Risposte Business Financial Strategy, prof Schiesari

Business financial strategy

Capitolo 1: Finanza, strategia e valore

La finanza d'impresa e strategica

La strategia e la finanza sono i due capisaldi di un'impresa di successo. Il segreto del successo di un'impresa (sostenibile nel tempo) è l'equilibrio, avere una solidità patrimoniale. La crisi iniziata nel 2008 e la volatilità di questi anni hanno accelerato i processi di cambiamento. Bisogna ripensare le strategie e ridisegnare la finanza di impresa (serve una finanza più strategica) e pensare e fare business in modo innovativo (unire strategia e finanza).

Creazione di valore e private equity

Negli ultimi anni la leva operativa sta aumentando la propria importanza come driver per la creazione di valore nel target del private equity, mentre diminuisce il peso di quella finanziaria. Tra le principali iniziative gestionali che hanno determinato la crescita del business si trovano:

• Lancio di nuovi prodotti
• Incremento della quota di fatturato estero rispetto a quello domestico
• Ingresso in nuovi mercati con apertura di sedi commerciali e joint venture
• Iniziative per rendere più efficienti i processi produttivi

I nuovi modelli di business e la finanza strategica

L'innovazione è un driver fondamentale oggi. Ci sono due tipi di innovazione driver nei modelli di business:

• Innovazione che richiede nuovi business model
• Innovazione che ti chiede di avere nuove competenze tecnologiche

Ci sono 4 tipi di finanza strategica, legate all'innovazione:

• Finanza per lo sviluppo organizzativo = Nuovi modelli di business e tecnologie attuali
• Finanza per la crescita = Nuovi modelli di business e nuove tecnologie
• Finanza per consolidare = Modelli di business esistenti e tecnologie attuali
• Finanza per lo sviluppo tecnologico = Modelli di business esistenti e nuove tecnologie

Ruolo della finanza aziendale (finanza sistemica, integrata)

La finanza aziendale si occupa di misurare gli effetti delle decisioni finanziarie dell'impresa con l'obiettivo di raggiungere e consolidare gli equilibri di sostenibilità finanziaria. La finanza non è una leva di sviluppo nel breve termine, ma una corretta gestione finanziaria è necessaria per supportare il cambiamento. La struttura finanziaria incide sulle performance e sulle scelte operative. Oggi si è passati da una finanza isolata (dentro le mura), ad una finanza sistemica (collegata alle altre funzioni), proattiva e integrata nel progetto strategico imprenditoriale. La finanza d'impresa deve integrarsi nelle strategie, nell'organizzazione e nei processi.

Le prospettive strategiche della finanza d'impresa: il modello delle 3P

Si deve seguire il modello delle 3 P:

• Finanza preventiva = in grado di anticipare le tendenze economico-finanziarie trasformando i rischi in opportunità (attenzione alla pianificazione eccessiva, visto che è uno strumento e non un fine)
• Finanza partecipativa = in grado di dialogare e coinvolgere tutte le aree aziendali
• Finanza proattiva = con il sistema interno/esterno, contribuendo alla definizione del contesto competitivo

Capitolo 2: Le strategie corporate

Gant (strategia di successo)

Un'impresa per creare e mantenere un vantaggio competitivo, deve avere una strategia di successo. Una ricerca di Gant del 2008 studia gli elementi comuni in una strategia di successo:

• Obiettivi semplici coerenti e di lungo termine = la coerenza deve essere legata alle risorse, alla leva operativa e finanziaria. Gli obiettivi di lungo termine sono per la sostenibilità impresa
• Profonda comprensione dell'ambiente competitivo = necessario per prevenire i cambiamenti
• Obiettiva valutazione delle risorse = risorse umane, materiali, strategiche e finanziarie
• Efficace implementazione della strategia

L'obiettivo finanziario dell'impresa è massimizzare il valore di mercato dell'impresa, investendo in attività reali con un rendimento atteso superiore al costo del capitale (dell'investimento).

Il sistema delle decisioni strategiche (strategie corporate)

Le strategie corporate (di gruppo) riguardano scelte relative a più settori e più mercati. Esse si dividono in tre tipologie:

1. Sviluppo
2. Stabilità
3. Contrazione

Strategie di sviluppo

L'azienda vuole svilupparsi, guadagnare quote di mercato per aumentare il valore nel tempo. Esistono due strategie di sviluppo:

• Concentrazione: L'azienda sviluppa il proprio core business, aumentando la produzione dei prodotti già esistenti, vendendoli in nuovi mercati o ampliando i loro usi e applicazioni. Se si vuole incrementare bisogna innovare.
• Diversificazione: Si tendono ad allargare le aree in cui l'impresa compete. Può essere di due tipi:
  • Correlata: basata su attività già presenti nell'impresa (Bulgari, espansione nel lusso)
  • Non correlata: basata su aree di attività molto diverse da quelle dell'impresa (Encarta)

Considerando il tutto in termini di costi e rischio, lo sviluppo di queste strategie avviene per:

• Linee interne: vengono utilizzati investimenti e capitale circolante. Serve la solidità finanziaria
• Linee esterne: acquisizioni, fusioni con altre aziende

Strategie di stabilità

L'azienda vuole mantenere il business, senza grandi progetti. La stabilità non può durare a lungo perché il mercato è dinamico. Ci sono due tipi di stabilità:

• Stabilità in attesa di tempi migliori: significa rimanere in attesa, rinunciare allo sviluppo nel breve termine ed evitare nuovi investimenti in un periodo di incertezza. Si aspettano tempi migliori.
• Stabilità in attesa di uscire dal settore: significa non cambiare le strategie, in attesa che la domanda in un certo settore assuma una configurazione più chiara.

Se lo stallo dura a lungo, la capacità competitiva dell'impresa risulta compromessa: l'azienda non può stare a lungo in una strategia di stabilità, perché gli altri innovano e si corre il rischio di non essere più in tempo.

Ci sono diverse strategie di stabilità:

• Rating settoriale: Ci possono essere problemi se si dà un giudizio (rating) su un solo settore.
• Mantenimento delle linee di fido: Se si è stabili si tende a ridurre le linee di fido, ma questo rischia di frenare una futura evoluzione.
• Accessibilità a nuove fonti durevoli: Viste le variazioni nel breve termine, l'azienda cerca finanziamenti a medio-lungo termine.

Strategie di contrazione

L'azienda è in difficoltà e ci sono due principali cause:

• Calo della domanda: si è verificato un calo della domanda attuale e attesa. Non è un problema di competitività dell'impresa ma si tratta di un calo generale della domanda in quel settore.
• Difficoltà non transitorie: Non si riesce a competere in un segmento o in un mercato (Nokia oggi).

Le strategie di contrazione possono consistere in una riduzione dei costi (cercando di renderli più flessibili riducendo i costi fissi), nella ricerca della massima efficienza (agendo sul sistema del valore) o in una riduzione degli investimenti (in particolare quelli a lungo termine). Queste azioni non modificano il business model ma tendono a ridurre il punto di pareggio. Le strategie di contrazione puntano:

• Turnaround, al recupero, quando l'impresa è vitale ma ha perso competitività.
• Impresa captive, a diventare un'impresa sub fornitrice di un'altra (cliente), riducendo i costi ed i rischi. Limita campo di attività con pochi clienti cercando di ridurre rischi.
• Cessione che può essere totale o parziale.
• Uscire dal settore attraverso la liquidazione, volontaria o fallimentare.

Ci sono due momenti importanti nelle strategie di contrazione:

• Linee di credito autoliquidanti: sono i finanziamenti del credito commerciale, soldi dalle banche come anticipo su crediti. Se diminuisce il fatturato, le autoliquidanti diventano minori e posso sostituire con altre fonti (criticità, perché è difficile trovare finanziamenti se l'azienda è in contrazione). È meglio chiedere i finanziamenti prima di avviare la strategia di contrazione.
• Finanziare il turnaround: investimenti in prodotti diversi. Finanzio impresa in grande difficoltà, qualcosa nelle scelte non è andato bene.

Definizione di piano strategico

Il piano strategico ha la finalità di predeterminare le linee di sviluppo della gestione sia in senso quantitativo (dimensioni) che in senso qualitativo (campi di attività). È un momento essenziale. Le principali caratteristiche di un piano strategico sono:

• Prospettiva di lungo termine
• Carattere innovativo (sviluppando un piano inerziale)
• Strategia globale
• Si deve riferire a un piano progetto in cui bisogna poi arrivare al piano economico finanziario

È momento focale nel quale strategia e finanza dovrebbero procedere in modo coerente. Programmare significa predeterminare gli obiettivi, le politiche e le attività da compiere entro un determinato periodo di tempo. Non è solo un piano di previsione (tentando di anticipare andamenti di alcune variabili economiche), ma fa una vera e propria programmazione, fissando in maniera anticipata gli obiettivi dell'azione aziendale.

Due fasi della definizione del piano strategico quindi sono:

• Previsione = tentativo di anticipare i futuri movimenti di certe variabili economiche, sociali, ottenendo informazioni essenziali per orientare i comportamenti e le scelte aziendali
• Programmazione = fissare in via anticipata gli obiettivi dell'azione aziendale, definire le linee direttive per il loro conseguimento e sviluppare piani o programmi scritti circa le sequenze degli atti e dei tempi di esecuzione delle operazioni di gestione

Il riferimento temporale può variare in base ai settori, all'ambiente e al mercato. Data la rapida evoluzione dei mercati e la maggiore incertezza, è più frequente la programmazione triennale, anche se in settori molto dinamici essa richieda revisioni periodiche. Se l'obiettivo dell'azienda è creare valore, bisogna ripercorrere i fondamenti per misurare il valore dell'impresa.

Capitolo 3: La finanza aziendale - WACC

La Finanza Aziendale si occupa di misurare gli effetti delle decisioni finanziarie dell'impresa con l'obiettivo di raggiungere e consolidare gli equilibri di sostenibilità finanziaria: per creare valore la redditività degli investimenti deve essere maggiore del costo del capitale.

I fondamenti per le scelte finanziarie

• Ogni decisione che un'impresa prende ha delle implicazioni finanziarie e può essere ricondotta ad una decisione di finanza aziendale (corporate finance).
• I principi di base valgono sia per le società quotate (corporation) che per le PMI.
• Tutte le imprese devono investire le risorse, determinare la "giusta" composizione delle fonti di finanziamento e restituire denaro ai proprietari. Se non si investono bene le risorse, l'azienda perde competitività.

La struttura finanziaria come driver di valore

Lo scopo dei manager è massimizzare il valore dell'impresa attraverso tre politiche:

• Politica di investimento = Investire in progetti con rendimento atteso (deve essere misurato sulla base di flussi di cassa attualizzati e incrementali) superiore alla soglia minima di rendimento accettabile (deve riflettere la rischiosità del progetto).
• Politica di finanziamento = Scegliere una struttura finanziaria (include la scelta del rapporto fra capitale netto e capitale di terzi) che massimizzi il valore dei progetti intrapresi e che sia in linea con il tipo di investimento da finanziare.
• Politica dei dividendi = Se non ci sono opportunità di investimento in grado di generare un rendimento superiore alla soglia minima, è meglio restituire il denaro ai proprietari.

L'equilibrio finanziario

L'impresa si trova in una situazione di equilibrio finanziario quando il flusso delle entrate è costantemente in grado di fronteggiare il flusso delle uscite. L'equilibrio finanziario (riesco a pagare tutti) concerne anche la relazione esistente tra:

• Gli investimenti aziendali esistenti in un dato momento
• Le modalità di finanziamento, cioè di copertura, degli indicati investimenti

La situazione finanziaria risulta equilibrata quando le caratteristiche degli investimenti e dei finanziamenti sono tra di loro omogenee in termini di durata e di rischio.

Fattori di influenza della struttura finanziaria

• Caratteristiche del mercato dei capitali = Il mercato è cambiato: una volta si chiedevano solo mutui in banca, mentre oggi si usano molto i bond e altre fonti di finanziamento.
• Caratteristiche del fabbisogno (permanente, corrente) e situazione interna dell'azienda (redditività, grado di rischio, possibilità di fornire garanzie, forza contrattuale).
• Convenienza economica delle varie forme di finanziamento: il costo del capitale proprio è minore del costo del capitale di credito (capitale di terzi).
• Fattibilità finanziaria = A volte non è facile trovare finanziamenti.
• Elasticità finanziaria, per una protezione contro eventuali andamenti sfavorevoli = Accantonare risorse per i momenti sfavorevoli.
• Esigenze legate al controllo da parte del gruppo di comando = Se la holding ha esigenze di cassa toglie liquidità al resto del gruppo.
• Elementi connessi alla complessità delle procedure e ai tempi di erogazione di ogni forma di finanziamento = Quando l'azienda prende una decisione ha bisogno di investimenti adeguati. A volte questi non sono corretti e non si riesce ad avviare il progetto.

Gli strumenti finanziari: il debito (Kd)

Quando un'azienda si vuole finanziare ha due possibilità: chiedere un prestito (debito bancario, obbligazioni...) o prendere il denaro dal capitale netto (capitale proprio, azioni ordinarie...). Ci sono diverse forme di debito con diversi costi, da valutare nel complesso:

• Debiti a breve periodo o lungo periodo
• Debiti a tasso fisso (IRS) o variabile (Euribor)
• Con diverse forme di garanzia (es ipoteca)

Il debito si divide in due blocchi principali, classici:

• Debito bancario (mutuo)
• Emissione di obbligazioni

Oggi ci sono alcune forme innovative di debito:

• Fondi di debito = Finanziamenti o obbligazioni rilasciati da fondi privati (non dalle banche)
• Peer to peer landing = Prestito tra privati che avviene su internet (utile per startup)
• Crowdfunding = Si presta del denaro per avere in anticipo un bene in futuro

Benefici e costi del debito

Benefici

• BF (beneficio fiscale) = t (aliquota fiscale) x i (tasso d'interesse) x debito. Se alzo l'aliquota fiscale, alzo il beneficio del debito (beneficio fiscale perché deduco l'aliquota)
• Kd (costo del debito dopo l'interesse) = i x (1 – t)

Costi

• Bankruptcy cost = Costo della bancarotta. Più il debito è alto, più si rischia la bancarotta.
• Costi diretti = Spese legali, perdita di valore degli asset. Sono diversi a seconda della tipologia di azienda. Alcune hanno degli asset che, al momento della bancarotta, perdono più valore di altri e alzano il costo del fallimento.
• Costi indiretti = Percezione degli stakeholder del rischio di dissesto. Se un cliente sente che un'azienda è a rischio fallimento non comprerà il prodotto. Un fornitore non fornirà la merce. Alcuni settori patiscono questi costi più di altri.

Il debito come meccanismo disciplinare

La presenza del debito spinge le imprese ad un più attento utilizzo dei Free cash flow = Ai manager viene data meno disponibilità di cassa, così sono spinti ad essere più attenti al flusso di cassa.

Alcune osservazioni:

• Le imprese oggetto di acquisizione ostile hanno un ROE inferiore rispetto ad altre comparabili.
• Le imprese oggetto di scalata hanno rapporti di indebitamento più bassi.
• All'aumentare del rapporto di indebitamento migliora l'efficienza operativa.
• Le imprese operanti in settori con utili e flussi di cassa volatili dovrebbero fare minore ricorso al debito = Bisogna fare meno ricorso al debito perché questo ha una struttura rigida. Il ricorso al debito dipende inoltre dalla stabilità del flusso di cassa (riuscirò a ripagarlo?).
• Le imprese con attività facilmente divisibili e liquidabili potranno assumere un maggiore livello di indebitamento = L'azienda fa un finanziamento e deve pagare le rate degli interessi. Lo strumento ordinario da cui si prende il denaro per pagare i debiti è il flusso di cassa (cash flow). Se però non ho i soldi, uso lo strumento straordinario della vendita degli asset. Se l'azienda ha degli asset facilmente liquidabili, può assumere un debito più alto e rischioso.

Flessibilità finanziaria, debt capacity e trade-off

Esiste un trade-off fra il non mantenere abbastanza flessibilità (ricorso eccessivo al debito) e mantenerne troppo (insufficiente ricorso al debito). Se ricorro eccessivamente al debito, aumento troppo il rischio. Se mi prendo dei rischi, dovrò offrire agli investitori degli alti rendimenti (es per delle obbligazioni), perché altrimenti nessuno le comprerà. Se ho poco debito, ho molti costi, poiché il capitale proprio costa più del... [contenuto incompleto].