Corporate Strategy: risposte alle domande dell'esame

Domande esame corporate strategy

Introduzione alla corporate strategy

Differenze tra business strategy e corporate strategy

- Business strategy: si riferisce a una strategia competitiva finalizzata al raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo in un ambito circoscritto. Essa definisce il modo di competere all'interno di un determinato settore o mercato. Essa è responsabilità del management delle divisioni.

- Corporate strategy: è il piano globale di un'azienda, ovvero la via con la quale essa intende creare valore mediante la configurazione e il coordinamento delle sue attività multimercato. Essa definisce il campo di azione dell'impresa attraverso la scelta dei settori e dei mercati nei quali competere. Le decisioni strategiche a livello di gruppo includono gli investimenti per la diversificazione, l'integrazione verticale, le acquisizioni e le nuove iniziative imprenditoriali; l'allocazione delle risorse tra i vari business. Essa è responsabilità dell'alta direzione.

Tali due dimensioni sono fortemente interconnesse tra di loro in quanto il campo di attività di un'azienda ha implicazioni sulle fonti del vantaggio competitivo. Mentre la natura del vantaggio competitivo di un'impresa influisce sull'estensione delle attività e dei mercati nei quali l'impresa può ottenere successo.

La logica finanziaria e la logica sinergica nella definizione della corporate strategy: concetto ed esempi

Entrambe identificano due approcci seguiti dall'impresa nel formulare la propria corporate strategy:

• Logica finanziaria: Background dell'azienda di general management, con flessione di tipo finanziario. Pone in primo piano l'obiettivo di assicurare all'impresa una crescita combinata con il mantenimento di un soddisfacente equilibrio finanziario e con la massimizzazione del valore azionario dell'impresa. Non vi sono obiettivi di coerenza tra il patrimonio complessivo dell'impresa e i singoli business. Le unità centrali sono di piccole dimensioni e indipendenti. L'impresa è concepita come un portafoglio di business e compete in ogni business autonomamente. Ciascuno fa capo a unità organizzative indipendenti e hanno il compito di allocare le risorse tra i business.
• Logica sinergica: Background di settore, privilegia la tensione a sviluppare la competitività dell'impresa mediante la realizzazione del potenziale sinergico esistente tra i business e ha come riferimento le risorse. La propensione a valorizzare le interrelazioni tra i business è elevata. Unità grandi, funzionali e centralizzate. L'impresa è concepita come un portafoglio di risorse e compete collegando i business, i quali si occupano di gestire lo sviluppo di conoscenze condivise, promuovere la cooperazione e analizzare l'andamento e le prospettive dei business.

Esempi: Conglomerate classiche (Tata, Bastogi, Edizione Srl); Multibusiness marketing-driven (Unilever, Campari, Procter & Gamble); Multibusiness technology-driven (Sharp).

Concetto di corporate discount e sue possibili cause

Lo sconto di diversificazione fa riferimento a un fenomeno riguardante gli effetti della gestione di più business sulla corporate strategy di imprese multibusiness. Esso fu rilevato da alcuni studiosi che, nell'analizzare il mercato dei capitali per calcolare il valore della diversificazione, confrontarono la capitalizzazione corrente di un'impresa multibusiness sul mercato azionario con il valore totale imputato ai suoi singoli business, ipotizzando di valutarli al prezzo di mercato al quale venivano valorizzati i singoli business concepiti come autonomi. Tale sconto dimostrò infatti che le imprese distruggevano valore per l'azienda.

Cause: scarsa trasparenza (asimmetria informativa); inefficienze interne; allocazione di risorse produttive in unità produttive dagli scarsi risultati.

Le caratteristiche della strategia di portafoglio di base denominata "di ristrutturazione"

Si tratta di un archetipo di corporate strategy individuato da Porter corrispondente a un determinato livello di coinvolgimento del livello corporate nella gestione dei business. Si tratta cioè di un approccio, riconducibile alla logica finanziaria, che non prevede punti di contatto tra i vari business di un'azienda.

• I presupposti organizzativi: autonomia dei business, unità centrali con le competenze necessarie per guidare il turnaround e il riposizionamento strategico delle unità acquisite, incentivi basati soprattutto sui risultati delle business unit.
• I presupposti strategici in tal caso richiedono: la disponibilità ad intervenire e la capacità di trasformare i business acquisiti; analogie di carattere generale tra le unità; la volontà di procedere alla vendita di business in perdita se la ristrutturazione si rivela impossibile e infine la volontà di procedere alla vendita del business a ristrutturazione ultimata.

La strategia di portafoglio di partecipazione azionaria

Un'arma strategica spesso usata è quella del buy-out, attuato mediante la "leva finanziaria" associata alla "leva azionaria". L'eccesso di leva finanziaria può infatti consentire l'acquisizione del controllo societario con un minimo di capitale disponibile, provvedendo alla copertura del fabbisogno mediante il ricorso ad un cospicuo indebitamento finanziario. In altre parole si tratta di una tecnica di acquisto di una partecipazione (totalitaria o di controllo) di una società, di un'azienda, di un ramo d'azienda o di un gruppo di attività (target), che ha come caratteristica quella di ricorrere al debito per finanziare la maggior parte del valore di acquisto. Il fatto consiste nell'impiegare l'uso della partecipazione azionaria in modo tale da indurre a dismisura il cosiddetto effetto di "leva azionaria" con il fine ultimo di controllare la governance di una società pur con una bassissima disponibilità finanziaria.

Le quattro strategie corporate di base: esplicita il significato di ciascuna

Ricorrendo anche ad esempi:

• Gestione del portafoglio (logica finanziaria): si ha quando la casa madre assegna la massima indipendenza ai business (coinvolgimento minimo del livello corporate) e pone come obiettivo l'equilibrio finanziario dell'ambito del portafoglio. In tale ambito, il valore generato dal business si limita alla qualità delle attività di supporto garantite dal centro. L'efficacia della corporate strategy dipende dalla capacità di scouting di imprese sottovalutate, dalle competenze di negoziazione e dall'abilità di vendere successivamente i business ad un prezzo vantaggioso.
• Ristrutturazione (vedi sopra)
• Trasferimento delle competenze (logica sinergica): si basa sul presupposto che le interrelazioni presenti tra i business vadano valorizzate e si esplica o nella distribuzione di una particolare competenza (che può riguardare il marketing, la logistica, la produzione...) a più business o nel trasferimento di una competenza da un business all'altro. Il fine ultimo è l'accrescimento della competitività nei singoli business e la generazione di valore per l'impresa. L'alta direzione svolge quindi un ruolo di integrazione; per il reperimento di competenze vengono istituiti task force, comitati, incentivi basati anche sui risultati dell'intera azienda.
• Condivisione attività (logica sinergica): richiede che due o più business condividano un'attività importante (es: R&S, utilizzo congiunto di un impianto...) per la creazione di economie di scala. Richiede quindi un processo decisionale ben coordinato che sia in grado di superare le resistenze interne.

La logica dominante della corporate strategy

[Definizione: è il sistema di decisioni assunte dai vertici aziendali in quanto interessano l'impresa nel suo complesso; sono le decisioni che tendono a raggiungere una relazione soddisfacente con tutti gli interlocutori sia competitivi che sociali dell'impresa; ha l'obiettivo di creare valore per gli azionisti e per la società attraverso la configurazione e il coordinamento delle multi-market activities. La corporate strategy, per essere efficace, deve risultare dalla combinazione omogenea di 5 elementi, che devono essere tra loro coerenti (Risorse, Business, Organizzazione, Vision, Traguardi, Obiettivi) per insieme danno luogo ad un sistema finalizzato alla creazione del vantaggio aziendale].

Logica sinergica vs. finanziaria (vedi sopra)

Visione, missione, traguardi e obiettivi: illustra i concetti ed esemplifica con riferimento a un’impresa a tua scelta (Azienda ERG)

• Visione: indica la direzione di marcia dell'azienda - privilegia il futuro ("Crescere anticipando la tendenza dello sviluppo delle fonti rinnovabili.").
• Mission: enunciato che contraddistingue l'azienda e identifica il suo campo di attività in termini di prodotto e mercato - attiene al presente ("Essere un operatore del mercato elettrico in grado di cogliere opportunità di business, farlo in maniera sostenibile, creando valore condiviso").
• Traguardi: riguardano intenzioni qualitative (Es: Crescita organica nell'eolico nei paesi a maggior potenziale di sviluppo; Potenziamento delle attività di Energy Management).
• Obiettivi: target quantitativi a breve-medio termine (Es: Aumento di 200MW della capacità installata nell’eolico; Diversificazione geografica con un aumento dei MW installati dal 37% nel 2015 al 44% nel 2018)).

Il valore della vision per le performance dell’impresa

Le aziende di maggior successo sono quelle dotate di una vision e impegnate a realizzarla anno dopo anno e che consente loro di estendere le proprie competenze. Per tale ragione spesso essa si concretizza in un progetto ambizioso a lungo termine (Es: negli anni '20 Ford voleva vendere un’automobile ad ogni famiglia). Essa inoltre definisce il territorio dominato dall’impresa, cioè i confini oltre i quali l’azienda non intende spingersi. Le fasi di studio e di formulazione di una visione sono decisive per il futuro successo di un’azienda. In generale, maggiore è l’esperienza dell’azienda, maggiori sono le probabilità che essa sia in grado di definire la propria visione e tutti gli elementi della corporate strategy. Nella visione aziendale sono fondamentali la coesione tra le risorse e le combinazioni di prodotto/mercato in cui l’azienda opera.

Mega trend e trasformazioni della corporate strategy

Illustra i principali trend in atto che spingono alla trasformazione aziendale

Un primo trend, legato alla volontà di grandi aziende che intendono crescere a livello globale, di eliminare potenziali concorrenti e accedere a nuove risorse, è quello delle acquisizioni (es: Ferrero ha acquistato la belga Delacre per consolidare la presenza negli Stati Uniti e contrastare la pressione di Lindt). Altri trend in atto vedono la costituzione di partnerships, soprattutto tra grandi aziende (Enel e Vodafone per le “smart grid”) e Joint Venture, tra aziende appartenenti a diversi paesi che intendono superare le barriere legali di una nazione o beneficiare di vantaggi di natura fiscale o ancora, che intendono ridurre i rischi legati all’ingresso in nuovi mercati.

Cause interne che inducono la trasformazione aziendale

Il fallimento della vision che non incontra le esigenze dei clienti e della logica della strategia (ciò in quanto le visioni strategiche devono essere sostenute da un’attenta fase di analisi e diagnosi) l’incapacità di execution, cioè di realizzare quanto si è prospettato (es: l’acquisizione da parte di Google di Youtube; Granarolo che ha comprato Yomo) e dunque il mancato allineamento degli angoli del triangolo tragico; il fallimento di un singolo business (es: cattiva performance di un’azienda causata dal prezzo eccessivo di acquisizione di un singolo business o l’investimento eccessivo per superare le barriere all’entrata in un nuovo business o ancora quando il management non si preoccupa di sostenere la performance dei singoli business); lo squilibrio finanziario; Frodi o crisi di carattere sociale-ambientale (viene a mancare il supporto degli stakeholder). Occorre poi aggiungere che spesso molti settori subiscono dei cambiamenti di attrattivi (come quello dei CD), di risorse (a causa dell’arrivo di nuove tecnologie: come è accaduto alla Disney con l’arrivo di Pixar) o, infine, di organizzazione.

Cause esterne

Colpiscono soprattutto l’attrattività dei business nei quali l’azienda compete o il valore delle risorse aziendali. I cambiamenti che interessano i business presenti nel portafoglio possono condurre alla necessità di trasformare radicalmente la corporate strategy perché l’attrattività e il tasso di sviluppo dei settori cambiano nel tempo. Fattori scatenanti di un rinnovamento possono essere la combinazione di una crescita in diminuzione e di un aumento della concorrenza; la riduzione della zona (es: dei personaggi Disney) di creazione del valore causata dall’imitazione o dalla sostituzione delle risorse (internet e la digitalizzazione che ha creato un forte scombussolamento che ha messo in crisi settori come l’editoria e ha determinato cambiamenti di potere dall’industria manifatturiera a quella digitale; tecnologie / estensione della reputazione da parte di marchi come Armani o Gucci in altri settori). Tali cause poi possono essere cause di natura sociale come un cambiamento nella distribuzione della popolazione e della collocazione geografica della classe media; l’ambiente (crescente attenzione dei consumatori +stringenti requisiti normativi).

Paradosso del raggio d’azione:

Il nucleo tradizionale dell’impresa si è ridotto in quanto le aziende affidano esternamente un’ampia gamma di attività e sostituiscono i dipendenti a tempo indeterminato con personale part time o a contratto (es: Dell esternalizza la propria produzione di PC a imprese terziste). Di contro, la periferia dell’impresa si è allargata attraverso una serie di alleanze, joint venture, e partecipazioni azionarie. In tal modo le imprese hanno meno problemi di gestione perché le operazioni giornaliere sono presidiate da altri ma di fronte alle sfide strategiche avranno più difficoltà dato che non controllano direttamente tali attività.

Illustrare i tre tipi di trasformazione aziendale

• Creazione di una corporate strategy: La si ha quando un’impresa comincia ad operare su più business o nasce un’opportunità o l’azienda ha un eccesso di risorse, e dunque ha bisogno di dotarsi di una corporate strategy. Per capire quali azioni intraprendere l’aziende deve domandarsi in quale settore intende operare e come intende operarvi. Tale scelta può essere ricondotta a tre opzioni: come conglomerata con unità autonome; come insieme di business autonomi che condividono un’attività; o infine come singola organizzazione funzionale. Sulla base di questi requisiti può optare per una strategia di differenziazione, leadership di costo.
• Rinnovamento: si ha quando l’azienda è diventata mediocre o ha perso di attrattività e pertanto deve rivitalizzare a rinnovare la propria organizzazione (es: Xerox e Kodak negli anni ’90). L’azione da intraprendere consiste nel cambiare il contesto organizzativo, in particolare l’enfasi è posta sul bisogno di ri-orientare i comportamenti mediante un intervento sulla motivazione con azioni simboliche (es: Disney che creò Disney World e Disney Channel).
• Cambiamento radicale: si tratta di un tipo di trasformazione che richiede la selezione poi l’attuazione di una nuova strategia che muta in profondità l’impresa, rendendola un’entità diversa. Si ha in caso di rischio di fallimento e di cambiamenti radicali esterni. Esso implica un cambiamento del triangolo strategico (Es: quanto è accaduto a IBM che dalla vendita di software è diventata una società di consulenza) alla ricerca di un vantaggio aziendale completamente diverso. Si tratta quindi di una vera trasformazione che comporta un cambiamento drastico che coinvolge tutti gli elementi della corporate strategy.

I cinque attriti nella gestione del cambiamento

Il primo requisito richiesto per cambiare l’intera impresa è costituito dal superamento degli ostacoli al cambiamento. Queste barriere (individuate da Richard Rumelt) agiscono a livello individuale di unità e di organizzazione, impedendo così a un’impresa di adattarsi a un ambiente in evoluzione. I primi 3 attriti impediscono a un’organizzazione di riconoscere l’esistenza di un problema o di sviluppare un piano efficace di intervento (bloccano analisi e diagnosi):

• Percezione distorta: Si tratta di una forma di attrito al cambiamento che fa riferimento all’incapacità dell’impresa di riconoscere l’esistenza di un problema e di guardare con chiarezza al futuro (Blackberry con Apple). Per evitare tale problema l’impresa potrebbe avvalersi di consulenti o potrebbe cambiare la leadership.
• Indebolimento della motivazione: generato dagli inevitabili costi del cambiamento (laddove l’accumularsi di costi sembra superare i benefici non ancora materializzatisi in quanto i costi sono visibili prima dei vantaggi apportati dalla trasformazione). In tale caso sarebbe utile alimentare la percezione del senso di crisi e introdurre agenti del cambiamento (es: sostituire un alto dirigente o l’intero team al vertice).
• Mancato emergere di una risposta creativa: l’impresa non è in grado di concepire un adeguato piano di cambiamento.