Business Financial Strategy

Business financial strategy

Professori e programma

Professori: Roberto Schiesari e Attilio Ghiglione

Programma e info: Vedi Moodle.

Esame

1 esercizio e domande aperte. Parte obbligatoria con massimo 27/30 più parte facoltativa che ti permette di arrivare a 30.

Libri obbligatori

• “Principi di finanza aziendale” di Brealey-Myers-Allen, McGraw Hill Milano, 2015. Cap.11 (escluso 11.3), 12, 13, 15, 16 (solo 16.1, 16.2, 16.3), 30, 31.

Parte facoltativa

• “Il private equity nel sistema impresa: luci ed ombre dell’investimento in capitale di rischio” di Miglietta – Schiesari. Cap.1, 3, 4 (esclusi 4.6 e 4.7), 5, 7, 8.

Sistema economico e finanziario attuale

Oggi fallire è più complesso, perché studiamo vivendo in un contesto "Low rate world" in cui il tasso di interesse del denaro è negativo, cioè tu lasci i soldi e li perdi; questo è un ulteriore elemento di complessità. Da una parte ci dà una spinta per accrescere gli investimenti, dall’altra dobbiamo anche rendere dei modelli sostenibili laddove il tasso d’interesse tende a ritornare sui valori normali. Quindi ricordiamoci che il ragionamento va sempre in una visuale prospettica, perché altrimenti rischiamo di fare dei calcoli assolutamente di breve termine. L’obiettivo allora è collegare le scelte finanziarie con le scelte strategiche, in primo luogo per reagire ai cambiamenti delle strategie, ma anche rendere possibili le strategie, perché se voglio fare forte innovazione io devo avere una forte struttura finanziaria per finanziare quell’innovazione.

Esempio, le banche hanno dovuto diminuire il grado di rischio degli impieghi; è vero che c’è stata una forte diminuzione degli impieghi, ma andiamo a vedere dove è andato l’impiego, si sono spostati verso aziende con rating molto alto e quindi danno denaro ad aziende che ne hanno in realtà molto meno bisogno. È normale, perché devo abbassare il grado di rischio e su certi aspetti può essere giusto, perché io come banca di credito ho gran parte denaro, ho difficoltà ad avere capitale proprio e ho titoli dei depositanti, i soggetti quando comprano un titolo obbligazionario bancario o depositano soldi sul c/c, hanno una propensione al rischio bassa perché giustamente la remunerazione è quasi 0 e ho rischio bassissimo; ma se gran parte di questa provvista è a basso rischio, non posso investire una parte significativa dei miei impieghi ad impieghi alto rischio, perché bisogna avere un profilo di rischio compatibile.

Lo spostamento di capitali ad impieghi basso rischio delle banche negli ultimi anni è enorme, ma le imprese come possono reagire? Hanno bisogno di più capitali, ma se oltre un certo limite non ho capitale di debito per finanziarmi, perché faccio dei progetti, ho bisogno di investimenti, ma questi investimenti hanno un maggior grado di rischio; ma se non lo faccio, il rischio vero è che prima o poi io perda il mercato, il vero rischio è non rischiare perché le banche hanno creduto di non poter non rischiare facendosi “asset leverage”, cioè andando a prendere i soldi facendosi dare garanzia, ipoteca sugli immobili, sui macchinari, che se l’azienda non paga questi valgono proprio poco.

Risk management e private equity

Dall’altro però è chiaro che c’è un problema sul profilo di rischio. Per molti anni, coloro i quali avevano guadagnato facendo disastri, avevano prevalentemente un’esperienza finanziaria erano molto bravi a “leveraggiare” le aziende, cioè le prendevano e aumentavano il livello del debito, ecc. la competizione finanziaria per alcuni ha premiato, ma perché? Perché trovavano aziende ben gestite, ma che non erano brave solo nella finanza, gestendo bene la parte finanziaria si guadagnavano un mucchio di soldi; in primis imprese del genere sono diminuite, ma poi non basta più fare arbitraggio.

Cosa bisogna fare per i fondi di private equity? Cioè per fare valore bisogna essere bravi anche dal punto di vista operativo, cioè saper trovare efficienze in strategie, marketing, in tutto, che sia un fondo di private equity di dimensioni medie o in fondo di venture capital. Cioè non basta mettere soldi perché quell’idea diventi vincente, il problema è il risk management, oggi i fondi hanno necessità di capacità strategica nel consiglio di direzione e amministrazione, hanno bisogno di persone che siano brave nel management, ma che siano in grado anche di conoscere le logiche del private equity. Questo per dare un’idea di come la creazione di valore e il private equity siano qualcosa di molto legato.

Innovazione e finanza

L’innovazione è sicuramente un elemento importante che non può cambiare; ma come leggiamo il discorso sull’innovazione? Qui vi è una doppia entrata in cui troviamo:

• Modelli che richiedono nuovi business model
• Modelli che fanno leva su business model esistenti per innovare

La tabella ha un’altra entrata:

• Su cui lavoro, faccio leva su delle competenze tecniche che esistono
• Oppure su quelle che richiedono nuove competenze tecnologiche

Il concetto è, che in alcuni casi io ho bisogno della finanza per consolidare, in cui uso delle tecnologie di routine ma devo essere in grado di avere una capacità d’investimento se voglio lanciare un’auto ogni 5 anni invece che 10, quindi la finanza per consolidare che mi deve dare la forza; però posso aver bisogno della finanza per lo sviluppo tecnologico, se devo fare un’innovazione radicale e devo investire nella R&S, investire pesantemente in beni materiali può andar bene oppure no, allora devo avere una finanza per lo sviluppo tecnologico. Se invece devo cambiare il business model, se sono Esselunga o Conad non è che devo mettermi a vendere qualcos’altro, devo capire invece il peso dell’online; fare la spesa online non è uno scherzo, ci sono delle catene di supermercati che si sono messe a creare il sito per vendere online, ma con la struttura che aveva cioè magazzini per tipologia di prodotto, poi l’assortimento va sul punto vendita, ma i veri competitor degli ipermercati diventano gli operatori di e-commerce. Amazon per esempio, sta lavorando pesantemente per entrare nel mercato alimentare. Se siamo responsabili di una catena di supermercati, quali problematiche abbiamo per entrare nell’e-commerce, quale necessità di investimento abbiamo? In primo luogo dobbiamo avere una logistica in uscita, perché è più facile fare l’outsourcing, ma anche qui se vogliamo avere un servizio efficiente colui ci mette a disposizione i mezzi vuol avere un minimo garantito; la merce inoltre, come la raggruppo nei sacchetti e nei cesti che devo far portare a casa il cliente? I punti vendita della grande distribuzione, come sono organizzati? Se non sei organizzato bene, devi prendere uno/due persone che girino per lì scaffali a prendere la roba, quindi vuol dire che devo sostenere un costo maggiore, perché la mia logistica, la mia suddivisione dei prodotti è fatta per l’esposizione. Allora dovrò organizzare la merce in magazzini automatizzati intelligenti, che mi fornisce bassissimi costi. Allora si capisce che devo cambiare il mio business model, perché devo avere dei magazzini organizzati in quel modo. Se non ho la finanza per investire, quel lavoro lì non lo faccio.

Strategie finanziarie aziendali

Quando parliamo di Business Financial Strategy, si parla di finanza in senso ampio; si parla di finanza ordinaria, cioè i finanziamenti finalizzati ad un particolare progetto, di finanza straordinaria e cioè quella che segue più le operazioni di acquisizione, fusione, ecc.

Quindi dobbiamo dimenticarci di avere una finanza intesa “dentro le mura”. Sistemica, intesa che si lega alla visione strategica; proattiva nel senso che riesce ad anticipare i problemi, le esigenze, magari portando un vantaggio competitivo.

Ricerca GANT e strategia di successo

Una ricerca di GANT nel 2008, studia gli elementi comuni in una strategia di successo. Prima di guardare le frecce si notino i 2 elementi; gli elementi comuni di una strategia di successo devono tener conto di:

• Ambiente esterno
• Organizzazione interna

Gant analizza:

• Obiettivi semplici coerenti e di lungo termine: l’azienda deve avere alcuni obiettivi semplici e coerenti, ma in un’ottica di lungo periodo.
• Profonda comprensione dell'ambiente competitivo: se questa non è presente è molto difficile poter fare elementi(?), perché il cambiamento ambientale che può avvenire può prendermi in maniera improvvisa(?).
• Obiettiva valutazione delle risorse: qui c’è tutto, le risorse umane, materiali, immateriali e finanziarie.
• Efficace implementazione della strategia: non basta fare strategia, ma devo fare un execution.

Tutto questo è per avere una strategia di successo.

Obiettivo finanziario dell'impresa

L’obiettivo finanziario dell’impresa qual è? Attenzione, tra le strategie corporate vi è l’allocazione delle risorse; una delle domande importanti che la corporate si fa è “dove alloco le mie risorse?”, supporto di più il piano d’investimento dell’azienda A? È chiaro che lo faccio in una logica di valore. Se ad esempio ritengo che il rischio finanziario sia troppo alto disinvesto; cosa ha fatto Iveco ad un certo punto? Ha disinvestito dalla società che produceva Bus; una delle ragioni è stata l’eccessivo impiego di liquidità, vendendo a gran parte di società pubbliche di trasporto aveva tempi di incasso incerti e lunghissimi, nel momento in cui ha l’indice di indebitamento più alto dei competitor, devi fare una scelta anche sul ramo delle risorse finanziarie. Allora la divisione di settore che aveva risorse finanziarie impiegate in circolante molto alto, con un grado di rischio e non un rendimento altissimo ha fatto sì che la divisione che è stata ceduta è stata quella; ma la scelta è stata dettata non solo da ragioni strategiche, ma da ragioni finanziarie. Quindi nella corporate, che è quella che dà le risorse in nuovi investimenti, l’aspetto finanziario è importante, la holding del gruppo ragiona sull’allocazione, quindi è molto chiara sul rapporto rischio rendimento, quindi possiamo capire quanto influenza la strategia.

Strategie di business: concentrazione e diversificazione

Uno dei modi per dividere le strategie è questo. L’azienda cerca sviluppo, guadagnare quote di mercato come ragionamento di valore nel tempo. Queste strategie possono avere due strategie; strategie di concentrazione e di diversificazione.

Concentrazione

L’azienda si sviluppa sul proprio core business. Ad esempio, per molti anni lo Champagne si serviva come dessert; la strategia è stata quella di spostarle lo champagne come prima scelta, se oggi andiamo in un ristorante ci servono per prima come benvenuto le “bollicine”; quindi ho un nuovo uso, applicazione, di un prodotto che c’era già, ma ciò ha espanso il mercato in una maniera spaventosa. Le diverse modalità d’uso possono fare cambiare completamente. Un altro esempio è Invicta, che prende gli zaini che ha sempre fatto per la montagna e li fa diventare elemento fondamentale per i ragazzi per la scuola; Invicta era un’azienda di nicchia, che produceva gli zaini per chi andava a camminare e in 10 anni ha cambiato l’utilizzo dello zaino.

Attenzione che alcune volte sembra facile, ma espandere geograficamente ci vogliono investimenti. Se voglio incrementare devo innovare, la spinta all’aumento dell'acquisto nasce dall'innovazione. Campari ha annunciato la vendita della divisione Lemon Soda e tolto il Crodino dallo stabilimento della Crodo; quindi ha fatto una scelta, in questo caso, per concentrarsi molto di più sul settore degli Spritz e degli aperitivi, che rispetto alle bevande, hanno un più alto tasso di redditività. Una strategia che è legata ad una visione del mercato, perché Campari è prevalentemente leader di settore Spritz e aperitivi, ma vado a vedere gli aspetti finanziari in cui preferisco allocare le risorse in alta marginalità.

Diversificazione

Suddivisa in:

• Bulgari, fino all’inizio degli anni ’80 faceva solo gioielli, era una gioielleria famosissima di Roma; negli anni ’80 decide di diventare un marchio del lusso; che cosa fa Bulgari? Il manager di Bulgari pensa che sia un’opzione da provare, ma con un certo grado di rischio; la famiglia, che aveva sempre avuto il 100% della proprietà, decide che questo investimento importante non può essere fatto solo col debito, perché ad investimento ad alto rischio equivale un debito rigido, e allora decide la quotazione in borsa. Annuncia la quotazione in borsa, giustificando il processo di diversificazione; un corretto bilanciamento tra esigenze strategiche e sistema finanziario.
• Microsoft, con il lancio di Encarta ha completamente cambiato il mondo delle enciclopedie; è entrato come leader di mercato assoluto, ha capito che il know-how, le competenze che aveva e le reti d vendita possedute (internet non era ancora affermato), gli permetteva di far leva sui giovani delle scuole medie/superiori, gli stessi clienti che andavano da Microsoft per comprare CD, giochi, ecc. qui il vantaggio competitivo è la conoscenza, non ho il contenuto ma posseggo il cliente, e sono vicino ai clienti più importanti; abbasso il prezzo, ho il contenuto su CD.

Allora il problema è in primis per Microsoft per gli investimenti, ma di più per gli altri che si trovano completamente diversi e pensavano che il settore delle enciclopedie rimanesse più o meno stabile; ad esempio l’enciclopedia Britannica era posseduta dal 1700 dall’università di Chicago e non aveva capito l’esigenza che cambiava, fece difatti l’enciclopedia online troppo tardi. Questo per dire che diversificazione dobbiamo vederla come opportunità, ma anche come una minaccia.

Il grado di rischio e la forma di finanziamento può essere diversa. Ad esempio Lavazza è cresciuta per linee interne, Balocco stessa cosa, Ferrero per molto tempo è cresciuta soprattutto per linee interne; grandi capacità di prodotto, grandi investimenti in innovazione tecnologica ma dal punto di vista della capacità produttiva (gli investimenti vanno finanziati in maniera diversa rispetto a fare un’acquisizione). Quindi vediamo queste aziende in grado di attrarre grandi capitali di debito, grandi capacità di trovare la giusta correlazione tra debito a breve e debito a medio-lungo; sono strategie importanti, dove ad esempio Barilla per anni ha venduto pasta nel mondo, ma ad un certo punto si è resa conto che se non avesse aperto uno stabilimento negli USA non sarebbe più riuscita a competere, quindi strategie di sviluppo importanti ma per linee interne.

Esempio Balocco, azienda familiare prodotti per ricorrenza, fine anni 70 si affaccia a grande distribuzione che punta molto al vantaggio di convenienza, si richiedono grandi capacità produttive. Piano investimento che si basi 1) su impianti sempre all'avanguardia, capacità finanziaria 2) investire in pubblicità per una crescita maggiore, all'inizio c'è peggioramento ma poi si guadagna. Ma se non ho capacità finanziaria non riesco a fare ciò che è utile per impresa. Balocco diventa leader, ma è rischioso perché i prodotti di ricorrenza sono stagionali e sono prodotti civetta (vendo sotto costo per attirare nel supermercato), significa giocarsi il bilancio in 3/4 mesi ma ci sono listing fee che sono contributi fissi per introdurre prodotto in grande distribuzione, per ogni spazio ho contribuzione fissa. Prodotti stagionali non pagano i listing fee. Per finanziare la famiglia reinveste e non prende dividendi.

operative a breve e le passività operative a breve, nelle attività trovo crediti v/clienti, rimanenze magazzino e crediti operativi, nel passivo trovo i fornitori o altri debiti operativi; il circolante è estremamente importante nello sviluppo ancora di più per aumento di vendite. Capitale circolante netto è una delle maggiori componenti dell'investimento, elemento di attenzione massima). Necessario sapere quali fonti finanziarie, metodologie di valutazione (value pay back, van, tasso interno di rendimento). Tipicamente è l’acquisizione di altre imprese, è un’altra logica; il grado di crescita può essere più veloce, non faccio business ma gli faccio crescere, accelero la crescita; Lavazza negli ultimi anni ha cambiato strategia, è andata a comprare Cartedor in Francia, va a comprare una catena di caffetterie in India, va a comprare il leader nel ginseng (diversificazione di prodotto mercato). Se va bene si capisce quanto si guadagna in quote di mercato in Francia da parte di Lavazza con quella acquisizione; ma il grado di rischio è maggiore, perché pago tutto e subito, quindi ho un fabbisogno che tira tutto d’un colpo, quindi devo trovare delle risorse finanziare che abbiano un pay back adeguato. Bisogna misurare il tempo di ritorno del flusso di cassa dell’investimento e bisogna trovare un finanziamento adeguato in tempi di ritorno.

Alleanze strategiche

Le alleanze strategiche sono la via di mezzo; le alleanze mi diminuiscono il rischio, l’investimento, ma ho minore controllo e devo condividere le decisioni, quindi i profili finanziari non devono essere troppo diversi, altrimenti ci trova in difficoltà e si mette in difficoltà anche l’altro, se abbiamo deciso di fare quell’investimento in quel paese assieme e il piano di investimenti è 3 milioni quest’anno e 5 milioni il prossimo, se il mio socio al secondo step non ce la fa allora anche io.

Strategie di stabilità

Ci sono dei momenti in cui l’azienda adotta delle strategie di stabilità, quindi non è solo ricerca di crescita o di espansione mantenere; business senza grandi progetti, stabilità non si conserva a lungo perché l'ambiente è dinamico.