Risposte Business Financial Strategy, prof Schiesari

BUSINESS FINANCIAL STRATEGY

SCHIESARI

Capitolo 1

FINANZA, STRATEGIA E VALORE

La finanza d’impresa e strategica

La strategia e la finanza sono i due capisaldi di un’impresa di successo. Il segreto

del successo di un’impresa (sostenibile nel tempo) è l’equilibrio, avere una solidità

patrimoniale.

La crisi iniziata nel 2008 e la volatilità di questi anni hanno accelerato i processi di

cambiamento. Bisogna ripensare le strategie e ridisegnare la finanza di impresa

(serve una finanza più strategica) e pensare e fare business in modo innovativo

(unire strategia e finanza).

Creazione di valore e private equity

Negli ultimi anni la leva operativa sta aumentando la propria importanza come

driver per la creazione di valore nel target del private equity, mentre diminuisce il

peso di quella finanziaria.

Tra le principali iniziative gestionali che hanno determinato la crescita del business

si trovano:

- Lancio di nuovi prodotti

- Incremento della quota di fatturato estero rispetto a quello domestico

- Ingresso in nuovi mercati con apertura di sedi commerciali e join Venture

- Iniziative per rendere più efficienti i processi produttivi

I nuovi modelli di business e la finanza strategica

L’innovazione è un driver fondamentale oggi. Ci sono due tipi di innovazione driver

nei modelli di business:

- Innovazione che richiede nuovi business model

- Innovazione che ti chiede di avere nuove competenze tecnologiche

Ci sono 4 tipi di finanza strategica, legate all’innovazione:

Finanza per lo sviluppo organizzativo

- = Nuovi modelli di business e tecnologie

attuali

Finanza per la crescita

- = Nuovi modelli di business e nuove tecnologie

Finanza per consolidare

- = Modelli di business esistenti e tecnologie attuali

Finanza per lo sviluppo tecnologico

- = Modelli di business esistenti e nuove

tecnologie

Ruolo della finanza aziendale (finanza sistemica, integrata)

La finanza aziendale si occupa di misurare gli effetti delle decisioni finanziarie

dell’impresa con l’obiettivo di raggiungere e consolidare gli equilibri di

sostenibilità finanziaria.

La finanza non è una leva di sviluppo nel breve termine, ma una corretta gestione

finanziaria è necessaria per supportare il cambiamento. La struttura finanziaria incide

sulle performance e sulle scelte operative.

Oggi si è passati da una finanza isolata (dentro le mura), ad una finanza

sistemica (collegata alle altre funzioni), proattiva e integrata nel progetto strategico

imprenditoriale. La finanza d’impresa deve integrarsi nelle strategie,

nell’organizzazione e nei processi.

Le prospettive strategiche della finanza d’impresa: il modello delle 3P

Si deve seguire il modello delle 3 P:

2 Finanza preventiva

- = in grado di anticipare le tendenze economico-finanziarie

trasformando i rischi in opportunità (attenzione alla pianificazione eccessiva,

visto che è uno strumento e non un fine)

Finanza partecipativa

- = in grado di dialogare e coinvolgere tutte le aree

aziendali

Finanza proattiva

- = con il sistema interno/esterno, contribuendo alla definizione

del contesto competitivo 3

Capitolo 2

LE STRATEGIE CORPORATE

Gant (strategia di successo)

Un’impresa per creare e mantenere un vantaggio competitivo, deve avere una

strategia di successo.

Una ricerca di Gant del 2008, studia gli elementi comuni in una strategia di successo:

Obiettivi semplici coerenti e di lungo termine

- = la coerenza deve essere legata

alle risorse, alla leva operativa e finanziaria. Gli obiettivi di lungo termine sono

per la sostenibilità impresa

Profonda comprensione dell'ambiente competitivo

- = necessario per prevenire i

cambiamenti

Obiettiva valutazione delle risorse

- = risorse umane, materiali, strategiche e

finanziarie

Efficace implementazione della strategia

-

L’obiettivo finanziario dell'impresa è massimizzare il valore di mercato

dell'impresa, investendo in attività reali con un rendimento atteso superiore al costo

del capitale (dell’investimento).

Il sistema delle decisioni strategiche (strategie corporate)

La strategie corporate (di gruppo), riguardano scelte relative a più settori e più

mercati.

Esse si dividono in tre tipologie: 1) Sviluppo, 2) Stabilità, 3) Contrazione

1) Strategie di sviluppo

L’azienda vuole svilupparsi, guadagnare quote di mercato per aumentare il valore

nel tempo.

Esistono due strategie di sviluppo:

1. Concentrazione = L’azienda sviluppa il proprio core business, aumentando la

produzione dei prodotti già esistenti, vendendoli in nuovi mercati o ampliando i

loro usi e applicazioni.

Se si vuole incrementare bisogna innovare.

2. Diversificazione = Si tendono ad allargare le aree in cui l'impresa compete.

Può essere di due tipi:

Correlata

- = basata su attività già presenti nell’impresa (Bulgari,

espansione nel lusso)

Non correlata

- = basata su aree di attività molto diverse da quelle

dell’impresa (Encarta)

Considerando il tutto in termini di costi e rischio, lo sviluppo di queste strategie

avviene per:

Linee interne

- = vengono utilizzati investimenti e capitale circolante. Serve la

solidità finanziaria

Linee esterne

- = acquisizioni, fusioni con altre aziende.

2) Strategie di stabilità

L’azienda vuole mantenere il business, senza grandi progetti. La stabilità non può

durare a lungo perché il mercato è dinamico.

Ci sono due tipi di stabilità:

1. Stabilità in attesa di tempi migliori = significa rimanere in attesa,

rinunciare allo sviluppo nel breve termine ed evitare nuovi investimenti in un

periodo di incertezza. Si aspettano tempi migliori.

4 2. Stabilità in attesa di uscire dal settore = significa non cambiare le

strategie, in attesa che la domanda in un certo settore assuma una

configurazione più chiara.

Se lo stallo dura a lungo, la capacità competitiva dell'impresa risulta compromessa:

l’azienda non può stare a lungo in una strategia di stabilità, perché gli altri innovano e

si corre il rischio di non essere più in tempo.

Ci sono diverse strategie di stabilità:

Rating settoriale

- = Ci possono essere problemi se si da un giudizio (rating) su

un solo settore.

Mantenimento delle linee di fido

- = Se si è stabili si tende a ridurre le linee di

fido, ma questo rischia di frenare una futura evoluzione.

Accessibilità a nuove fonti durevoli

- = Viste le variazioni nel breve termine,

l’azienda cerca finanziamenti a medio-lungo termine. 5

3) Strategie di contrazione

L’azienda è in difficoltà e ci sono due principali cause:

1. Calo della domanda = si è verificato un calo della domanda attuale e attesa.

Non è un problema di competitività dell’impresa ma si tratta di un calo generale

della domanda in quel settore.

2. Difficoltà non transitorie = Non si riesce a competere in un segmento o in un

mercato (Nokia oggi)

Le strategie di contrazione possono consistere in una riduzione dei costi (cercando

di renderli più flessibili riducendo i costi fissi), nella ricerca della massima

efficienza (agendo sul sistema del valore) o in una riduzione degli investimenti (in

particolare quelli a lungo temine).

Queste azioni non modificano il business model ma tendono a ridurre il punto di

pareggio.

Le strategie di contrazione puntano:

turnaround,

- Al ad un recupero, quando l’impresa è vitale ma ha perso

competitività.

impresa captive,

- A diventare un’impresa sub fornitrice di un'altra (cliente),

riducendo i costi ed i rischi. Limita campo di attività con pochi clienti cercando

di ridurre rischi.

cessione

- Alla che può essere totale o parziale.

uscire dal settore

- Ad attraverso la liquidazione, volontaria o fallimentare.

Ci sono due momenti importanti nelle strategie di contrazione:

Linee di credito autoliquidanti = sono i finanziamenti del credito commerciale,

 soldi dalle banche come anticipo su crediti. Se diminuisce il fatturato le auto

liquidanti diventano minori e posso sostituire con altre fonti (criticità, perché è

difficile trovare finanziamenti se azienda è in contrazione). E’ meglio chiedere i

finanziamenti prima di avviare la strategia di contrazione.

Finanziare il turnaround = investimenti in prodotti diversi. Finanzio impresa in

 grande difficoltà, qualcosa nelle scelte non è andato bene

Definizione di piano strategico

Il piano strategico ha la finalità di predeterminare le linee di sviluppo della

gestione sia in senso quantitativo (dimensioni) che in senso qualitativo (campi di

attività). E’ un momento essenziale.

Le principali caratteristiche di un piano strategico sono:

- Prospettiva di lungo termine

Carattere innovativo

- (sviluppando un piano inerziale)

strategia globale

- Si deve riferire a una

piano progetto

- È costruito come un in cui bisogna poi arrivare al piano

economico finanziario

È momento focale nel quale strategia e finanza dovrebbero procedere in modo

coerente. Programmare significa predeterminare gli obiettivi, le politiche e le

attività da compiere entro un determinato periodo di tempo. Non è solo un

piano di previsione (tentando di anticipare andamenti di alcune variabili economiche),

ma fa una vera e propria programmazione, fissando in maniera anticipata gli obiettivi

dell'azione aziendale.

Due fasi della definizione del piano strategico quindi sono:

- Previsione = tentativo di anticipare i futuri movimenti di certe variabili

economiche, sociali, ottenendo informazioni essenziali per orientare i

comportamenti e le scelte aziendali

- Programmazione = fissare in via anticipata gli obiettivi dell’azione aziendale,

definire le linee direttive per il loro conseguimento e sviluppare piani o

6 programmi scritti circa le sequenze degli atti e dei tempi di esecuzione delle

operazioni di gestione

Il riferimento temporale può variare in base ai settori, all'ambiente e al mercato.

Data la rapida evoluzione dei mercati e la maggiore incertezza, è più frequente la

programmazione triennale, anche se in settori molto dinamici essa richieda revisioni

periodiche. Se l’obiettivo dell’azienda è creare valore, bisogna ripercorrere i

fondamenti per misurare il valore dell'impresa. 7

Capitolo 3

LA FINANZA AZIENDALE - WACC

La Finanza Aziendale si occupa di misurare gli effetti delle decisioni finanziarie

dell’impresa con l’obiettivo di raggiungere e consolidare gli equ