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Le alleanze, siano esse equity/ non equity o JV, mirano a godere dei benefici dello sviluppo interno

e delle acquisizioni

VANTAGGI: rapidità dell’operazione - accesso ad attività complementari - poco costose - flessibili

- il rischio è distribuito

SVANTAGGI: mancanza di controllo - agevolazione di un potenziale concorrente - scarse garanzie

di durata - difficoltà nello sviluppo del processo di apprendimento - incompatibilità di culture

>> Esse sono utili per garantire a un’impresa le risorse di base supplementari, per avere accesso ad

attività e capacità di cui l’azienda non dispone oppure per dividere i costi e i rischi delle operazioni.

Tuttavia accade spesso che sia una struttura di gestione fragile, incapace di conciliare necessità e

obiettivi competitivi contrastanti

73. Le circostanze in cui diventa opportuno ricorrere alla joint venture.

La scelta di ricorrere ad una jv può essere legata alla natura delle risorse ala base dell’iniziativa da

intraprendere e dal livello di incertezza e competizione che caratterizza il mercato di riferimento.

La JV, che si fonda sulla condivisione del rischio, da parte delle imprese partecipanti, è idonea per

iniziative in cui risulta difficile sia definire a priori diritti e doveri dei partner, sia stimare il tasso di

sviluppo del mercato di riferimento. Inoltre la scelta può essere legata alla voltontà di ridurre i

rischi di entrata in un nuovo mercato, di sopperire a una limitata conoscenza delle norme e

insinuazioni locali e alla necessità di accedere a nuove competenze e di conseguire economie di

scala.

( Vedi domanda 58)

LA COMPETIZIONE MULTIBUSINESS

74. Illustra le dinamiche competitive tra Google, Apple e Microsoft.

Nate rispettivamente nel 1975, nel 1977 e nel 1997, queste tre aziende operavano su settori tra

loro tangenti ma indipendenti e successivamente sono diventati concorrenti(Microsoft nei sistemi

operativi, Apple nel design di hardware e software e google sul motore di ricerca). Ciascuno

divenne leader in un mercato specifico e acquisì quote rilevanti del mercato per l’esistenza di

economie di rete.

In particolare, oggi Google è leader nei servizi di internet, Microsoft è leader sei sistemi operativi

per il 95% mentre Apple è leader dei sistemi mobile. L’Iphone è stato infatti il primo smartphone

per il quale è stato possibile sviluppare delle applicazioni e la crescita del numero di utenti ha reso

vantaggioso per Apple sviluppare dei software, i quali vengono maggiormente aggiornati per

l’ampiezza del portafoglio di device. Aziende quali Apple e Microsoft hanno ricercato infatti un

meccanismo che incentivasse gli utenti ad aderire alla rete e un meccanismo di “lock-in” all’interno

della propria tecnologia.

Nel tempo le 3 aziende hanno conosciuto un’evoluzione del proprio posizionamento. laddove la

strategia di successo è stata per M. quella di stringere partnership con i produttori di computer

con bassi costi del software, per A. è stata la comunicazione che voleva far percepire il brand come

diverso la M. e la qualità dei prodotti, per G. è stata la comunicazione e la funzionalità.

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vantaggio competitivo

Il è legato per M al monopolio, per A. al design e alle prestazioni, per G,

all’algoritmo.

Successivamente le dinamiche di competizione si sono intensificate quando le 3 aziende

cominciarono a competere simultaneamente su più settori, dando vita a fenomeni di attacco in un

settore e di risposta.

Alphabet (Google) creò Chrome, i cui cookies non possono essere bloccati. Microsoft , per

“attaccare” Google, consentì di di bloccare i cookies ( che raccolgono info per G.). Apple

successivamente strinse una partnership con Yahoo, un motore di ricerca mentre G. creò Android

(gratuiti per le aziende). Inoltre Apple entrò nel mercato degli hardware mobile mentre M. , con

l’acquisizione di Lumia di Nokia, cercò di fare un’integrazione tra Software e Alphabet.

Quest’ultimo acquisì Motorola (utilizzandolo per i brevetti) e creò dei mobile e ciò in quanto le

versioni di Android non venivano aggiornate dai Sofwteristi, i quali preferivano aggiornare l’unica

versione di Apple.

In conclusione:

MICROSOFT > cerca di sfruttare la propria piattaforma di computer installati per integrare i vari

business e dunque per trovare un sistema operativo unico facendo sì che gli utenti possano usarlo

su ogni Device, insieme alla creazione di servizi integrativi

APPLE >punta al design, all’innovazione, alla creazione di nuove categorie di prodotti

GOOGLE > Cerca di entrare in nuovi settori in cui transitano le informazioni, perseguendo una

strategia di occupazione del territorio, di opzioni reali

75. Illustra il concetto di multipoint competition e la sua rilevanza per la CS

Fa riferimento alla presenza di competizioni incrociate da parte di più aziende su più settori, che

danno vita ad azioni e reazioni anche in altri settori e che possono anche tradursi in una riduzione

della pressione competitiva nei propri mercati d’origine. Infatti, un elevato numero di contatti tra 2

rivali può fornire più punti di appoggio nelle reciproche sfere di influenza, incrementando i

deterrenti per attaccare .

I problemi che sorgono sono 3:

-l’impresa deve capire se questo tipo di competizione su più mercati avrà l’effetto di incentivare o

stabilizzare la concorrenza

-deve decidere come allocare le proprie risorse tra i diversi mercati e in questo caso l’impresa ha 4

alternative: attacco nel territorio dominato dal concorrente - minaccia di distruzione reciproca

(ciascun concorrente mantiene una piccola quota di mercato nei mercati dominati dagli altri >

minaccia di azzeramento della redditività dei concorrenti) - allocazione delle risorse dove l’impresa

è più forte - strategia di diversificazione mimetica (le imprese che già competono sugli stessi

mercati entrano a breve distanza l’una dall’altra nei medesimi nuovi mercatI)

-deve decidere come organizzarsi in modo da poter sfruttare al meglio le opportunità conseguenti

alle risposte coordinate

Per poter competere su più mercati inoltre, l’impresa deve avere una struttura idonea sia dal punto

di vista informale che manageriale=> Responsabilità dell’interazione competitiva da attribuire ad un

solo soggetto (es: category manager)

L’ORGANIZZAZIONE

76. Le variabili del contesto organizzativo

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Il contesto org. comprende tutti gli elementi della strutta, dei sistemi operativi e dei processi che

influiscono sul processo decisionale delegato ai vari livelli e che devono essere presi come punto di

partenza per la progettazione del contesto organizzativo.

struttura organizzativa (organigramma, funzioni a livello centrale, gruppi ad hoc, meccanismi per

- la risoluzione dei conflitti)

sistemi organizzativi (sistemi formali: gestione delle risorse umane, pianificazione e controllo

- [pianificazione strategica, budgeting, sistema informativo per la direzione, allocazione delle

risorse, prezzi di trasferimento])

gestione dei processi ( sistemi informali)

- cultura ( ruolo svolto dall’alta direzione, azioni simboliche, stile di gestione)

-

Tali variabili devono ripescare i principi di allineamento interno (coerenza) e di progettazione

contingente ( in quanto non esiste un modello ideale per tutte le aziende)

77. Vantaggi e svantaggi delle differenti strutture organizzative

struttura divisionale =l’azienda viene “segmentata” internamente in base ad una dimensione del

- business, ad esempio per linea di prodotto/servizio o per mercato (es: divisioni di prodotto)

efficiente quando sia le risorse critiche sia la necessità di integrazione si collocano all’interno dei

singoli business.

Vantaggio: possibilità di generare una forma di competizione interna tra unità equiparabili, il che

favorisce le performance soprattutto in contesti dove il business presenta forti elementi di

diversificazione.

Svantaggio: difficoltà nello sfruttamento di economie di scala e di sinergie anche occasionali

struttura funzionale=l’azienda è suddivisa in aree omogenee per ambito di attività (es: aziende

- che producono beni di consumo) .

Vantaggio: possibilità di raggiungere elevati fattori di efficienza locale, ovvero ottenere una

elevata specializzazione nei ruoli e pertanto una maggiore efficienza operativa in ciascuna

,

funzione e possono realizzare economie di scala nel attività critiche di vendita e marketing

Svantaggio: può creare problemi di coordinamenti della strategia di prodotto a causa dea

separazione tra le unità

struttura a matrice= può risolvere problemi legati alle necessità di organizzare un’azienda

- secondo diverse dimensioni

Vantaggio: vantaggio di coniugare specializzazione e coordinamento,

Svantaggio; hanno maggiori overhead di gestione e si trasferisce l’onere delle decisioni ai singoli

individui

- struttura a rete= struttura di tipo informale in cui l’azienda instaura una serie di rapporti non

- vincolanti sia all’interno che all’esterno con i fornitori, clienti e concorrenti. E’ flessibile e

adattabile e dipende dal processo informativo che la tiene unita

78. Illustra un caso in cui la struttura organizzativa è mutata nel tempo, chiarendone le

ragioni.

Caso Mondadori:

Nel 2009 la sua struttura organizzativa presentava una serie di unità di staff centrali quali internal

audit, personale, M&A e finanza, a seguire delle sotto unità quali libri, periodici, pubblicità e radio.

Nel 2011 Mondadori modificò la propria struttura e divise le unità centrali in libri, radio,

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educational, pubblicità e unità periodici divise per area geografica. A ciascuna facevano capo alte

unità: un chief content officer, delle attività intermedie e il digital. Questa seconda struttura fu

tuttavia nuovamente modificata in quanto, a causa dell’accavallamento delle responsabilità, si

generavano conflitti tra le unità. Nel 2015 la struttura, che vide la cessione della Radio, risultava

molto più semplificata.

79. Il fabbisogno di coesione: concetto ed esemplificazione con riferimento all’impresa

esaminata dal tuo Gruppo.

Il fabbisogno di coesione è legato alla ricerca di un certo grado di integrazione e di sinergia tra le

unità e quindi alla necessità che le risorse di valore vengano utilizzate in modo trasversale alle

diverse unità, in modo da garantire coesione all’impresa. Per raggiungere i livello di coesione ideale

occorre avvalersi di due meccanismi, destinati alla distribuzione delle risorse:

trasferimento delle risorse = implica lo sviluppo e il mantenimento di tale risorse per renderla

- disponibile a un’altra unità che la utilizzerà in modo indipendente. (es: se la risorsa è un bene

comune come una competenza nella gestione della forza vendita)

il coordinamento delle attività= comporta che più divisioni condividano le performance di una

- qualche attività (es: se la risorsa è un’immobilizzazione come un pc o un impianto)

IN ERG: Esistono vari meccanismi e strumenti di Coordinamento, i quali possono essere ordinati

secondo una gerarchia di sistemi di coordinamento, si va dai

1. Tavolo di Lavoro intra-funzionale

meccanismi scelti dalle divisioni (Non Formalizzati): ES:

(Rete di rapporti interpersonali) cioè incontri periodici intra-funzionali tra le Unità Organizzative

aziendali coinvolte nel Sistema CIGR “Fast Steering”:

2. a quelli imposte a esse dal vertice aziendale (Formalizzati) come il modello

che risponde all'esigenza fondamentale di consentire il coordinamento di business diversi tra loro,

garantendo una forte direzionalità della Governance di gruppo unita a un'elevata focalizzazione

e autonomia delle singole Business Unit.. Esso prevede l’interazione di tre macro-ruoli:

la Capogruppo ERG - che garantisce l'indirizzo strategico, il controllo direzionale ed il

• presidio del capitale umano, finanziario e relazionale

le Business Unit - hanno il ruolo di driver di generazione di valore nei rispettivi mercati

• secondo i piani approvati dalla Corporate;

ERG Services - società deputata a raggiungere l'eccellenza operativa nella fornitura di

• servizi di supporto a tutte le società del gruppo

80. Le forme di controllo: caratteristiche e rilevanza nei diversi contesti.

controllo dei risultati = consente di influire in modo diretto sul processo decisionale

- riguardante le divisioni, facendo in modo che gli incentivi a disposizione dei dirigenti

corrispondano agli obiettivi aziendali ( es: MBO: i manager vengono ritenuti responsabili di un

numero limitato di obiettivi finanziari che possono essere perseguiti liberamente)

Quando? se le divisioni sono autonome e autosufficienti e condividono un numero limitato di

attività, se si ha un unico parametro legato ai risultato finanziari (es: cash flow), limitato numero di

fattori esogeni tra il comportamento del manager e risultati del business, se il budget annuale

assume un’importanza particolare.

[es: aziende conglomerate di stampo classico]

controllo sui comportamenti= stabilisce e valuta l’operato dei direttori di divisone > Si rende

- necessaria una partecipazione attiva del livello centrale in numerosi sistemi di management

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(standardizzati per tutte le divisioni). Esso richiede un’unità centrale più grande rispetto al

sistema di controllo sui risultati Utilizzato da aziende che hanno un vertice di natura operativa

Quando? L’AD ha una conoscenza approfondita del settore- quando è difficile individuare un unico

parametro per la valutazione dei risultati- quando nelle imprese s sviluppano complessi rapporti di

interdipendenza tra le divisioni

- controllo di clan= una volta che i dipendenti hanno fatto propri gli obiettivi aziendali, esso è in

grado di eliminare i problemi legati ai costi di agenzia utilizzando anche come leva ex ante la

cultura aziendale che mette al primo posto l’interesse collettivo. es: nelle organizzazioni senza

scopo di lucro che hanno obiettivi più valorizzi che materiali

81. Trasferimento di competenze: concetto ed esempi.

Esso rappresenta un modello a basso costo e a basso rischio per conseguire la coesione aziendale.

In questo caso le unità centrali dicono scegliere come sviluppare le risorse e chi ha autorità sul

trasferimento delle risorse (ad esempio il compito può essere demandato alle singole divisioni). la

soluzione ideale sarebbe quella di organizzare il trasferimento in modo da non limitare l’autonomia

divisionale.

ES: Sulla base del diverso ruolo del livello corporate nello sviluppo e del diverso ruolo svolto dal

vertice è possibile individuare quattro opzioni:

“gioielli della corona”

> le risorse che possono essere considerate sono centralizzate a livello

corporate e devono essere messe a disposizione di tutti mele divisioni in quanto tali risorse

rivestono una notevole importanza per il vantaggio competitivo delle singole divisioni. Il vertice

deve incentivare e valorizzare tali risorse e controllarne la qualità e che ne venga fatto un uso

appropriato (es: Disney: personaggi utilizzati dalle divisioni)

centri di competenza:

> unità centrali nell’ambito delle quali vengono sviluppate competenze

specifiche che saranno poi trasferite alle divisioni (es: centri di knowledge management nelle

società di consulenza nel contesto asiatico)

manuale delle procedure:

> importante per stabilire a livello centrale una determinata politica di

comportamento valida per tutte le divisioni

Reti informali di best practice:

> adottare una politica aziendale in grado di incentivare le singole

divisioni ad utilizzare una competenza presente in un altro settore dell’azienda

imposizione di best practice

>

82. Condivisione di attività: concetto ed esempi.

per realizzare la coesione aziendale occorre anzitutto selezionare le attività che diventeranno

oggetto del coordinamento mediante un’opportuna disaggregazione. Esse saranno quelle che

costituiscono una larga parte della struttura dei costi o che non hanno un grande impatto sulla

differenziazione dei prodotti di una singola divisione

Gerarchia dei sistemi di coordinamento, dal più formalizzato al meno formalizzato:

condivisone delle singole attività mediante un’unità funzionale separata

- centralizzazione del processo decisionale da parte del direttore centrale

-

< Esse sono appropriate quando vi sono forti interdipendenze tra le divisioni

indicazione del comportamento da tenere, ad opera del Manuale per evitare conflitti

- assegnazione delle responsabilità

-

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attività di consulenza/persuasione tramite un integratore, non ha autorità formale (es: dirigente

- esperto a livello superiore)

coordinamento del flusso di info, mediante Consigli formali

- consenso dell’unità operativa tramite una task force

- flusso bilaterale di informazione (rete di rapporti interpersonali)

-

83. La matrice che illustra le diverse modalità per operare il trasferimento di competenze.

(vedi domanda 81)

84. Differenze tra controllo sui risultati e controllo sui comportamenti.

Le due soluzioni adottano diverse esigenze strategiche e hanno diversi requisiti

organizzativi:

controllo dei risultati controllo sui comportamenti

-basato su una logica finanziaria -logica sinergica

-adottato da aziende che operano in business -l’unità centrale si concentra sui dati operativi più

stabili,maturi,prevedibili a basso impatto importanti (tempi di consegna, statistiche dei

tecnologico rendimenti..)

-unità di business autonome e autosufficienti -unità interdipendenti con tratti di familiarità

-è possibile individuare una o poche misure -difficile trovare 1 parametro di valutazione dei

finanziarie di performance risultati

-gli interventi dell’azienda nelle attività divisionali -criteri di valutazione basati su obiettivi

sono limitati==> qualitativo e quantitativi

-unità di dimensioni ridotte -unità centrale più grande

-le divisioni devono sempre tenere in

considerazioni le conseguenze finanziarie

85. I differenti meccanismi di coesione. (Trasferimento delle risorse e coordinamento delle

attività)

(vedi domande 81 e 82)

86. Le diverse forme con cui attuare il coordinamento delle attività.

( vedi domanda 82)

LO SVILUPPO INTERNO

87. Le caratteristiche di un contesto organizzativo favorevole per lo sviluppo

dell’imprenditorialità interna.

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I. Struttura organizzativa = deve presentare un numero limitato di livelli gerarchici con unità

ciascuna destinata allo sviluppo di processi di innovazione imprenditoriale (promuovendo la

raccolta di info. all’esterno e i flussi info all’interno)

II. configurazione organizzativa dei business = business con riferimento strutturale completo e

gestiti in modo coordinato a livello centrale

III. orientamento alla visione per processo = elevata interfunzionalità

IV. unità di staff = con compiti anche di supporto alla diagnosi e alla formulazione strategica delle

attività d business

V. gruppo dirigente a livello centrale = i manager a livello funzionale e di business partecipano

alla conduzione strategia dell’impresa

VI. sistemi operativi = ad hoc, in modo da favorire l’iniziativa e l’innovazione imprenditoriale

VII. Gestione delle risorse umane e cultura (> elementi “soft” del contesto org.) = logiche

partecipate, atteggiamenti di ascolto e di umiltà, orientamento allo sviluppo duraturo

88. Ruolo e caratteristiche del meta management nei processi di sviluppo imprenditoriale

interno.

svolge un ruolo critico di guida del sistema aziendale per alimentare i processi di sviluppo

imprenditoriale interno. Tale ruolo si esplicita nel:

imprimere all’azienda una visione del suo sviluppo di ampio respiro

• adottare uno stile di management responsabilizzante e partecipativo, improntato all’ascolto e

• teso a conseguire il vantaggio aziendale

scelta di persone ci affidare posizioni-chiave

• proteggere l’impresa da intromissioni e pressione

• metamanager

Il svolge quindi il ruolo fondamentale di orchestrare il cambiamento, interpretato

mediante la generazione della tensione, la gestione delle HR e della comunicazione interna ed

esterna l’impresa. Egli accoglie 5 principi:

posiziona l’impresa in un business ove può contare su vantaggi a livello corporate che si tracanno

- in vantaggi a livello di business

progetta un contesto org, che favorisce l’innovazione

- adotta uno spirito innovativo

- individua le modalità più opportune per sviluppare le risorse critiche (mediante sviluppo interno

- o acquisizioni mirate)

89. Sistemi di controllo e di ricompensa: la loro configurazione per favorire lo sviluppo

dell’imprenditorialità interna.

-nei sistemi di controllo : verifiche periodiche sulla base di pochi indicatori di sintesi, valutazione

dei risultati in una prospettiva temporale ampia, attribuzione dei costi comuni secondo criteri non

penalizzanti per i nuovi progetti di business

-Nei sistemi di ricompensa: clima di tolleranza agli errori, ricompense proporzionate ai risultati

raggiunti

90. I ruoli critici nei processi di sviluppo imprenditoriale interno.

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La teoria dei ruoli critici sottolinea come l’interpretazione di determinati ruoli chiave sia cruciale

per l’efficacia dello sviluppo interno di nuovi business

-Sponsor = deve ottenere le risorse via via ricorrenti

-Gestore di interfacce = deve ottenere di giorno in giorno la collaborazione delle strutture

organizzative

informatore commerciale = deve conoscere i bisogni dei clienti e la situazione concorrenziale

- informatore tecnico = deve conoscere lo stato dell’arte tecnologico

- project manager = deve coordinare il gruppo di lavoro cui è affidato il processo di sviluppo

- imprenditoriale

ingegnere /designer creativo = si occupa della progettazioni con soluzioni innovative valide sul

- piano tecnico e/o stilistico

imprenditore interno= tale ruolo richiede la capacità di cogliere i bisogni del mercato, realizzare

- una valida sintesi imprenditoriale, di assumersi la responsabilità economica e il rischio di

insuccesso del processo innovativo e di generare commitment nel team dedicato al processo

LA CREAZIONE DI VALORE DA PARTE DELLE UNITA’ CENTRALI

91. Le tre fondamentali relazioni di coerenza da ricercare tra i lati del Triangolo strategico.

La CS deve dare unitarietà alla varietà dei business, perseguendo 3 livelli di coerenza. Quando la

strategia è internamente coerente allora tutti gli elementi interagiscono in modo da rafforzarsi a

vicenda:

-vantaggio competitivo: raggiunto se l’azienda è in grado di armonizzare risorse e business==> è

opportuno rimanere in un business solo se le risorse cui l’azienda dispone sono in grado di creare

un vantaggio sostenibile e al contempo,per competer in un business, è necessario rafforzare e fare

evolvere le risorse aziendali

-coesione: coerenza tra organizzazione e risorse > ciò,attraverso la progettazione di strutture,

sistemi e processi che abilitino l’impresa ad utilizzare le risorse nell’ambito dei propri business >>

strutture e processi vanno progettati in modo da ottimizzare ogni risorsa di valore con un

intervento minimo del management a livello corporate

- controllo: la necessità di allineamento tra i diversi business e l’organizzazione. Il problema qui

consiste nello stabilire se i singoli business possono essere monitorati e controllati in modo

efficiente grazie alle unità centrali. Controllo sui risultati/ sui comportamenti

92. Le vie attraverso cui le unità centrali creano valore per i business.

a) Stand-alone influence (logica finanziaria> assenza di sinergie tra i business): prevede solo alcuni

organi di staff, quali servizi legali, finanza, internal audit. (custode, architetto)

b) Linkage influence (logica sinergica > l’AD ricerca una strategia di coesione): a livello centrale si

collocano anche alcune unità di gestione caratteristica quali marketing e R&S (artefice, custode,

architetto)

c) Central functions and services (dall’organizzazione dipendono tanti organi di

staff):combinazione delle 2 logiche: finanziaria alla divisioni (non correlate tra loro) e sinergica

all’interno die business correlati (fornitore di servizi generali)

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d) Corporate development: tipico dell’artefice della visione (indica la direzione di evoluzione dl

portafoglio), del custode delle risorse e dell’architetto organizzativo

93. I quattro ruoli interpretati dalle Unità centrali in vista della creazione di valore.

Esse si collocano come intermediari tra gli stakeholder e i diversi business

Artefice della visione = le unità svolgono il compito più importante : elaborare una CS e una

1. visione d’insieme definendo gli elementi costitutivi dei Triangolo e aggiungendo valore ai

business

2. Custode delle risorse = è tenuto a presidiare le risorse di valore a livello corporate,

assicurandone la diffusione tra le divisioni, garantire che le risorse di valore dei singoli business

non vengano disperse, associando alle SBU le condizioni fiannazirie per coltivare tali risorse,

promuovere i trasferimenti di competenze tra due o più business.Inoltre si occupa di allocare

le risorse finanziarie in modo da assicurare all’impero un equilibrio tra redditività a breve e

crescita di lungo periodo

Fornitore di servizi generali=

3. organi di staff con 2 compiti: aggregare i risultati finanziari dei

diversi business e comunicarli a livello divisionale ; relazioni pubbliche, comunicazione esterna,

relazioni con il Governo, le donazioni

architetto organizzativo

4. = si occupa di definire il contesto organizzativo, il quale dipende dalla

struttura, e dai sistemi di controllo e coesione e di creare le condizioni per lo sviluppo

dell’imprenditoriali interna

94. Archetipi di CS e fisionomia delle unità centrali. Dopo aver illustrato tale relazione,

porta l’esempio dell’impresa esaminata dal tuo gruppo.

(vedi domada 93)

Per riflettere sulla relazione esistente tra CS e fisionomia dell unità, occorre fare riferimento alla

dicotomia tra logica finanziaria e logica sinergica.

in una struttura che si muove nella logica sinergica si collocano alcune unità di gestione

- caratteristica

in una struttura che segue la logica finanziaria ci sono solo alcuni organi di staff

- in una struttura diversificata, con un articolazione di business a più livelli, vi sono entrambe le

- logiche in gerarchia

95. Le unità centrali nei diversi modelli di imprese multi paese.

GLOBALE: nucleo centralizzato: accentramento risorse - responsabilità e potere decisionale nella sede

✦ centrale. Stretto controllo della sede centrale sulle decisioni delle sedi periferiche. Il management a

livello corporate considera le sedi locali com canali di distribuzione di un business globale unitario. CS in

logica sinergica

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MULTINAZIONALE: federazione decentrata: Decentramento di risorse, responsabilità e potere

✦ decisionale. Controllo sui risultati rafforzato da buone relazioni informali tra manager della sede

centrale e delle sedi periferiche favorite da una forte mobilità. Il management a livello corporate

considera le sedi locali come un portafoglio di business autonomi. CS in logica finanziaria

TRANSNAZIONALE: Rete integrata: le risorse di valore sono presenti nelle diverse sedi locali.

✦ Coordinamento del trasferimento delle competenze tra le unità interdipendenti. Il management a livello

copriate considera le sedi locali con una rete di business collegati. CS in logica prevalentemente

sinergica

INTERNAZIONALE: federazione coordinata: le risorse e la gestione di esse sono decentrate ma sotto il

✦ controllo della casa madre. I sistemi di pianificazione e di controllo permettono rapporti continui tra la

sede centrale e le subsidiary. Il management a livello corporate considera le sedi periferiche come

business in cui replicare la strategia di successo della casa madre. CS in logica prevalentemente

finanziaria

fisionomia unità globale multinazionale transnazionale internazionale

centrali Numerose unità Poche unità di staff unità a livello unità di staff e alcune

Articolazione centrali sia di staff che supportano il corporate sia di staff unità di gestione

che di gestione CEO che di gestione carta (marketing e

caratteristica caratt., disseminate R&S)

anche presso le sedi

locali

ruoli svolti -gestione delle focus -lo staff della sede allocazione delle

- -

risorse in ottica sull’allocazione centrale si occupa del risorse finanziarie

sinergica delle risorse trasferimento delle penetrazione in

-

-fornitore di servizi finanziarie competenze e best sequenza dei

generali fornitore di n practice tra le unità diversi paesi

-

-prevalenza di numero limitato di - prevalenza di imposizione di

-

sistemi e processi servizi generali sistemi e processi competenze

per la coesione controllo sui per la coesione operative dal

- risultato finanziari centro alle sedi

locali

controllo sui

- risultati operativi e

finanziari delle

unità

grandi ridotte grandi ma medie

dimensioni disseminate nel

mondo

economie di scala -allocazione efficiente -economie di scala trasferimento in

contributi al delle risorse -trasferimento delle periferia delle

vantaggio aziendale -stimolo best practice innovazioni

dell’imprenditorialità sviluppate nella casa

locale madre

96. I cinque criteri per la valutazione di una CS.

VISIONE : deve esserci una visione chiara e ben articolata ovvero un’idea di come l’impresa

✴ intende creare valore. Deve essere sufficientemente specifica da guidare tutte le azioni

aziendali.

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COERENZA INTERNA: gli elementi della CS devono essere in linea tra di loro e con gli

✴ obiettivi, i traguardi e la visione

COERENZA ESTERNA: la CS deve essere in armonia con l’ambiente e deve essere in grado di

✴ far fronte a eventuali modifiche dell’ambiente e alle nuove strategia della concorrenza

FATTIBILITA’: per valutare la fattibilità di una strategia occorre chiedersi se l’impresa sarà in

✴ grado di avere le risorse indispensabili per l’implementazione della stessa e se l’intervallo di

tempo stabilito è realistico (es: strategie basate sulle trasformazioni radicali sono piene di

incognite)

VANTAGGIO AZIENDALE: occorre valutare la capacità della CS di produrre un vantaggio

✴ aziendale. Di norma, il valore viene prodotto all’interno del business dove il fatto di

appartenere ad un’entità più grande, si trasforma in vantaggio competitivo. Occorre porsi 3

domande:

il fatto di operare in un certo business porta a vantaggi reali in altre parti dell’azienda?

- gli eventuali vantaggi sono maggiori dei costi connessi a livello corporate?

- l’azienda crea vare in misura > o < rispetto a un’eventuale altra impresa o all’impiego di

- strutture di governo alternative?

L’IMPATTO DELLA SOSTENIBILITA’ SULLA CS

97. Le forze presenti nel contesto ambientale che accrescono l’importanza della CSR nella

CS.

I principali macro fenomeno sociali ed economici sono:

la Globalizzazione : primo fattore di trasformazione dell’economia mondiale.Ha contribuito ad

- allargare la il divario tra aree ricche e povere==> necessità di un attento governo da parte delle

imprese

la crescita della sensibilità ambientale: esponenziale attenzione al problema ecologico

- i diritti umani dei lavoratori

- le attese di welfare aziendale: crisi dei sistemi di welfare pubblici e l’abbattimento dei tassi di

- natalità nei Paesi occidentali e l’invecchiamento della popolazione

il consumo responsabile

- le evoluzione negli studi di management: crescente peso attribuito alle risorse intangibili, critiche

- alla shareholder value theory.

l’integrazione dei mercati finanziari: maggiori attese di trasparenza

- scandali aziendali e la crisi finanziaria

-

98. Gli stadi di sviluppo della CSR nella CS.

I 5 stadi di sviluppo della CSR, con le relative manifestazioni sono:

STADIO 1: CSR INFORMALE prende misure a favore dei dipendenti ( benefit, pensioni

✤ integrative..), iniziative occasionali a favore della comunità e azioni per la tutela ambientale.

> presa di coscienza da parte del CEO dell’ineluttabilità del fenomeno CSR

STADIO II: CSR CORRENTE: l’impresa sviluppa il codice etico, elabora annualmente il bilancio

✤ di sostenibilità in cui comunica i tratti salienti della propria identità e risultati economici,

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ambientali e social raggiunti, consegue forme di certificazione ambientale e realizza campagne di

cause related marketing

>L’AD manifesta la volontà di affrontare la sostanza dei problemi socio-ambientali e avvia un

processo di analisi critica e di riprogettazione dei prodotti e delle attività aziendali

STADIO III: CSR SISTEMATICA: mappatura delle attività aziendali e dei rischi connessi tramite

✤ 3 approcci analitici (1. utilizzare modello catena del valore per identificare problemi/

opportunità di natura socio-ambientale. 2. attivare il dialogo con gli stakeholder, 3. approccio di

benchmarking: osservazione di best practice presenti nelle imprese), articolazione delle

politiche aziendali, razionalizzazione dell attività verso la comunità, iniziative di welfare aziendale

> ricerca del vantaggio competitivo

STADIO IV: CSR INNOVATIVA: ricerca di sintesi socio-economiche, prodotto a valenza socio-

✤ ambientale, filantropia strategica

> Tensione ideale

STADIO V: CSR DOMINANTE: CSR come tratto dominate della cultura aziendale, azioni

✤ collettive per mutare i comportamenti del settore d’appartenenza. Il termine responsabilità

sociale assume la prospettiva di creazione di valore condiviso

(es: benefit corporation: le aziende, il cui orientamento statutario prevede che essa perseguano un

profitto E un beneficio sociale)

99. Le caratteristiche della CSR “sistematica”.

(vedi domanda 98)

100. Illustra il concetto di sintesi socio-economica e presenta alcune pratiche aziendali

riconducibili a tale concetto.

si tratta di una logica win-win di valore condiviso ovvero di: soluzioni in grado di rispondere alle

attese di una o più classi di interlocutori contribuendo al contempo a sostenere le performance

aziendali. Esse sono frutto della creatività del management e sono caratterizzate da una portata più

o meno ampia. Le SSE conciliano quindi la soddisfazione degli stakeholder con le performance

competitive ed economiche dell’impresa. (ES: sistema di autogestione delle ore di lavoro)

Le SSe possono essere classificate secondo l’impatto sulla CS, da quelle operative, a quelle

strategica:

-Iniziative funzionali a livello corporate: si tratta di progetti promossi da una funzione aziendale

facente parte dell unità centrali

es: nelle HR inserimento di alici nido nelle sedi dell’impresa, nella logistica scelta di privilegiare trasporti su

rotaia, negli approvvigionamenti scelta di valorizzare fornitori locali offrendo prodotti “a km zero”

-strategie funzionali a livello corporate: orientamento a plasmare in ottica socio-ambientale

tutte le attività facenti capo a una certa funzione

es: procedimenti per la sicurezza del lavoro, sistema di diversity management per aumentare grado di

soddisfazione e il senso di appartenenza garantendo obiettivi in termini di qualità delle prestazioni,

riduzioni del turnover, attrazione di nuovi talenti

-progetti trasversali:coinvolgono più unità aziendali e spesso sono coordinati da comitati ad hoc il

cui vertice assegna il ruolo di agenti del cambiamento

es: campagna aziendale per risparmio energetico per la mappatura dei consumi connessi alle attività

aziendali, adozione lampadine a basso consumo iil cui elevato costo è compensato dai risparmi ottenuti

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-business a valenza sociale e/o ambientale: o trasformazione di un business esistente i lancio di

una nuova attività facendo leva su una delle risorse dell’impresa.

es: in banca programmi di microcredito, auto ibride (Toyota prius)..

-profilo della CS: caratterizzato da integrazione tra economicità e socialità e che creano

un’identità aziendale originale

101. Presenta 3 esempi di sintesi socio-economica realizzati dall’impresa esaminata dal tuo

gruppo.

Gestione delle Risorse Umane: “Premio di produttività” =

1. Premio variabile per tutti i

dipendenti con la finalità di creare valore per gli azionisti e per la collettività e rendere partecipi

anche le persone che hanno contribuito a crearlo.

Versante sociale: Svolge un ruolo fondamentale nel far sentire tutte le persone parte di un unico

Gruppo, dove ognuno può contribuire concretamente allo sviluppo aziendale

Versante Economico: Attraverso questi premi i dipendenti sono incentivati ad essere più produttivi,

e ciò porta ad una migliore performance anche economica per l’azienda.

Valenza Ambientale : Prevenzione del Dissesto Idrogeologico

2.

ERG Renew realizza con cadenza annuale un piano di manutenzione ordinaria e straordinaria delle

opere civili in coerenza con la politica di sicurezza relativa alla gestione dei siti. Il Piano prevede

anche tecniche di recupero ambientale (tecniche a basso impatto ambientale).

Versante Sociale: Tale prevenzione permette di creare un equilibrio/integrazione tra la natura del

territorio e le infrastrutture a servizio degli impianti > Maggiore attenzione e sensibilità al

territorio.

Valore Economico: Migliore Reputazione Aziendale, ERG attenta al territorio e alle opere civili.

con i Fornitori: Performance HSE dei fornitori

3.Rapporti

Le funzioni HSE effettuano le attività di verifica dei requisiti e la valutazione delle performance dei

fornitori operanti presso i propri siti.

Versante Sociale: Le performance HSE dei fornitori vengono valutate sulla base di determinati

indici, ciò porta i fornitori a compiere le loro funzioni con maggiore attenzione e diligenza in

termini di sicurezza.

Versante Economico: Minori costi di coordinamento – Migliore qualità dei servizi di fornitura

102. L’evoluzione della “vision” lungo i 5 stadi di sviluppo della CSR.

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STADIO INFORMALE CORRENTE SISTEMATICA INNOVATIVA DOMINANTE

VISIONE CSR non CSR non citat o CSR CSR che uno CSR come

considerata richiamata menzionata ma degli elementi fulcro della

esplicitamente mediante talvolta non in chiave della vision

formule modo originale visione,

standard espressa in

modo originale

STRUTTURE, alcuni -codice etico -L’AD assume -AD trainante -presenza di

-

SISTEMA E manager -certificazioni ruolo attivo -si consolidano una leadership

PROCESSI impegnati in ambientali, -introduzione di le unità di CS a carismatica su

altre funzioni sociali, di un CSR livello di temi socio-

prestano sicurezza manager business ambientali

attenzioni ai -prime forme di -altri manger -sistemi -team che

temi delle stakeholder coinvolti nella formalizzati di presidia i temi

CSR engagement CSR a livello stakeholder della CSR

sistemi di .bilancio di sia centrale sia engagement e -comunicazione

- gestione del sostenibilità di business unit di analisi della di impresa

personale principalmente -obiettivi soddisfazione costantemente

attenti alla come strumento socio.ambientali -bilancio di attenta alla

persona di nel sistema di soste. aperto a CSR

iniziative non comunicazione MBO sottolineare i

- sistematiche -bilancio di problemi critici

a favore della soste. come dell’impresa

comunità strumento di

gestione

RISORSE competenze sviluppo di competenze -cultura della -orientamento

non competenze di centralizzare di ricerca di sintesi alla CSR come

formalizzare in comunicazione stakeholder socio- core

tema di rapporti a livello di management, competitive competence

con i dipendenti business e/o di gestione -capacità di dell’impresa

e con il territorio staff centrali ambientale e identificare i -primato

gestione dei gap sociali reputazione in

flussi info -reputazione chiave socio-

trasferimento di sociale elevata ambientale

competenze dal

centro ai

business e trai i

business

103. L’evoluzione di struttura, sistemi e processi lungo gli stadi di sviluppo della CS.

(vedi domanda 102)

104. L’evoluzione delle risorse lungo gli stadi di sviluppo della CS.

(vedi domanda 102)

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105. Catena del valore e CSR: esemplifica con riferimento a una delle tre imprese NON

studiate dal tuo gruppo.

106. La classificazione delle sintesi socio-economica secondo l’ampiezza del loro impatto.

(vedi domanda 100)

107. Presenta un esempio di sintesi socio-economica per ciascuna delle categorie secondo

l’ampiezza d’impatto.

(vedi domanda 100)

LA RENDICONTAZIONE DELLE PERFORMANCE NON FINANZIARIE

108. Le ragioni di una rendicontazione non finanziaria.

Le aziende sono obbligate a redigere un bilancio sulla situazione economico-patrimoniale 1 volta

l’anno ma si è affermata la convinzione che questo sia carente in termini di capacità di

rappresentare in modo veritiero e corretto la situazione dell’azienda e in particolare aspetti come

la reputazione, il marchio. Poiché è stato ritenuto che guardare solo ai costi e ricavi non sia

sufficientemente esaustivo anche ai fini di una maggiore trasparenza, sono stati elaborati strumenti

di rendicontazione in grado di misurare altri risultati: sociali (bilancio sociale),ambientali (bilancio

ambientali), socio-ambientali (bil. di sostenibilità) e competitivi (bilancio degli intangibili, che dal

1/01/ 2017 dovrà essere obbligatoriamente redatto da aziende con più di 500 dipendenti)

109. Le principali tendenze in atto nella rendicontazione non finanziaria.

-“MATERIALITY”

Fornire informazioni sui principali aspetti del business di appartenenza e il loro legame con la

strategia, rilevanti per l’impatto economico, sociale, ambientale e ritenuti rilevanti per le decisioni

degli stakeholder.>> l’azienda coinvolge gli stakeholder e chiede loro di fornire info per una

maggiore trasparenza (es: gestione responsabile catena di fornitura, governance, salute e sicurezza

sul lavoro)

INTEGRAZIONE CON WEB: Creare sezioni dedicate nei siti web con informazioni aggiornate

- con frequenza inferiore all’anno. (es: Patagonia, Eni)

DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI: Includere nel documento i principali obiettivi sociali e

- ambientali che l’azienda si prefigge di raggiungere. (es: ridurre le emissioni di CO2, Tutela della

biodiversità)

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PROCESSO FONDATO SUL DIALOGO CON GLI STAKEHOLDER: Inclusione di sezioni che

- descrivono il processo di dialogo e le sue risultanze (ES: report annuale, rapporto di sostenibilità)

PRIORITA’ AMBIENTALE: La rendicontazione delle performance ambientali è al centro del

- report (Emissioni GHG e prodotti ecologici).

ESTENSIONE DELLA CATENA DI FORNITURA: Rendicontare le politiche sulla supply chain

- (audit e punti miglioramento)

INTERATTIVITA’:Forme innovative per l’interrogazione delle informazioni secondo differenti

- criteri

INTEGRAZIONE:Verso la pubblicazione di un report integrato.

-

110. Illustra alcuni indicatori di performance sociale a tua scelta.

Relazioni industriali [Periodo

LAVORO: minimo di preavviso per modifiche operative

Sicurezza e salute

significative (cambiamenti organizzativi)]; [Accordi formali con i

sindacati relativi alla salute e alla sicurezza]

Lavoro minorile

DIRITTI UMANI : [Identificazione delle operazioni con elevato rischio di

ricorso al lavoro minorile e delle misure prese per contribuire ad eliminare il lavoro

pratiche per la sicurezza, valutazione fornitori in termini di diritti umani

minorile], Comunità locali

SOCIETÀ: [Percentuale di operazioni che hanno coinvolto la comunità

locale, valutazione di impatto e programmi di sviluppo]

Corruzione, Contributi politici, Concorrenza e prezzi ,Valutazione dell’impatto

sociale dei fornitori

111. Illustra alcuni indicatori di performance ambientale a tua scelta.

Materie Prime Energia

(Peso o volume delle materie prime utilizzate), (Risparmio

Acqua, Biodiversità Emissioni,rifiuti,

energetico), (Habitat protetti o ripristinati)

Prodotti e servizi, Trasporti, Valutazione ambientale dei fornitori (Percentuale di nuovi

di denuncia ambientale

fornitori selezionati in base a criteri ambientali),Meccanismi

LAVORI DI GRUPPO

112. Le principali risorse del Gruppo da te analizzato.

Risorse TANGIBILI, le quali svolgono una funzione di PRODUZIONE e sono a livello di

• BUSINESS, abbiamo materiali innovativi

In merito alle tecnologie,nel termovoltaico, ERg ha sviluppato sia dei e

- performanti per la seconda generazione del “fotovoltaico organico” che possono avere

applicazioni di integrazione architettonica (valenza commerciale e industriale)

tecnologie basate sull’effetto termovoltaico

e delle in grado di trasformare gli scarti di calore

- in energia elettrica (dispositivi che utilizzano materiali e processi a basso costo)

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INTANGIBILI

• Concessioni

- le Comprendono le autorizzazioni per la costruzione dei Parchi Eolici che hanno

consentito ad erg di continuare il suo processo di diversificazione geografica

COMPETENZE

• Umano:

-Capitale considerato non solo una risorsa ma soprattutto una ricchezza aziendale e un

patrimonio che non è costituito solo dalla componente tecnico-economico ma anche da quella

“umana”. E quindi per tale ragione che si è passati dall’idea di “Human Resources” a quella di

“Human Capital”. E’ stata la risorsa grazie alla quale ERG è riuscito a gestire con successo il

passaggio al nuovo modello di business nelle rinnovabili.

113. La strategia di base adottata dal Gruppo da te analizzato e le sue implicazioni sul

portafoglio di business dell’azienda.

La visione strategica a lungo termine di Erg, in accordo con il piano Industriale 2015-2018 ,

è guidata dalle rinnovabili pertanto vede il crescente riposizionamento del portafoglio di

business (con la cessione di Total Erg) verso l’energia green (che ad oggi costituisce l’85%

del capitale investito dal Gruppo, in particolare per quanto riguarda l’eolico). La strategia

del gruppo prevede altresì una crescente diversificazione sia geografica (per aumentare la

capacità installata all’estero), che tecnologica (con l’acquisizione del business Hydro nel

2015). In sintesi le linee strategiche, basate principalmente sulla creazione di valore tramite

la creazione di un portafoglio energetico più ampio, suddivise per business:

-wind: crescita organica all’estero, graduale insourcing delle attività tecniche

-hydro: consolidamento degli assets e delle persone

-thermo: proseguire nel miglioramento dell’efficienza dell’impianto CCGT

114. Evoluzione del portafoglio di business del Gruppo da te analizzato.

115. Le principali caratteristiche della struttura organizzativa e dei sistemi di controllo e

coesione del Gruppo da te analizzato.

116. I principali tratti della strategia del Gruppo da te analizzato.

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La strategia da noi adottata prevede l’acquisizione di un’azienda americana operante nel settore dei

sistemi di stoccaggio dell’energia, che Si propone di sviluppare storage system efficienti in grado di

trasformare il modo in cui l’energia elettrica viene prodotta, distribuita e consumata.L’obiettivo di

EOS è quello di sviluppare prodotti che permettano di risolvere i problemi legati al business

dell’eolico, ovvero il problema dell’intermittenza dell’energia. ( ciò in quanto energia, inoltre picchi

della produzione non sempre coincidono con la domanda da parte dell’utenza.). Tale strategia è

finalizzata principalmente ad incrementare l’efficienza qualitativa del core business dell’azienda

(l’eolico è ad oggi un settore maturo ma con notevoli potenzialità di sviluppo) permettendo altresì

un risparmio di costi, di energia prodotta e una riduzione dell’impatto ambientale causato dalle

emissioni di CO2.. Inoltre,l’acquisizione, oltre che della società, anche di un pacchetto di

competenze e di know how altamente specializzato permetterebbe di arricchire le competenze

proprie di Erg. Le tecnologie sviluppate da Eos inoltre sono facilmente integrabili con le tecnologie

giù presenti in Erg. Ciò apporterebbe un consistente vantaggio per la gestione dell’energia

globalmente prodotta dai business.

5. La strategia di portafoglio di partecipazione azionaria.

Un’arma strategica spesso usata è quella del buy-out, attuato mediante la “leva finanziaria”

associata alla “leva azionaria”.

Si tratta di una tecnica di acquisto di una partecipazione (totalitaria o di controllo) di una

società, di un'azienda, di un ramo d'azienda o di un gruppo di attività (target), che ha come

caratteristica quella di ricorrere al debito per finanziare la maggior parte del valore di

acquisto.Il fatto consiste nell’impiegare l’uso della partecipazione azionaria in modo tale da

indurre a dismisura il cosiddetto effetto di “leva azionaria” con il fine ultimo di controllare

la governance di una società pur con una bassissima disponibilità finanziaria.

19. La relazione tra le principali variabili della strategia economico finanziaria

Si tratta anzitutto da decisioni collegate tra loro da rapporti di reciproca dipendenza

dinamica che impattano sull’equilibrio economico strutturale dell’impresa, espresso dal

bilanciamento tra il tasso di variaz. del capitale investito, il tasso di variaz. dei mezzi propri e

il cambiamento del grado di indebitamento e che devono essere tutte correnti con la

situazione economico-finanziaria dell’azienda:

-Scelte di finanziamento

-Scelte di Investimento/disinvestimento (che attengono alla quantità di capitale detenuto

da un’azienda). Se l’azienda effettua una scelta di investimento, che richiede un aumento del

capitale investito, può scegliere se ricorrere a mezzi di terzi o all’indebitamento. Tale scelta

deve sposarsi con le scelte di dividendo. In questo contesto, il tasso di indebitamento

rappresenta un indicatore della dimensione dell’investimento che l’azienda può compiere

( o del disinvestimento che dovrebbe compiere) e laddove esso esso influenza il tasso di

variazione dei mezzi propri laddove un elevato indebitamento comporta,per un’azienda, che

il suo risultato economico risulti eroso da interessi passivi generando una più bassa

redditività

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-Scelte di dividendo (influenzano,indirettamente quelle di finanziamento. In particolare,

quando un’aziende deve decidere quanti dividendi intende distribuire, deve anzitutto

valutare quale tasso di variazione che si attende)

L’obiettivo è quello di individuare:

- Business con performance negative o positive

- Business che assorbono o producono cassa

- Business con redditività maggiore del CMPC

- Business che usano i servizi delle unità centrali

- Incidenza dei costi delle unità centrali

- Ammontare totale dei finanziamenti

- Incidenza fiscale complessiva

29. Le principali caratteristiche della corporate governance dell’impresa da te

analizzata e il suo influsso sulla formulazione della CS.

> Per quanto riguarda le caratteristiche del CdA del gruppo:

-prevalenza di consiglieri non esecutivi, e di consiglieri indipendenti (La frequenza delle

riunioni è stata di una al mese per una durata media di 3h) e con una %media di frequenze

del 96%

-è supportato da un documento redatto annualmente: Board Performance Review:

importante strumento di feedback per il Consiglio che consente anche di valutare la

performance dei comitati

-in linea con la tendenza di molte imprese italiane, anche in Erg via è la separazione dei

ruoli di CEO (Luca Bettonte) e quello di presidente del consiglio (Edoardo Garrone)

> 3 Comitati

> Sistema di controllo interno e gestione del rischio: è un sistema integrato svolto da una

pluralità di organi e funzioni aziendali, le cui componenti risultano tra loro coordinate ed

interdipendenti . esso, quale parte integrante dell'attività di impresa, coinvolge e si applica,

pertanto a tutta la struttura organizzativa del Gruppo ERG: dal Consiglio di

Amministrazione di ERG e delle società dalla stessa controllate, al Management di Gruppo

ed al personale aziendale

> La funzione di Group Risk Management & Corporate Finance: assicura il processo di

identificazione, valutazione e monitoraggio dei rischi del Gruppo.

36. Le determinanti della scarsità delle risorse: concetto ed esemplificazioni.

La scarsità di una risorse implica che :

-non tutte le aziende devono averla

-difficilmente acquisibile sul mercato

-difficilmente sviluppabile all’interno

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Una risorse si considera scarsa e quindi rara se è posseduta e controllata da poche

aziende concorrenti. La rarità delle risorse impone infatti che quest’ultime siano possedute

da un numero sufficientemente ristretto di concorrenti in modo da prevenire una

condizione di concorrenza perfetta, che potrebbe poi limitare il verificarsi di una posizione

di vantaggio competitivo. (Es: risorse integrate in routine organizzative non replicabili)

45. Business zavorra e business trappola: significato ed esempi riferiti alle imprese

che preferisci.

- Business zavorra: food company>

caso di una l’azienda conosce molto bene il business ad

Business immobiliare.

esempio perché vi opera da anni. ES: L’azienda ha un ridotto potenziale

di creazione del valore per il business perché non ha identificato nessuna opportunità parentale

ma al contempo ha un basso potenziale di distruzione del valore perché la familiarità della

parent con il business stesso.

- Business trappola: caso del business dei minerali > molte compagnie petrolifere sono uscite da

questo business sia a causa della bassa comprensione del business da parte dei manager della

parent, sia per i risultati reddituali non in crescita e sia per l’insufficiente adeguatezza tra il

business in questione e la parent. Sono “trappola” anche perché queste aziende hanno speso

business degli

molti soldi per investire nell’esplorazione e nell’estrazione; o ancora caso del

hotel in una Food company: La parent ritiene ad esempio chele competenze da lei sviluppate nel

business della ristorazione e del retail possano apportare benefici nel business alberghiero ma

sta distruggendo in alcune aree vitali. Ciò in quanto tale business richiede competenze nelle

vendite e una selezione accurata del luogo di costruzione

51. Le risorse specifiche e generali nel cammino di diversificazione dell’impresa

esaminata dal tuo Gruppo.

In merito alle risorse più specifiche e dunque relative ai singoli business:

- A partire dal 2004, con l’obiettivo di diversificare il proprio portafoglio energetico e di

promuovere e gestire i propri parchi eolici, ERG Power & Gas ha firmato un accordo paritetico

di joint venture con CESA. L’incremento della capacità di produzione di energia elettrica è stato

perseguito attraverso lo sviluppo ed il repowering di impianti termoelettrici ed anche da fonti

rinnovabili. Tali progetti, avviati nel 2004, sono stati sviluppati anche tramite partnership ed

acquisizioni.

- Nel 2005 acquisisce il controllo di Enertad per poi fare il suo ingresso nel business eolico

francese caratterizzato da un elevato tasso di crescita e da un quadro normativo di

incentivazione stabile. Tale espansione sarà proseguita nel 2008

- Nel 2011 Nasce LUKErg Renew joint venture nel settore delle rinnovabili. La joint venture si è

sviluppata sia in modo organico che attraverso la ricerca di opportunità di acquisizioni

- Nel 2012 Erg espande il proprio business eolico in Europa e nel 2013 nell’europa dell’est

- Nel 2013 ERG, attraverso la controllata ERG Renew, acquisisce la totalità del capitale della

società dedicata alle attività di esercizio e manutenzione dei parchi eolici italiani

- Tra il 2014 e il 2015 cresce,tramite acqusizioni, nel mercato eolico polacco

- Nel 2015 entra nell’Hydro

Tali operazioni hanno permesso ad Erg di crescere nel mercato Europeo e di aumentare la capacità

istallata alla ricerca di una maggiore efficienza operativa, in particolare in merito al suo core

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business. Gli impianti sono stati stati ulteriormente potenziati grazie all’ acquisito di due società

che forniscono assistenza tecnica, operativa e commerciale ad operatori eolici.In merito alle

risorse più generali, Le competenze sviluppate all’interno delle attività di Energy Management sono

state ulteriormente sviluppate grazie a un portafoglio produttivo più ampio, diversificato e

bilanciato così come, grazie alle numerose acquisizioni, Erg ha potuto ottenere e diversificare le

concessioni dei parchi per espandere la propria attività in Europa.

68. Illustra le diverse modalità di gestione della fase di post-acquisizione. In seguito

motiva le scelte operate con riferimento a tre delle operazioni proposte dai Gruppi

rispetto all’impresa esaminata dal tuo Gruppo.

In merito all’acquisizione di un piccola aziende operante nel business dell’idroelettrico, il

assorbimento.

tipo di approccio all’integrazione suggerito è stato quello di Ciò in quanto

Erg è già operante in tale settore e grazie alle risorse finanziarie di cui dispone, può

acquisire un concorrente più piccolo operante in un mercato, quello albanese, in cui Erg

non è presente. La stessa modalità è stata suggerita dal Gruppo che ha proposto

l’acquisizione di una società che produce tecnologie (pale, turbine) nel business del mini

eolico. si tratta di una modalità che richiede un’unificazione completa delle attività,

dell’organizzazione e della cultura delle due imprese e quindi un’eliminazione dei confini tra

le due organizzazione

In merito all’acquisizione di una società operante nel settore delle Biomasse, il tipo di

approccio suggerito è stato quello della preservazione, laddove il fine è quello di

diversificare il portafoglio energetico di Erg tramite l’ingresso in un nuovo business. Tale

modalità lascia libertà d’azione all’azienda e richiede una scarsa esigenza di interdipendenza

strategica e una grande necessità di autonomia organizzativa

105. Catena del valore e CSR: esemplifica con riferimento a una delle tre imprese

NON studiate dal tuo gruppo.

CAMPARI:

RISORSE UMANE:

-indagini sul clima aziendale, attenzione alla gender diversity ad ogni livello

MARKETING:

-programmi sul consumo responsabile di prodotti alcolici, Codice della Comunicazione

Commerciale, Qualità e Sicurezza Alimentare dei propri prodotti

APPROVIGIONAMENTI

-gestione della catena di fornitura per assicurare la sostenibilità della supply chain grazie al rispetto

del Supplier Code (emanato nel 2012), fornitura di packaging e materiali POS

114. Evoluzione del portafoglio di business del Gruppo da te analizzato.

Prima del 2006, anno in cui Erg entrò nel settore delle rinnovabile con l’acquisizione di Enertad, il

gruppo, fondato nel 1938, operava nel settore della produzione di raffineria e successivamente si

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occupò di produrre e commercializzare energia elettrica. Il portafoglio business dell’azienda, in

seguito cessione della raffineria e all’ uscita dalla Raffinazione Costiera, ha conosciuto una

profonda trasformazione che ha portato Erg a focalizzarsi sulla produzione di energia elettrica

principalmente da fonti rinnovabili. In particolare il gruppo opera oggi nel settore eolico, nel

termoelettrico e, da due anni, nell’idroelettrico. La scelta di entrare in un nuovo business è stata

dettata dalla volontà di diversificare le fonti di generazione dell’energia e di aumentare la

produzione a “zero emissioni” Tale percorso di cambiamento è stato possibile grazie anche al

capitale umano del gruppo, che è riuscito a gestire con successo il passaggio al nuovo modello di

business nelle rinnovabili.

Oggi il Gruppo può quindi contare su un portafoglio di asset di alta qualità e diversicato sia a livello

geografico che tecnologico e sta inoltre completando l’uscita da Total Erg.

diversificazione geografica del business eolico

In particolare la in Polonia, Francia, Germania, UK

è stata intrapresa per diverse ragioni:

Migliorare le competenze industriali per la progettazione e gestione dei Parchi Eolici

• Esposizione alla volatilità degli scenari (Compensare agli effetti negativi dovuti alle

• condizioni di ventosità basse in Italia)

Avere maggiori e più stabili flussi di cassa

• Ridurre costi di Corporate

115. Le principali caratteristiche della struttura organizzativa e dei sistemi di

controllo e coesione del Gruppo da te analizzato.

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Il Gruppo ERG ha modificato nel 2010 la propria struttura organizzativa a seguito

dell’annunciata costituzione della joint venture con TOTAL nel Downstream Integrato, di

quella con LUKOIL nella Raffinazione Costiera avvenuta nel 2008, ed in funzione della

finalizzazione degli investimenti strategici di ERG Power e di ISAB Energy attesi entro il

primo semestre del 2010.

E’ stata ridotta la catena di controllo attraverso la fusione delle due sub-holding ERG

Raffinerie Mediterranee S.p.A. ed ERG Power & Gas S.p.A. in ERG S.p.A.. Quest’ultima

sarà è stata organizzata in due Business Unit rispettivamente per il settore Oil e Power &

Gas insieme ad una Direzione Generale Corporate. ERG Renew ha mantenuto il suo

posizionamento di società controllata operativa nel settore delle rinnovabili.

Il nuovo assetto è finalizzato ad ottimizzare i processi decisionali e migliorare

l’efficienza gestionale, dotando il Gruppo di una nuova organizzazione coerente con il

proprio portafoglio di attività e idonea a cogliere le opportunità che si presenteranno a

seguito dall’attesa ripresa economica globale.

Nell’attuale struttura, le unità centrali sono costituite dalla divisione Human capital,

Public affairs & communication officer, dalla division finance, internal audit e infine da

Erg Services Si tratta di una società controllata dal Gruppo ERG, ma che presenta la

!

fisionomia di Unità Centrale: si occupa dei servizi negli ambiti di amministrazione,

bilancio e rendicontazione, fisico e gestione immobiliare, procurement, facility

management e servizi informatici. Si tratta di quelle attività trasversali a tutte le aree

operative e alle numerose controllate del gruppo che sono state centralizzate in

un’unica realtà.

Pagina 51 di 56 Comportamenti e sui risultati

SISTEMI DI CONTROLLO > sui

1. SKILL GAP ANALYSIS

Obiettivo principale di questo strumento è quello di mettere a confronto il livello di

competenze “attese” per ogni ruolo rispetto al livello “reale” valutato in capo alle

persone che ricoprono i differenti ruoli.

2. Sistema di Controllo Interno e Gestione dei Rischi, Il quale si sviluppa su

tre diversi livelli:

Primo Livello Affidato alle singole linee operative, consiste nelle verifiche svolte da

!

chi mette in atto determinate attività e da chi ne ha la responsabilità di supervisione;

permette, inoltre, di assicurare il corretto svolgimento delle attività operative.

Secondo Livello Affidato a strutture diverse da quelle di linea, concorre alla

!

definizione delle metodologie di misurazione del rischio, alla loro individuazione,

valutazione e controllo; permette, inoltre di verificare l’osservanza del rispetto degli

obblighi normativi.

Terzo Livello Affidato a Internal Audit, serve a valutare la funzionalità del sistema

!

complessivo dei controlli interni e di gestione dei rischi, nonché ad individuare

andamenti anomali, violazioni delle procedure e della regolamentazione.

Management del Gruppo ERG Il management, a tutti i livelli dell’organizzazione, è il

!

primo responsabile delle attività di controllo interno e gestione dei rischi. Egli è

chiamato ad identificare, misurare o valutare, monitorare attenuare e riportare i rischi

derivanti dall’ordinaria attività aziendale.

Funzioni di Controllo di Secondo Livello Tali funzioni monitorano i rischi aziendali,

!

propongono linee guida sui relativi sistemi di controllo e verificano l’adeguatezza degli

stessi al fine di assicurare l’efficienza delle operazioni, affidabilità delle informazioni,

conformità a regole e procedure interne.

Funzione di Controllo di Terzo Livello Internal Audit, al quale viene riconosciuta una

!

posizione rilevante nel Sistema CIGR. L’internal Audit deve verificare che il Sistema CIGR

sia funzionante ed adeguato rispetto alle dimensioni e all’operatività del Gruppo

Controllo dei Risultati KEY PERFORMANCE INDICATORS, Vengono chiamati KPI (in

!

italiano “indicatori chiave di performance”) quegli indicatori specifici preposti al

rilevamento ed alla misurazione del raggiungimento di obiettivi chiave dell’impresa.

SISTEMI DI COESIONE

Due metodi utilizzati per raggiungere un buon grado di coesione nell’impresa:

Pagina 52 di 56

Coordinamento delle Attività

• Trasferimento di Risorse

• Coordinamento delle Attività

1.

Si va dai meccanismi scelti dalle divisioni (Non Formalizzati) a quelli imposte a esse dal

vertice aziendale (Formalizzati).

Tavolo di Lavoro intra-funzionale (Rete di rapporti interpersonali) Nell’ambito del

!

Gruppo ERG sono previsti incontri periodici intra-funzionali tra le Unità Organizzative

aziendali coinvolte nel Sistema CIGR con l’obiettivo di favorire:

che il Sistema CIGR e le sue componenti siano tra loro coordinate ed

• interdipendenti;

che ci sia una reale integrazione del Sistema CIGR nel generale assetto

• organizzativo del Gruppo ERG;

lo sviluppo di sinergie operative attraverso la condivisione di metodologie e

• strumenti;

la riduzione del rischio di informazioni “parziali” e “tardive”.

Piano di Incentivazione Monetaria prevede esclusivamente l’attribuzione di incentivi

!

monetari, determinati anche sulla base di un obiettivo di performance collegato

all’andamento del Titolo ERG nel triennio di riferimento 2015-2017 (Total Shareholder

Return). Esso è stato introdotto come strumento di incentivazione con la finalità di

stimolare il massimo allineamento (come strumento di coordinamento), in termini di

obiettivi e degli interessi dei Beneficiari

Manuale Organizzativo Questo strumento descrive ogni ruolo definito

!

nell’organizzazione per lo svolgimento della sua attività e le competenze necessarie per

la loro piena copertura misurandone l’intensità con un “rating” basato su una scala di

valori da 1 a 5 (dove 1 è il minimo e 5 il massimo). Il Manuale Organizzativo viene

sviluppato con riferimento ad ogni Unità Organizzativa

del Gruppo

Il Sistema di Governo Societario prevede l’istituzione di specifici Comitati Interni:

Leaders Meeting Condivide le attività e le performance delle diverse BU, assicura una

!

visione comune ed il teamworking, valorizza il Capitale Umano e relazionale del Gruppo

e promuove la cultura ed i valori manageriali

Business Review Committee Monitora i risultati della gestione delle BU di riferimento

!

con il rispettivo Managing Director, identifica le opportunità di creazione di valore nel

business ed eventuali opportunità di investimento/disinvestimento.

Pagina 53 di 56

“Fast Steering” Da Gennaio 2014 il Gruppo ERG ha creato un nuovo modello

!

organizzativo e societario che prevede l’interazione di tre macro-ruoli, caratterizzati

ognuno da obiettivi, attività e risorse specifiche ed integrate:

la Capogruppo ERG - che garantisce l'indirizzo strategico, il controllo direzionale

• ed il presidio del capitale umano, finanziario e relazionale

le Business Unit -- hanno il ruolo di driver di generazione di valore nei rispettivi

• mercati secondo i piani approvati dalla Corporate;

ERG Services - ha aperto la strada alla generazione di sinergie ed alla creazione di

• opportunità di specializzazione, eccellenza e valorizzazione del Capitale Umano

Trasferimento delle Risorse

2.

Quadrante della Rete Informale di Risorse: Le risorse di valore vengono sviluppate

all’interno delle divisioni. Il compito delle unità centrali è quello di creare il giusto

grado di coesione a livello aziendale in relazione a questa risorse, in modo da garantire

che le capacità ad esse legate vengano trasferite all’interno dell’azienda.

Rete informale di Best Practice Esempi:

!

Group Meeting Incontro annuale tra il Top Management ed i Key Leaders del

!

• Gruppo

Il Gruppo organizza anche incontri periodici con i Referenti HSE (La funzione HSE

• del Corporate coordina e controlla tutti i sistemi, le attività e i programmi volti a

garantire la sicurezza, la salute e il benessere dei dipendenti nonché il rispetto

dell’ambiente) delle diverse aree di business e delle società controllate

116. I principali tratti della strategia del Gruppo da te analizzato.

La strategia perseguita da ERG è mirata a realizzare un Gruppo energetico diversificato “multi–

energy” il cui obiettivo principale è la creazione di valore sostenibile nel tempo attraverso la

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caroxsim

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in management per l'impresa (MILANO - ROMA)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher caroxsim di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Corporate Strategy e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Pedrini Matteo.

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