Corporate Strategy: risposte alle domande dell'esame

L’ANALISI DEL PORTAFOGLIO BUSINESS

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39. L’articolazione dei business in un’azienda a tua scelta (ERG)

gas naturale,

Il business del thermo: impianto co-generativo alimentato a situato in Sicilia, che

produce sia energia elettrica sia calore. Esso svolge un ruolo significativo nel portafoglio energetico

poiché Rappresenta una fonte di energia programmabile, flessibile ed efficiente che, così come il

comparto idroelettrico, garantisce continuità e flessibilità nella produzione. Erg vi investe il 12%

del suo capitale e, dal punto di vista economico, è il business che fornisce il maggior apporto di

energia elettrica (genera il 62% dei ricavi dalla gestione caratteristica). L’energia elettrica prodotta

viene in parte immessa nella rete elettrica di trasmissione nazionale e in parte utilizzata per

alimentare gli impianti industriali del sito di Priolo.

40. Le matrici di portafoglio: natura e utilità.

In generale si tratta di una tecnica di analisi che permette di classificare tutti i business secondo 2

parametri per posizionarli in un unico schema. Tutte le matrici considerano ogni business

separatamente e quindi ciascuno di essi diventa oggetto di di formulazione di una propria strategia

competitiva

Matrice BCG: costituita da quattro quadrati risultanti in base alle differenze del tasso di

crescita del settore e nella quota di mercato relativa detenuta dall’impresa nel settore

considerato.

In tale matrice il profilo economico è considerato in modo implicito poiché il tasso di crescita del

settore è correlato all’utilizzo del potenziale di liquidità del business e la quota di mercato relativa

è collegata al potenziale di produzione di liquidità del business stesso.

> Essa pone in primo piano l’esigenza di mantenere un buon equilibrio finanziario generale,

determinato dal comporsi armonico dei contributi i monetari apportati da ogni SBU e

rappresenta un modello di sintesi , in cui sono limitate le valutazioni soggettive, che stimola

la riflessione sulle strategia a livello SBU, incorporando 5 grandezze = q.m relativa ; tasso

di crescita del mercato; curva di esperienza; margine operativo; flusso di cassa netto.

[Nel 1 quadrante: business stelle = domanda in espansione e alta quota di mercato. Richiedono

forti investimenti e i flussi di cassa netti possono essere negativi

Nel 2 quad. Business “question mark”= incerte prestazioni future. sono SBU che assorbono

liquidità poiché necessitano di investimenti volti a migliorare la posizione competitiva e a tenere il

passo con i ritmi di crescita del mercato. Se correttamente gestiti si trasformeranno in Star

Nel 3 quad. Cash Cow= generano ampi flussi di cassa positivi ma tasso di sviluppo limitati e >

investimenti contenuti.

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Nel 4 quad Business Dog = operano in settori in fase di avanzata maturità o delicno e presentano

risultati reddituali negativi. Hanno scarse possibilità di migliorare la propria posizione a cause della

debole posizione competitiva e del basso tasso di crescita del settore. (devono essere ceduti)]

Matrice della compatibilità: pone il nesso tra il business e l’altro lato del triangolo: le risorse e il

contesto organizzativo. L’idea centrale è che l’impresa multibusiness dovrebbe avere un portafoglio

dotato di SBU in sintonia con il profilo delle unità centrali e quindi con le risorse che tali unità

possono apportarvi. Essa adotta 2 dimensioni:

il grado di compatibilità tra opportunità parentali (= potenzialità di miglioramento delle

- performance di un business grazie a un intervento della direzione aziendale) e caratteristiche

parentali per valutare se vi sono potenziali di miglioramento delle performance di una SBU

grazie all’inserimento di competenze e beni

….tra fattori critici di successo e caratteristiche parentali per giudicare se la direzione aziendale

- è in grado di comprendere e gestire i fattori critici di un certo business

Business core ( attorno ai quali si incentra l’attività della parent)- Business Periferici (generano

ricchezza ma in misura incerta)- Business zavorra ( la parent non fornisce un contributo

significativo x la creaz. di valore, es. business storici )- Business alieni (da cedere)-Business trappola

(nascondono potenziali di distruzione del valore)

Matrice GE-Mc Kinsey:

adotta come variabili più articolate come l’attrattività del settore e i punti di forza del business. I

parametri impiegati per apprezzare il prillo del settore di appartenenza di ciascuna SBU sono:

-mercato (ampiezza, tasso di sviluppo, grado di frammentazione)

-concorrenti (dimensione…)

redditività (economie di scala…)

-

- tecnologia

fattori socio-politici

-

Ha le seguenti finalità:

1 Analizzare il business portfolio corrente e decidere quale SBU dovrebbe ricevere più o

meno investimenti

2 Sviluppare le strategie di crescita per aggiungere al portafoglio nuovi prodotti o business

3 Decidere quali business o prodotti non dovrebbero più essere mantenuti

41. Assunti di base e critiche alla matrice BCG.

3 assunti di base:

1. le SBU di successo sono quelle con un’alta quota di mercato relativa ( Teoria dell’effetto

esperienza: si ha una diminuzione del costo u del prodotto al crescere della produzione

cumulata. Ciò porta ad un incremento del flusso reddituale e quindi un aumento del flusso di

cassa prodotto)

2. le SBU gestite efficacemente generano crescita se il settore è in sviluppo o flussi di cassa se il

settore è in maturità (Teoria del ciclo di vita di un settore: il tasso di sviluppo del business deve

armonizzarsi con il tasso di sviluppo del mercato)

3. un portafoglio equilibrato presenta contemporaneamente SBU che generano cassa e SBU che

generato crescita,

Critiche

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-non sempre si riscontra una correlazione diretta tra quota di mercato e reddito spendibile

prodotto dalla SBU

-spesso i settori maturi non entrano nella fase di declino ma sono ricchi di potenzialità innovative e

possono essere rivitalizzati

-talvolta nel portafoglio non vi sono cash cow che possono lamentare con i propri flussi di cassi la

crescita delle altre SBU. tale critica riguarda il limite strutturale del modello.

42. Modalità di costruzione e indicazioni della matrice GE-McKinsey

(Vedi domanda 40)

La costruzione della matrice si sviluppa in quattro fasi prendendo in esame la situazione attuale

del business ed eventualmente estendendo l’analisi alla situazione futura.

Fase 1: definizione dei fattori critici interni ed esterni

Fase 2: valutazione dei fattori esterni

Fase 3: valutazione dei fattori interni

Fase 4: posizionamento del business nella matrice grado di attrattività-capacità competitiva

43. Distruttori di valore, distrattori di valore: chiarisci i concetti e fornisci alcuni esempi.

-Distruttori di valore: sono SBU che dissipano valore e assorbono quote significative del capitale

investito, In tal caso occorre procedere ad un rafforzamento della posizione competitiva, qualora

esistano margini di manovra oppure valutare opzioni di ridimensionamento se non di uscita dal

settore. In questo caso si ha una bassa possibilità di creare valore e un basso capitale investito

relativo.

-Distrattori di valore: si tratta di business marginali per quali bisognerebbe effettuare un

disinvestimento . Se però la SBU assolve una funzione di supporto ai pilastri del valore o

rappresenta un’opzione di sviluppo per il futuro , occorre effettuare un mantenimento selettivo in

portafoglio. in questo caso la zona di creazione del valore è bassa mentre elevato è il capitale

investito relativo (cioè >1)

44. Illustra la matrice della compatibilità. (Vedi domanda 40)

45. Business zavorra e business trappola: significato ed esempi riferiti alle imprese che

preferisci.

business zavorra:

- si tratta ad, esempio dei business storici dell’azienda in grado di generare un

flusso di cassa stabile ma non in crescita di reddito e di cassa. A essi la parent non fornisce un

contributo significativo per la creazione di valore tuttavia essi sono compatibili con i fattori critici

di successo

Business Trappola:

- si tratta di business che nascono forti potenziali di distruzioni di valore. la

parent interviene significativamente per cambiare la SBU ma, a causa della bassa compatibilità con i

fattori critici, distrugge valore.

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LE DIREZIONI DI EVOLUZIONE: LA DIVERSIFICAZIONE

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46. Esempi di economie di scala, di esperienza e di raggio d’azione sviluppati nel caso

analizzato dal tuo Gruppo.

Nel caso di Erg i vantaggi derivanti dalle grandi dimensioni dei suoi impianti eolici permettono al

economie di scala

gruppo di sfruttare le (che si verificano quando,in seguito alla produzione di

una maggiore quantità di determinati beni o servizi, il costo medio di produzione diminuisce) oltre

che il vantaggio della specializzazione. Dal momento inoltre che l’azienda non si limita all’utilizzo di

un solo impianto, essa può godere del vantaggio rappresentato dalle economie di scala applicate a

più impianti. Ciò in particolare per quanto riguarda l’attività di energy management che permette

di vendere l’energia prodotta da diversi impianti. La funzione di energy management, tramite l’

economie di raggio

Area Wholesale & Environmental Markets, permette altresì di realizzare

d’azione dal momento che permette di vendere l’energia prodotta da tutti gli impianti, svolgendo

le principale attività operative in comune e sfruttando il valore del marchio. Inoltre, la

verticalizzazione della manutenzione le ha permesso di aumentare i volumi di produzione (e la

redditività dell’’investimento) su tutti gli impianti. Altri vantaggi sono poi legati alla gestione

integrata e unitaria di più impianti che consente ad Erg di godere dei vantaggi derivanti dalle

economie di ripartizione del rischio e dal minore costo del capitale. Per quanto riguarda le

economie di apprendimento, le competenze accumulate da Erg durante la sua permanenza sul

mercato delle rinnovabili le hanno permesso di ottenere un vantaggio in termini di riduzione dei

costi derivanti dalle sue implementate capacità di allocazione delle risorse. A tal fine, Erg ha

introdotto innovazioni tecnologiche nei suoi impianti di produzione (es: tecnologie Scada GPM

power), garantisce un adeguato livello di cultura aziendale e formazione del personale per far

fronte ai cambiamenti del contesto competitivo.

47. Le economie di esperienza e la loro incidenza nella strategia d’impresa.

Esse si riferiscono alla diminuzione dei costi in seguito all’aumento del volume di produzione

cumulata. Secondo alcuni studi, quando quest’ult