Seminari di organizzazione

SIM ULAZIONE:

grande classico da business school. Esercizio Nasa. Fa parte del programma di formazione degli

astronauti della Nasa.

Il pilota non ha comunicato a terra la posizione dell’aereo, solo 65 mila miglia fuori rotta dal piano

di volo. 70 miglio (112 km) a sud ovest del primo abitato conosciuto, un campo di minatori. Siamo

precipitati in mezzo al deserto. L’area nelle vicinanze è piena di dune di sabbia e di grandi cactus.

Fa molto caldo e abbigliamento: maglietta a maniche corte, pantaloncini , fazzoletti e scarpe da

tennis.

500 dollari

un pacchetto di sigarette.

Prima che l’aereo prendesse fuoco abbiamo recuperato 15 oggetti.

Il vostro compito è quello di assegnare un punteggio a questi 15 oggetti in funzione della

differente importanza che ricoprono per voi.

1: il più importante

15: meno importante. 28/4/15

COORDINAMENTO:

Aspetti di coordinamento tra più attori.

Es. NASA:

i numeri parlano e possono essere sintetizzati in alcuni punti:

1. Non c’è stato nessuno che ha avuto un A-B=0. Cosa significa? La decisione individuale (A)

è sempre diversa dalla decisione di gruppo.

Decisione individuale diversa dalla decisione di gruppo.

Ognuno ha fatto una classifica propria e poi il lavoro di gruppo partorisce un’altra classifica.

Il gruppo è un decisore diverso dall’individuo. Si forme una COSCIENZA DI GRUPPO,

diverso da quello del singolo ed è sempre così. Il gruppo sposta, mette insieme e crea

qualcosa di diverso dal singolo. Questo è un dato.

Si tratta di capire se questa coscienza di gruppo porta a risultati migliori o peggiori di

quella individuale. Siamo entrati con la nostra testa e siamo usciti con quella del gruppo.

Ma la nostra testa è migliore o peggiore di quella del gruppo?

2. Cosa significa A-B?

Quando è minimo? E quando è massimo?

A-B<20: dice della capacità di leadership elevata della persona, capacità di influenza.

Capacità di portare le persone che hanno le loro teste verso di me. Capacità che il gregge

segue il pastore.

Competenze soft skills: competenze orizzontali, che hanno a che fare con la personalità.

Cosa significa B-C?

Competenze tecnico operative. Capacità pratica di saper sopravvivere nel deserto.

Competenze pratiche.

Questo tipo di capacità tecnica operativa dove si impara? Prima studiando il manuale di

sopravvivenze del deserto (competenze formali) poi sul campo (conoscenze esperienziali).

Competenze tecnico operative, non c’entra nulla la personalità o il carisma, ma centra il

mestiere.

Salvemini: è top former della docenza? No, ma alte capacità gestionali. Sono skills diversi.

A 20 anni bisogna lavorare su che tipo di competenze?

I seminari parlano dei soft skills, delle competenze gestionali.

Dagli 0 ai 30 anni bisogna portare a casa le competenze di fare, una capacità di fare un

piano di marketing, una capacità di scrivere un business plan, di riclassificare un bilancio,

una capacità di ricostruire una struttura dell’azienda, una capacità di imparare il diritto

italiano. Questi sono gli anni per portar a casa questo tipo di conoscenze, poi in parallelo

sopra queste sviluppiamo anche conoscenze gestionali, gli stili di influenza, negoziare,

influire su un gruppo. Ma senza le conoscenze pratiche siete farlocchi.

Grandi capacità tecniche più scarse capacità gestionali: si rischia in un’azienda (“ve l’avevo

detto”).

3. Cosa c’entra quest’esercizio con l’organizzazione d’azienda?

Molti imprenditori sono ottimi nelle competenze pratiche e conoscenze, ma pessime per le

competenze manageriali. Ottimi specialisti a cui manca qualcosa.

Cosa posso insegnare a questi imprenditori con l’esercizio NASA e altri giochi? Obiettivo

ultimo e finale? Sopravvivenza.

Questo esercizio è uguale alla questione di un’impresa di oggi italiana, che deve

sopravvivere.

Qual erano le strategie possibili, come nella vita di un’azienda?

Come nella vita delle aziende, il gioco ci porta a fare una relazione sulle possibili strategie

che avreste potuto fare. Strategie possibili: partire, restare. Prima di mettervi a fare le lotte

per gli ordini degli oggetti, si doveva chiedersi: “Qual è l’obiettivo? Vivere. Qual è la

strategia?”. Bisognava metterla sul tavolo subito.

È esattamente come in un’azienda.

Un buon imprenditore azzecca la strada giusta. Chi è un buon intenditore di pane, di

rubinetto o altro ci azzecca. Se fossimo stato degli specialisti di deserto, avremmo capito

che la migliore decisione sarebbe stata di restare.

Se non sapete come andare come fate a ragionare con gli strumenti?

Se non azzeccate la strategia, non si riesce a giungere ad un mercato e ad un profitto.

Organizzazione: ordine degli oggetti.

COERENZA: se decidete di restare e mettete la bussola ai primi posti, non ha senso.

In certe situazioni non si può mediare, perché porta a crepare. Non risolviamo la situazione.

Gioco:

2 ruoli: dottor Rolandi e dottor Giona.

Due competitors, concorrenti.

Ognuna delle due parti in causa riceverà dal coordinatore una descrizione del ruolo da giocare e

leggerà solo quella relativa al proprio ruolo.

Giona: quadrato.

Rolandi: cerchio

Mister Cargozza venderà al miglior offerente e gli esaminerà entrambe le offerte presentate in

forma scritta e firmata prima di decidere. Sta a noi stipulare le offerte e accordarvi con il

concorrenze.

Mister Cargozza è l’unico proprietario delle arancie ugli, unica specie del mondo e lui è

interamente proprietario. A noi serve.

Dopo aver letto individualmente in modo riservato la descrizione dei ruoli, disponete di una

decina di minuti per formulare in ciascuna coppia la vostra strategia individuale di gioco. Giona

pensa ad una strategia di gioco e Rolandi pensa ad un’altra.

Poi avremo altri 10 minuti per negoziare tra loro e formulare su un foglio per iscritto per un’offerta

unilaterale se vi mettete d’accordo e due offerte disgiunte se non vi mettete d’accordo. Poi verrà

venduto al miglior offerente.

SOLUZIONE:

ad una persona la buccia e all’altra il succo.

Domande disgiunte: totalmente sbagliate.

Non si esce da questa negoziazione separati.

NEGOZIAZIONE: è un processo di comunicazione tra parti che hanno interessi diversi, che si

scambiano informazioni, beni e risorse per cercare soluzioni accettabili.

Si può chiudere con una decisione congiunta, di accordo o con delle decisioni unilaterali di

disaccordo.

Processo di comunicazione, due parti con interessi diversi, dovrebbe essere un processo di

comunicazione, parlarsi per scambiare informazioni.

Morale:

1. QUANDO NEGOZIARE? Le parti devono avere interessi diversi, non coincidenti, ma non

completamente opposti, altrimenti non c’è spazio per la negoziazione. Interessi non

coincidenti, ma nemmeno opposti.

Si può negoziare se e solo se non c’è un prezzo univocamente espresso dal mercato. Non

si può negoziare il corriere della sera. C’è una negoziazione laddove il mercato non

funziona perfettamente.

Quando non c’è una relazione di autorità chiara tra le due parti. Il sottoposto sospenda il

suo giudizio rispetto a quello che gli viene detto dal capo. Sospensione di giudizio e di

libertà. Non siete più liberi di esprimervi rispetto a determinate azioni. Dove c’è autorità

non c’è spazio per negoziare.

Negoziare quando avete magari informazioni diverse ma ne capite tanto quanto la

controparte.

2. COSA NEGOZIARE?

Si deve negoziare il PUNTO DI ACCORDO. Ci può essere un venditore che dice che lui non

va sotto i 500 000 (prezzo di riserva del venditore). Dall’altra parte c’è un acquirente

potenziale che dice che sopra i 600 000 non va (prezzo di riserva dell’acquirente). Così si

crea una zona di accordo possibile: zona di accordo. L’esistenza di questa zona dice che

sarà possibile che i due negozino e arrivino ad una decisione congiunta. Tipicamente

finisce nell’intorno della metà della zona d’accordo: 550 000. Si negozia l’arrivo a questo

punto che soddisfa entrambi.

Si deve anche negoziare L’IMPLEMENTAZIONE DELL’ACCORDO. Nessuno pensa davvero

a cosa si fa in pratica. Si deve pensare anche ad un poco (esempio di casa Walser: ma come

si farà a pulire tutto ciò che c’è dentro?).

3. COME SI NEGOZIA? QUALI TATTICHE?

Esistono due possibili “strutture di gioco”/”strategie negoziali”:

NEGOZIAZIONE DISTRIBUTIVA: tipicamente a somma=0. Struttura di gioco in cui

-­‐

si ha in mente che ci sono le 3000 arance e ci viene in mente grazie ad un frame che

le arance vanno divise. Ogni passo in avanti che io faccio è a mio vantaggio. Vinco

ciò che la mia controparte perde. Gioco competitivo. Ogni arancia che porti a casa

la porti a casa a vostro vantaggio e a totale svantaggio della controparte. Somma=0

perché quello che io vinco è esattamente quello che perde la controparte, quindi la

differenza è nulla. Gioco in cui la posta è fissa: l’oggetto che si negozia è solo uno.

NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA: gioco che gli economisti chiamano gioco a

-­‐

somma > 0. Mi siedo al tavolo della negoziazione pensando sì che c’è una torta, ma

che la torta possa essere allargata, a vantaggio di entrambi le controparti. I

negoziatori professionisti sono quelli che capiscono che la torta si può allargare a

vantaggio di entrambi. Portare a casa entrambi di più. Questo presuppone che i

due giocatori superino il frame competitivo, ma entrino nel frame coordinativo.

Bisogna passare dalle posizioni tipicamente contrapposte (altrimenti non sarebbe

una negoziazione) agli interessi, che magari si scoprono essere complementari.

La negoziazione vuole una mente fredda, non funziona con persone emotive e passionali. Non

funziona bene quando non si è persone che non sono portate ad avere delle situazioni di potere.

Mai svelare il prezzo di riserva. Nel momento che viene detto, un furbo venditore vende al

-­‐ massimo, o poco di più. Vi marca stretto, si avvicina al vostro prezzo di riserva. Più lui vi

marca stretto rispetto al vostro prezzo di riserva più voi acquisterete ad un prezzo vicino al

prezzo di riserva.

Bisogna cercare di capire qual è il prezzo di riserva della contro parte. Prezzo oltre al quale

-­‐ vi legate le mani.

Prima mossa aggressiva, ma non irragionevole: posizionarsi vicino al prezzo di riserva del

-­‐ venditore. Così inizia il balletto, ancorati a questi due valori. Si arriva ad un punt