Domande e risposte esame Family Business

Descrivete e commentate usando esempi concreti quali capacità e competenze strettamente non

tecniche deve avere un amministratore delegato.

Il coinvolgimento di più persone nel processo decisionale fornisce diversi punti di osservazione al processo

di scelta ed è quindi consigliabile anche quando il decisore è una persona sola, come nel caso dei

capifamiglia. L’analisi delle competenze , delle capacità e delle esperienze passate è una condizione

necessaria ma non sufficiente per la scelta migliore. Di solito chi deve decidere non valuta le caratteristiche

personali poiché è molto più soggettiva come analisi. Ad esempio de benedetti alla guida de l’espresso: la

scelta è stata molto incentrata sulle caratteristiche personali in quanto è stato scelto per la sua notevole

tenacia, la capacità di leggere velocemente le diverse situazioni e la sua intelligenza. Oltre che sulle solide

competenze, una buona scelta è basata su elementi soggettivi e caratteristiche personali. Molto spesso

però quelli che devono decidere il nuovo CEO devono assumersi la responsabilità della scelta verso gli

azionisti e quindi decidono molto spesso di scegliere in merito alle competenza, cosicché qualora qualcosa

andasse male sono giustificati nella loro scelta. bisogna ricercare tre caratteristiche:

• Integrità warren buffet sceglie investimenti in base ai valori dell’azienda

• Rispetto attitudine con cui facciamo il nostro lavoro per gli altri

• Eccellenza la volontà di fare il meglio possibile ciò a cui ci dedichiamo.

Rispondete dando anche un vostro parere motivato, strutturato e personale alla seguente domanda:

il controllo famigliare migliora la performance di un’azienda?

• LE PROVE “CONTRO”

Le aziende familiari possano far prevalere, a scapito degli obiettivi economici, quelli non economici, tra i

quali uno dei più forti è la sopravvivenza attraverso le generazioni. Un altro importante obiettivo non

economico è la necessità di mantenere l’indipendenza finanziaria e questo viene visto come causa di una

certa riluttanza nel compiere un balzo in avanti significativo sulla strada della crescita. Per quelle presenti in

Borsa, alcuni autori hanno scoperto prove per cui le aziende controllate con quota di maggioranza da una

famiglia hanno performance minori rispetto a quelle con capitale diffuso, a causa dei conflitti tra la famiglia

principale azionista e gli azionisti di minoranza.

• LE PROVE “A FAVORE”

Molti studiosi forniscono prove di un effetto positivo chiamato familliness dovuto al controllo familiare sulle

performance d’azienda. Le aziende familiari superano le altre in termini di crescita delle vendite e

miglioramento del margine netto.

Come affrontare l’evoluzione:quale deve essere il ruolo delle nuove generazioni?

È necessario imparare dal mondo esterno cosa sta cambiando, impararlo più velocemente dei propri

concorrenti e decidere per tempo cosa tenere e cosa evolvere.Il compito di ogni nuova generazione nelle

aziende familiari, e non solo, è di farlo. Nel processo è necessario l’adattamento, infatti il DNA deve

evolversi rispondendo ai mutamenti del contesto esterno. È necessario focalizzarsi sulle proprie

competenze e adattarle ai mutamenti esterni. La capacità di comprendere e adattarsi ai mutamenti del

contesto esterno sono tipici dei giovani.

Tre ingredienti sono necessari per avere successo in questo processo evolutivo:

Umiltà:

1) Bisogna prestare la massima attenzione al paesaggio esterno, comprenderlo e

comprendere quali modifiche stanno avvenendo, e quali di queste potrebbero avere un impatto sull’azienda

e sui processi chiave.

È naturale per i più giovani, le nuove generazioni, poter comprendere meglio e più in fretta i mutamenti del

paesaggio, anche, ma non solo, perché sono meno legate al modo con cui si è avuto successo nel passato.

Conoscenza dell’essenza imprenditoriale:

2) è necessario capire come e cosa mutare all’interno, come

evolvere. Per fare questo è, in primis, necessario conoscere l’essenza imprenditoriale, fatta di qualità rare,

processi imprenditoriali e attività aziendali. Si tratta di far evolvere i processi imprenditoriali mantenendo le

qualità rare ed essendo pronti ad abbandonare le attività aziendali non più necessarie.

Volontà di agire:

3) una volta appreso il mutamento del paesaggio esterno e compreso come questo può

agire sui processi imprenditoriali dell’azienda è necessario agire. L’agire da vita all’adattamento ed è difficile

da realizzare perché richiede di cambiare cose che “si sono sempre fatte così” e hanno funzionato. Si tratta

di uscire dalla propria comfort zone.

Quali caratteristiche deve avere un CEO in un’impresa familiare ?

Il management che lavora con una famiglia imprenditoriale deve essere capace di convivere con l’essenza

imprenditoriale e deve accertarsi che esista una forte e duratura unità nella compagine azionaria. La scelta

dell’amministratore delegato e del top management è uno dei punti chiave per garantire la continuità

aziendale, per le aziende familiari questa scelta è più difficile in quanto è più complesso trovare l’equilibrio

tra famiglia imprenditoriale e management, nonostante questo i capi-famiglia tendono a dedicare poco

tempo a preparare le ricerche.

Inoltre c’è spesso la volontà di ricercare il meglio in termini assoluti e non in relazione alla propria essenza

imprenditoriale. Portare in azienda le migliori competenze professionali possibili senza che queste possano

amalgamarsi con l’essenza imprenditoriale della famiglia è la ricetta per il disastro. Facendo leva sulla

volontà di crescere dell’imprenditore e sulla necessità per le imprese familiari di “managerializzarsi” sono

stati assunti manager con grandissime competenze ma senza la capacità di integrarsi con l’essenza

imprenditoriale.

L’errore in questo caso è di due tipi:

il primo è importare management professionale dall’esterno per evolvere l’essenza imprenditoriale

• dell’azienda. L’evoluzione dell’essenza imprenditoriale deve essere guidata dal capofamiglia.

Per portare a termine forti cambiamenti non è, quasi mai, sufficiente importare della capacità

manageriale, questi cambiamenti prevedono un’evoluzione dell’essenza imprenditoriale stessa e devono

essere attivati dalla famiglia imprenditoriale.

Esempio: l’evoluzione della Samsung Un’evoluzione come quella della Samsung è così profonda e

radicale che può essere realizzata solo sotto la guida di un carismatico capofamiglia, si tratta di evolvere

l’essenza imprenditoriale: non è qualcosa che si può chiedere ad un manager che viene dall’esterno. Lo ha

fatto introducendo un forte focus sull’innovazione in un’impresa il cui DNA era il miglioramento continuo dei

processi, creando un sistema meritocratico e con sistemi di promozione e compensation trasparenti e

competitivi in un’impresa il cui DNA era il rispetto per l’esperienza e la carriera era basata sull’anzianità. In

sostanza ha dato vita ad un leader globale creando un equilibrio tra tradizione e cultura asiatica e sistemi

manageriali occidentali.

• Il secondo errore è importare dall’esterno manager professionali con grandi capacità tecniche e

competenze che però mancano delle qualità caratteriale per integrarsi in un’azienda familiare e per

inserirsi nel complesso meccanismo dell’essenza imprenditoriale.

Bisogna guardare dentro l’azienda e dentro la famiglia. Per prima cosa si dovrebbe capire che tipo di

persona si sta cercando e che tipo di famiglia si è.

Esempio: John Davis: per un CEO non familiare in un’azienda di famiglia, tre qualità sono, a mio avviso,

essenziali:

L’amministratore delegato deve possedere i valori fondamentali che la famiglia ritiene essenziali nel

• business.

In secondo luogo, l’amministratore delegato deve essere in grado di comunicare con chiarezza e

• disponibilità con i proprietari chiave e con i familiari importanti. Inoltre il CEO non familiare deve mostrare

rispetto per i valori fondamentali della famiglia, anche se alcuni di essi devono essere modificati affinché il

business sopravviva o performi bene.

In terzo luogo, il nuovo amministratore delegato deve affrontare i membri della famiglia che lavorano in

• azienda. Anche se alcuni membri della famiglia hanno bisogno di ricevere un feedback negativo, questo

deve essere fatto e fatto in modo diplomatico.

Il management che lavora con le aziende familiari deve avere le competenze tecniche ed essere un bravo

manager, certamente, questo è necessario ma non sufficiente: le sue competenze devono potersi integrare

nel sofisticati meccanismo dell’essenza imprenditoriale.

Il capitalismo familiare come sistema di controllo

Il capitalismo familiare è stato il principale sistema di controllo nella fase iniziale del capitalismo, per poi

affiancarsi al capitalismo dei manager e al capitalismo degli azionisti. Il modello di controllo, tipico del

capitalismo familiare, prevede che ci sia una parte dell’azionariato che ha un peso preponderante e che ha il

controllo della filiera: azionisti, consiglio di amministrazione, management. Il modello cerca un equilibrio tra i

conflitti di interesse, accettando che questi non siano completamente eliminabili. Il modello di controllo,

inoltre, genera la categoria degli azionisti di minoranza che nel modello ad azionariato diffuso non esiste:

sono tutti per definizione azionisti di minoranza. Il rapporto tra azionisti di maggioranza e di minoranza crea

un nuovo ulteriore potenziale conflitto di interessi.

La soluzione a questo, come a molti altri tipi di conflitto di interessi, non è l’annullamento del conflitto ma la

responsabilità. Quando una famiglia è azionista di maggioranza deve essere responsabile verso gli altri

azionisti. L’azionista di maggioranza può usare il suo maggior potere per estrarre dall’azienda una parte di

ricchezza solo per se stesso e non per gli azionisti di minoranza. È nel bilanciamento tra responsabilità e

potere che si trova la risposta al problema di divisione tra proprietà e management. È il senso di

responsabilità che ogni capo di una famiglia imprenditoriale sente verso la sua azienda (che spesso è

messa davanti alla sua stessa famiglia), i suoi clienti, i suoi dipendenti e anche i “suoi” azionisti di

minoranza.

Una volta descritte le principali barriere alla quotazione in borsa delle aziende familiari , sceglietene

qualcuna e proponete d