  Assistenza  per  le  diverse  tipologie  di  riparazioni,  

maggiorata  di  

un  opportuno  mark  up  inferiore  a  quello  di  mercato  per  i  minori  costi  di  

transazione;  

Possibilità  di  ricorrere  al  mercato  qualora  risulti  più  efficiente/più  economico  

• (ad  es.  le  riparazioni  per  determinate  marche  di  auto,  per  cui  il  mercato  offre  

competenze  più  specializzate  o  utilizza  strumenti  più  efficienti).  

 

NON  VIENE  CONSIDERATA  UNA  COSA:  è  giusto  non  considerare  i  costi  generali  per  la  

valutazione  delle  performance  e  quindi  per  l’assegnazione  dei  bonus?  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  11  

Caso  Classic  Pen  

(L’applicazione  dell’Activity  Based  Costing)  

 

QUADRO  DI  RIFERIMENTO  

La  Classic  Pen  produceva  solo  penne  blu  e  nere.  Da  qualche  hanno  per  incrementare  i  margini  

sono  state  introdotte  le  penne  rosse  e  viola  perché  dalla  loro  vendita  è  possibile  spuntare  un  

premio  di  prezzo.  

Poi  si  è  registrata  una  riduzione  dei  margini  complessivi  ma:  

-­‐ le  penne  blu  e  nere  stanno  riducendo  i  margini;  

-­‐ le  penne  rosse  e  viola  li  aumentano  grazie  al  premio  di  prezzo.  

I  dati  sono  veritieri  o  sono  penalizzati  dall’uso  dell’attuale  metodo  di  allocazione  dei  costi?  

Si  pensa  di  introdurre  nuove  penne  speciali  per  sfruttare  il  maggior  prezzo  di  vendita  ed  

incrementare  i  margini.  

Fino  a  5  anni  prima,  la  produzione  avveniva  in  grandi  lotti  di  penne  blu  e  nere  senza  setup  

particolarmente  elaborati;  per  le  rosse  e  viola  va  fermata  la  produzione  per  i  setup.  

E’  aumentata  la  complessità  gestionale  e  il  software  informativo  implementato  ha  fornito  un  

aiuto  nella  gestione  della  complessità  ma  probabilmente  non  sarebbe  in  grado  di  aiutare  nel  

caso  di  un  aumento  ulteriore  dovuto  a  nuove  penne  speciali.  

 

A  ciascun  prodotto  è  associata  la  distinta  base  in  cui  sono  riportate  le  quantità  e  i  costi  delle  

materie  prime  necessarie  e  i  cicli  di  lavoro;  questi  dati  si  usavano  per  determinare  la  mano  

d’opera  diretta  per  ogni  prodotto.  Il  sistema  di  allocazione  dei  costi  attuale  prevede:  

-­‐ MD  allocati  in  maniera  causale;  

-­‐ LD  allocato  in  maniera  causale;  

-­‐ OVH  allocati  proporzionalmente  in  base  al  lavoro  diretto.  

Usano  un  JoB  Order  Costing   con  costi  indiretti  che  sono  il  300%  della  MDO  mentre  anni  fa  

era  il  200%.  

 

Decidono  di  usare  l’Activity  Based  Costing   allocando  qualsiasi  tipo  di  costo  in  maniera  

causale.  

Gli  OVH  sono  legati  a  risorse  che  non  sono  allocate  per  uno  specifico  prodotto  ma  sono  usate  

da  tutti  i  prodotti.  Prima  si  passava  da  risorse  a  prodotto  tramite  la  base  di  allocazione,  con  

l’abc  si  parte  dal  presupposto  che  i  prodotti  si  generino  a  seguito  di  un’attività  ma  per  

generarlo  usano  delle  risorse.    

Vengono  individuate  6  voci  di  costo  tra  cui  ci  sono  i  fringe  benefits  che  pesano  per  il  40%  dei  

costi  del  lavoro  sia  diretto  che  indiretto.  

Lo  schema  logico  dell’ABC  è:  Risorse    Attivitàà  Prodotto  quindi  è  necessario  individuare  i  

à

diversi  driver  per  allocare  ogni  voce  di  costo.  In  particolare:  

-­‐ tra  risorse  e  attività  servono  dei   RESOURCE  DRIVERS;  

-­‐ tra  attività  e  prodotti  servono  degli   ACTIVITY  DRIVERS.  

 

L’unità  elementare  dell’analisi  è  il  

lotto  di  produzione  (penne  nere,  blu,  rosse  o  viola).  

Ciascuno  prodotto  ha  la  distinta  base  che  identifica  MD,  LD  e  qualcosa  che  ci  faccia  capire  

come  allocare  gli  OVH.  Infatti,  sugli  OVH  sappiamo  che:  

Lavoro  indiretto  è  usato:    

• Per  il  50%  per  la  programmazione  e  la  gestione  logistica;  

o Per  il  40%  per  l’attività  di  setup;  

o Per  il  10%  per  la  gestione  delle  informazioni  e  delle  manutenzioni;  

o

Benefit:  

• Sono  proporzionali  a  lavoro  diretto  e  indiretto;  

o

  12  

Sistema  informativo  è  usato:  

• Per  l’80%  per  la  programmazione  della  produzione  (quindi  legato  al  n°  di  lotti);  

o Per  il  20%  per  la  gestione  delle  informazioni;  

o

Ammortamento,  energia  e  manutenzione:  

• 100%  allocati  alla  produzione.  

o

 

1.  QUALI  SONO  LE  RISORSE  COMUNI  ALL’IMPRESA  E  I  RELATIVI  COSTI?  

  Lavoro  indiretto   20000  +  8000*  =  28000€  

Sistema  informativo   10000€  

Ammortamenti     8000€  

Manutenzione   400€  

Energia   2000€  

Benefits  (50%  su  LD  e  50%  su  L  indiretto*)   8000  +  8000*  =  16000€  

I  benefits  sono  allocati  proporzionalmente  tra  LD  e  L  indiretto  quindi  prima  li  considero  una  

risorsa  comune  all’attività  di  realizzazione  dei  lotti  e  potrebbero  essere  allocarli  in  base  a  LD  e  

L  indiretto  al  50%.  Quindi  il  lavoro  indiretto  viene  aumentato.  

 

2.  QUALI  SONO  LE  ATTIVITÀ  SVOLTE?  

Gestione  delle  informazioni,  Produzione,  Setup  e  Programmazione.  

 

3.  QUAL  È  L’UNITÀ  DI  COSTO?  

Il  lotto  di  produzione  ipotizzando  che  tutti  i  lotti  dello  stesso  prodotto  siano  identici.  

 

DALLE  RISORSE  ALLE  ATTIVITA’:  individuazione  dei  Resource  Drivers  

  RISORSA   RESOURCE  DRIVER   ATTIVITÀ  

Lavoro  indiretto   Grado  di  utilizzo  delle  risorse   50%  Programmazione  

(tempo  dedicato)   40%  Setup  

10%  Gestione  Informazioni  

Sistema  informativo   Grado  di  utilizzo  delle  risorse   80%  Programmazione  

(tempo  di  utilizzo)   20%  Gestione  Informazioni  

Ammortamenti       100%  Produzione  

Manutenzione     100%  Produzione  

Energia     100%  Produzione  

  Programmazione  =  28000*0,5  +  10000*0,8  =  22000€  

Setup  =  28000*0,4  =  11200€  

Produzione  =  1*14000€  =  14000€  

Informazioni  =  0,1*28000  +  0,2*10000  =  4800€  

Abbiamo  allocato  le  risorse  alle  attività  e  quindi  abbiamo  tutti  i  costi  delle  attività  che  

realizzano  i  prodotti.  

 

 

 

 

 

 

 

 

  13  

DALLE  ATTIVITA’  AI  PRODOTTI:  individuazione  degli  Activity  Drivers  

  ATTIVITÀ   ACTIVITY  DRIVER  

n°  lotti  prodotto  i − esimo

Programmazione    

n°  lotti  totale

n°  lotti  prodotto  i ∗ tempo  setup  i

Setup    

! n°  lotti  prodotto  i ∗ tempo  setup  i

!!! n°  unità  prodotto  i − esimo

Produzione      

n°  unità  totale

!

Gestione  Informazioni    per  tutti,  perché  dipende  dall’ampiezza  della  gamma    tipo  

à

!

prodotto/totale  tipi  di  prodotto  

  Penne  blu  =  22000*50/150+11200*200/526+14000*50/100+4800*1/4=19792€  vs  30000  

del  vecchio  metodo.  

Penne  nere  =  15198€  vs  24000  

Penne  rosse  =  12888€  vs  5400  

Penne  viola  =  4122€  vs  600  

 

PRODOTTO   ABC   JOC  

Penne  Blu   19792€   30000€  

Penne  Nere   15198€   24000€  

Penne  Rosse   12888€   5400€  

Penne  Viola   4122€   600€  

 

Vanno  allocati  8000€  dei  benefit  al  lavoro  diretto,  in  maniera  proporzionale  al  lavoro  

diretto  in  base  all’utilizzo  sul  totale  di  20000h.  

 

SINTESI  DELL’ANALISI  

  PRODOTTO   MD   LD   OVH   TOTALE  

Blu   25000   14000   19792   58749  

Nera   20000   11200   15198   46398  

Rossa   4680   2520   12888   20088  

Viola   550   280   4122   4952  

  PRODOTTO   RICAVI   ROS  

Blu   75000   21,6%  

Nera   60000   22,7%  

Rossa   13950   -­‐44%  

Viola   1650   -­‐200%  

 

Usando  un  metodo  più  preciso,  si  ottengono  informazioni  tali  per  cui  i  prodotti  non  rispettano  

realmente  la  redditività  stimata  prima  e  non  conviene  produrre  nuove  penne  speciali  ( JOC  

penalizza  i  prodotti  realizzati  in  maggiore  quantità  a  causa  dell’allocazione  

proporzionale  degli  OVH,  invece  l’ABC  è  più  preciso  grazie  all’allocazione  causale).  

Si  potrebbe  fare  una  analisi  classica  di  breve  per  capire  se  realmente  i  margini  di  

contribuzione  unitari  dei  prodotti  sono  realmente  quelli  trovati  nel  breve  periodo  

(costi  variabile  e  evitabili).  

 

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Caso  Letsgo  Travel  Trailers  

(Il  Processo  di  Budgeting  e  la  Definizione  dei  Target)  

 

QUADRO  DI  RIFERIMENTO  

La  Letsgo  Travael  Trailers  vende  caravan  da  rimorchio  e  il  suo  presidente  ritiene  che  il  

mercato  della  terza  età  sia  quello  che  mostra  i  maggiori  margini  di  espansione  e  su  cui  

dovrebbe  focalizzarsi  l’azienda.  

Gli  obiettivi  personali  dei  diversi  responsabili,  ovvero  il  raggiungimento  dei  proprio  bonus,  

creano  contrasti  all’interno  dell’azienda.    

Il  presidente  cerca,  anche  attraverso  l’assunzione  di  consulenti,  di  favorire  la  collaborazione  

tra  le  funzioni  e  il  perseguimento  di  obiettivi  condivisi  piuttosto  che  di  quelli  personali  o  delle  

singole  funzioni.  

 

GLI  ASPETTI  E  LE  PROBLEMATICHE  EVIDENZIATI  

Il  caso  mette  in  evidenza:  

Un  processo  di  redazione  del  master  budget;  

§ Come  nella  definizione  dei  target  e  nella  conseguente  assegnazione  dei  bonus  sia  

§ importante  tenere  conto  dei  legami  orizzontali  tra  le  BU  (rispetto  delle  responsabilità  

specifiche);  

Come  un  processo  di  budgeting  di  tipo  top  down,  che  non  prevede  il  coinvolgimento  e  

§ la  collaborazione  delle  BU,  possa  suscitare  incomprensioni  e  senso  di  ingiustizia  nei  

manager;  

Come  il  sistema  di  budgeting  e  definizione  dei  target  debba  essere  allineato  e  coerente  

§ con  la  strategia  aziendale.  

 

Questi  aspetti  creano  i  seguenti  problemi:  

1. Il  responsabile  Markenting  &  Sales  vorrebbe  1500  unità  di  PF  a  scorta;  

2. Il  responsabile  Purchasing  and  Material  Handling  vorrebbe  attivare  una  logica  JIT;  

3. Il  responsabile  della  Produzione  richiede  un  elevato  livello  di  scorta  delle  MP  (50%  del  

fabbisogno  necessario  per  il  mese  successivo)  senza  tenere  conto  di  eventuali  WIP.    

Oltre  a  questi  aspetti  la  redazione  del  budget  è  influenzata  da:  

a) Lamentela  sulla  qualità  da  parte  dei  clienti;  

b) L’attesa  per  l’attivazione  di  un  nuovo  debito  che  deve  essere  verificato;  

c) Il  rifiuto  dell’attivazione  di  un  contratto  JIT  da  parte  dei  fornitori;  

d) Tensioni  tra  i  managers  dei  vari  reparti.  

 

Il  budget  viene  definito  in  maniera  centralizzata  e  top  down  e  questo  viene  premiato  

dall’azienda  con  un  bonus  al  responsabile  della  funzione  Accounting  (20%  per  aver  

consegnato  in  tempo  i  budget  alle  funzioni  senza  aver  contato  sulla  aiuto  delle  funzioni  

stesse).  

 

1.  SONO  VALIDE  LE  PROIEZIONI  DI  VENDITA  DELLA  LETSGO  TRAVEL?  

Le  proiezioni  di  vendita  della  Letsgo  Travel  appaiono  sbagliate.  Perché:  

-­‐ Non  si  hanno  grandi  informazioni  sull’andamento  del  mercato;  

-­‐ Il  presidente  effettua  le  previsioni  autonomamente  senza  consultare  la  funzione  

Marketing  &  Sales;  

-­‐ Un  costante  aumento  del  20%  delle  vendite  sembra  poco  realistico  visto  che  l’impresa  

non  presenta  né  vantaggi  di  costo  rilevanti  rispetto  ai  competiors  (il  leader  registra  un  

-­‐60%  sul  costo  dei  MD)  né  vantaggi  di  differenziazione  (lamentele  per  scarsa  qualità);  

  15  

-­‐ Si  prevedono  sia  variazioni  negative  che  variazioni  elevatissime  nel  confronto  tra  i  

mesi  del  prossimo  anno  e  gli  stessi  dell’anno  appena  trascorso;  

-­‐ Si  prevede  un  aumento  del  prezzo  che  causa  una  diminuzione  della  domanda  che  a  sua  

volta  genera  un  aumento  del  costo  unitario  di  produzione.    

 

2.  PREPARARE  I  BUDGET  OPERATIVI  E  IL  BUDGET  DI  CASSA  PER  I  PRIMI  MESI  DEL  1998  

Dalla  loro  realizzazione  si  evince  che:  

a) le  scorte  di  PF  non  arrivano  mai  a  1500  unità  come  chiesto  dal  responsabili  del  

Marketing  &  Sales;  

b) ci  sono  gravi  problemi  di  liquidità  per  i  primi  3  mesi  del  1998  

(possono  essere  

risolti  aumentando  la  richiesta  di  prestito  già  effettuata,  agendo  sul  tempo  medio  di  

incasso  crediti  e  pagamento  debiti,  riducendo  le  prospettive  di  crescita,  aumentando  i  

prezzi  o  riducendo  i  costi…).  

 

3.  DISCUTERE  VANTAGGI  E  SVANTAGGI  DEI  BUDGET  REDATTI  COSì  COME  PREVISTO  DAL  

PROCESSO  DELLA  LETSGO  TRAVEL  

I  vantaggi  e  gli  svantaggi  della  redazione  del  budget  per  le  diverse  funzioni  sono:  

 

MARKETING  &  SALES  

Probabili  

scostamenti  negativi  di  volume   dovuti  a  previsioni  di  vendita  

o troppo  ambiziose;  

Non  si  raggiungono  mai  le  1.500  unità  a  scorta,  ma  l’attuale  situazione  delle  

o scorte  dovrebbe  difendere  l’unità  da  problemi  di  stock  out.  

PRODUZIONE  

La  

capacità  produttiva  

è  in  grado  di  soddisfare  un  richiesta  tanto  variabile  nel  

o tempo?    

In  ogni  caso  tale  variabilità  danneggia  la  produzione  (continui  

o licenziamenti/assunzioni);  

I  costi  del  lavoro  sono  effettivamente  totalmente  variabili?    probabili  

à

o scostamenti  di  efficienza   (Dividendo  il  costo  del  lavoro  per  le  quantità  

prodotte  si  ottiene  sempre  240€/unità,  ma  questa  potrebbe  essere  solo  

un’assunzione  dell’impresa).  

PURCHASING  AND  MATERIAL  HANDLING  

Probabile  

scostamento  di  prezzo   perché  sarà  molto  difficile  raggiungere  il  

o valore  di  6$  per  l’acquisto  dell’alluminio;  

Difficile  implementazione  di  una  logica  JIT.  

o

FINANCE  

Problemi  di  liquidità:  se  si  decide  di  ricorrere  ad  ulteriore  debito  ci  

o potrebbero  essere  problemi  di  negoziazione  con  la  banca  anche  per  quanto  

accaduto  in  passato  (difficoltà  nel  pagare  i  debiti).  

 

4.  I  BUDGET  A  PRODUZIONE  COSTANTE  RISOLVONO  QUALCOSA?  

La  soluzione  a  produzione  costante  di  3000  unità  al  mese   comporta  uno  stock  out  nel  mese  

di  marzo.  Si  prospettano  2  scenari:  

à  Ritardo  nei  tempi  di  consegna;    

à  Perdita  della  domanda  in  eccesso  che  sembra  più  probabile  vista  l’assenza  di  

vantaggi  competitivi  di  differenziazione  verso  i  concorrenti.  Ci  sarà  un  probabile  calo  

del  fatturato.  

  16  

Le  cumulate  dei  flussi  di  cassa  nei  primi  6  mesi  peggiorano  perchè  la  produzione  è  

aumentata  rispetto  al  caso  base  (da  17000u  a  18000u  o  21000u)  ma   migliorano  nei  primi  3  

mesi  perchè  la  produzione  cumulata  è  minore  (11400u  contro  9000u  o  10500u).  

Il  valore  delle  scorte  è  molto  alto,  soprattutto  nella  soluzione  a  produzione  costante  di  3500  

unità  mensili.  

Per  le  diverse  BU  le  conseguenze  sono:  

 

MARKETING  &  SALES  

Deve  far  fronte  allo  stock  out  di  marzo  nella  soluzione  da  3000  unità;  

o Anche  nella  soluzione  da  3500  unità  a  marzo  sarebbe  a  rischio  stock  out.  

o

PRODUZIONE  

Possibilità  di  sfruttare  vantaggi  derivanti  dal  livellamento  della  produzione  e  

o possibilità  di  migliorare  la  qualità  e  la  produttività.  

PURCHASING  AND  MATERIAL  HANDLING  

Possibilità  di  implementare  una  logica  JIT.  

o

FINANCE  

Situazione  comunque  complicata.  

o

 

5.  COME  L’IMPRESA  DOVREBBE  MISURARE  LE  PERFORMANCE  DI  OGNI  MANAGER?  

QUALE  BONUS-­‐SYSTEM  SUGGERITE  CHE  INCORPORI  QUESTE  MISURE  E  CHE  INCORAGGI  I  

MANAGER  A  LAVORARE  IN  TEAM?    

Le  problematiche  della  Letsgo  derivano  da:  

-­‐ Mercato  fortemente  stagionale;  

-­‐ Problemi  di  qualità;  

-­‐ Problemi  di  liquidità  

Tali  problemi  potrebbero  essere  risolti  

ricorrendo  a  nuovi  sistemi  di  misurazione  delle  

performance  e  di  assegnazione  dei  bonus.  I  buoni  propositi  del  presidente  per  favorire  il  

perseguimento  di  obiettivi  condivisi  non  sono  supportati  da  una  coerente  progettazione  del  

sistema  di  valutazione.  

 

L’attuale  “bonus  system”  tende  a  privilegiare  soluzioni  di  “ottimi  locali”  piuttosto  che  alla  

ricerca  di  un  “ottimo  globale”:  

à  Il  responsabile  della  produzione  non  è  incentivato  a  collaborare  con  il  Purchaising:  non  

avrebbe  alcun  vantaggio  dall’implementazione  di  una  logica  JIT  ma  si  vedrebbe  solo  ridurre  le  

scorte  di  MP;  

à  Il  Marketing  non  è  interessato  ad  una  produzione  costante  che  si  tradurrebbe  solo  in  una  

politica  delle  scorte  flessibile  con  conseguenti  rischi  di  stock  out  

 

Il  nuovo  “bonus  system”  dovrebbe:  

1. Legare  parte  dei  bonus  dei  manager  a  risultati  complessivi  di  lungo  periodo  e  

non  finanziari  (es.  Customer  satisfaction  o  entrata  in  nuovi  mercati);  

2. Forzare  i  manager  a  valutare  l’impatto  delle  loro  decisioni  locali  sulle  altre  

funzioni  (legando  i  propri  bonus  anche  alle  performance  delle  altre  BU);  

3. Adottare  tecniche  di  Management  by  Objectives  (MBO)  in  cui   una  parte  della  

retribuzione  è  legata  a  obiettivi  individuali  dei  singoli  manager,  che  discendono  

dalla  scomposizione  di  obiettivi  generali  ad  opera  del  top  management  e  da  una  fase  di  

negoziazione.  

 

Il  processo  di  budgeting  nel  suo  complesso  dovrebbe  considerare  un  feedback  dalle  BU,  

usato  dall’Accounting  per  redigere  i  budget,  che  nasce  dalla  misura  delle  loro  perfomance.  

  17  

Caso  Superior  Manufacturing  Company  

(Le  Differenze  tra  Contabilità  Generale  e  Contabilità  Direzionale)  

 

LE  DIFFERENZE  TRA  CONTABILITÀ  DIREZIONALE  E  GENERALE  

Le  principali  differenze  tra  la  contabilità  direzionale  e  la  contabilità  generale  sono:  

    Contabilità  Direzionale   Contabilità  Generale  

Necessità  d’uso   Facoltativa   Obbligatoria  

Finalità   Assistenza  ai  manager   Accountability  esterna  

Utilizzatori   Gruppi  ristretti  di  persone  note   Gruppi  ampi  di  persone  ignote  

Cambia  in  funzione  dell’utilizzo   Attività  =  Passività  +  

Struttura  sottostante   delle  informazioni   Patrimonio  Netto  

Fonte  dei  principi   Qualunque  purché  utile   Principi  contabili  (IAS)  

Prospettiva  temporale   Storica  e  prospettica   Storica  

Tipo  delle  informazioni   Monetarie  e  non   Prevalentemente  monetarie  

Precisione  delle   Molte  approssimazioni   Poche  approssimazioni  

informazioni   Varia  a  seconda  dello  scopo,  in  

Frequenza   Triennale  e  annuale  

genere  settimanale  o  mensile  

Immediatamente  successivi  al  

Tempestività   Ritardo  di  settimane  o  mesi  

periodo  di  riferimento  

Oggetto  del  reporting   BU  o  centri  di  responsabilità   Impresa  

Responsabilità   Virtualmente  nessuna   Teoricamente  sempre  presenti  

 

Lo  scopo  della  Contabilità  Direzionale  

è  supportare  i  manager  nell’attività  di  gestione  

dell’impresa    nel  caso  evidenzia  la  sua  utilità  o  inutilità  nella  scelta  di  eliminare  o  

à

mantenere  un  prodotto  e  nella  scelta  del  pricing  di  un  prodotto.  

 

LE  DIFFERENTI  CONFIGURAZIONI  DI  COSTO  

È  possibile  caratterizzare  i  costi  secondo  diversi  punti  di  vista:  

 

Costi  variabili:  variano  al  variare  del  volume  produttivo;  

Costi  fissi:  non  variano  al  variare  del  volume  produttivo,  ma  possono  essere  variabili  rispetto  

ad  altri  drivers.  

 

Costi  diretti:  attribuibili  in  modo  univoco  ad  un  determinato  oggetto  di  costo;  

Costi  indiretti:  devono  essere  allocati  ai  prodotti  in  base  a  specifiche  basi  di  allocazione.  

 

Costi  storico  o  consuntivo:  è  il  costo  effettivamente  sostenuto  in  determinato  periodo;  

Costi  standard:  è  il  costo  teorico,  ingegneristico  ottenibile  dall’impresa  in  condizioni  di  

normale  funzionamento.  

 

Costi  evitabili  o  differenziali:  variano  a  seconda  della  decisione  presa;  

Costi  non  evitabili  o  non  differenziali:  vengono  sostenuti  indipendentemente  dalla  

decisione  presa.  

 

 

 

 

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AUTORE

Gidan8

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in ingegneria gestionale
SSD:
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Gidan8 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Sistemi di controllo di gestione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Politecnico di Milano - Polimi o del prof Maccarrone Paolo.

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