Riassunto Teorico - Programmazione e Strategie Imprese

Programmazione e strategia in imprese di servizi

Riassunto teorico

Gestione dell'attività – Introduzione

I punti base per la gestione aziendale sono 4:

• Pianificazione
• Controllo
• Misurazione
• Valutazione

Studiando la Pianificazione ed il Controllo (P&C) si vuole guidare la gestione valutando tutti gli eventi ed i comportamenti da tenere cercando di controllarli nel tempo senza subire conseguenze. Il controllo deve essere costante e cosciente verso gli scopi voluti.

Suddivisione in due branche di controllo

1. Strategico → studio e suddivisione in base alla definizione di strategie da mettere in atto sotto forma di obiettivo. Riguarda l'intera azienda su periodo medio-lungo (3/5 mesi). La traduzione di questi concetti deve essere di tipo economico-finanziaria, si vuole cioè attuare le verifiche per una corretta sostenibilità aziendale basandosi sugli obiettivi preposti per certi periodi di tempo. Gli strumenti per fare ciò sono principalmente due: Piano Industriale & Balance Score-Card (BSC).
2. Operativo → si tratta di un controllo di gestione; si pone cioè l'attenzione sui risultati conseguiti nel tempo in base agli obiettivi assegnati. Necessaria la sensibilizzazione e l'incentivazione del personale. Se questa logica viene seguita si ha un'ulteriore articolazione:
   • Dimensione Materiale → sono tutti gli strumenti che permettono un efficace controllo di gestione; come: Budget, Contabilità Analitica, Sistema di Reporting, Analisi Scostamenti...
   • Dimensione Immateriale → l'insieme dei comportamenti, non tangibili materialmente, da dover mettere in atto al fine di poter attuare ciò che è stato preposto.

Alcune definizioni:

• Costo → valore che acquisto e consumo in un determinato periodo; Uscita Monetaria → manifestata durante un pagamento;
• Ricavo → Bene e/o servizio prodotto che viene consegnato e/o fornito;
• Entrata Monetaria → manifestata durante una riscossione

Numero 1. e 3. sono aspetti economici; determinano cioè il valore di ciò che ho prodotto e di ciò che ho consumato. Da qui si riesce a capire se è stato prodotto un Utile oppure se è stata prodotta una Perdita. Numero 2. e 4. sono aspetti finanziari; determinano cioè se le entrate sono state maggiori o minori delle uscite e fanno capire se il bilancio è in positivo o meno.

Mappa delle responsabilità

La MdR è formata da dei CdR (Centri di Responsabilità), ovvero l'insieme di quegli organi a cui vengono assegnati degli obiettivi di tipo: qualitativo, quantitativo ed economico-finanziario. Ovvero obiettivi del processo per la pianificazione ed il controllo. La mappa si basa sul Principio di Delega delle Responsabilità; chi è a capo di uno dei CdR (il direttore) deve diffondere gli obiettivi concordati internamente all'azienda. È sulla base di questi obiettivi che, come già abbiamo detto, si basa poi il processo di pianificazione e di controllo aziendale. A questo tipo di delega, si affianca la Delega di Autonomia Decisionale; il direttore cioè diffonde internamente all'azienda (quindi al centro) gli obiettivi da dover raggiungere, ma ha poi autonomia decisionale sul come raggiungerli.

Un complesso sistema di questo tipo permette di avere molti vantaggi:

• Accorcia i tempi;
• Aumenta la partecipazione dei singoli;
• Suddivide le responsabilità in carichi ottimali;
• Elimina la formalizzazione tipica di un organigramma;

Generalmente gli obiettivi di tipo qualitativo e quantitativo appartengono a strumenti di controllo come la BSC; invece una MdR si snoda in più tipi di CdR per obiettivi economico-finanziari. Di seguito:

Centri di responsabilità

• Centri di costo → gli obiettivi sono forniti rispetto ad un costo. Si articolano in:
  • Standard: relazione diretta tra input consumati ed output prodotti. Questi vengono misurati in base alla loro Efficienza, ovvero in termini del Rapporto Input/Output. Un centro è tanto più efficiente quando a parità di output prodotti ho pochi input consumati. Conoscendo input ed output riesco ad assegnare un obiettivo per il centro discretamente equilibrato che, generalmente, si traduce in un costo massimo da non superare. Un plausibile rischio è quello di perdita di qualità nel prodotto finale per privilegiare il raggiungimento dell'obiettivo.
  • Discrezionali: non si può individuare una relazione diretta tra I/O. Generalmente vi si attribuiscono obiettivi in modo da determinare il carico massimo sostenibile. Non posso cioè misurarli in termini di efficienza, ma di Efficacia. Un centro sarà tanto più efficace quanto più si avvicina all'obiettivo.
• Centri di ricavo → attribuisco un obiettivo di ricavo, cioè di vendita. Risulta possibile raggiungere l'obiettivo, ma generalmente non succede con i ricavi realmente voluti.
• Centri di profitto → il responsabile viene misurato e, quindi, premiato o sanzionato in base al rapporto: Ricavi/Costi = Risultato Economico. Centri di questo tipo sono spesso interni all'azienda e possono essere autonomi, semi-autonomi o fittizi.
• Centri di investimento → si occupano dei progetti di investimento che molte volte sono flussi paralleli rispetto ai veri e propri flussi processuali aziendali e, questi “flussi specchio” di investimento, devono essere controllati ed efficientati nel corso del tempo.

Analisi base del processo di pianificazione e controllo in dimensione materiale

Questo tipo di analisi permette di capire come vengono assegnati gli obiettivi. Si osserva che:

1. Pianificazione: processo mediante cui si individuano ed assegnano obiettivi a chi li deve conseguire, cioè ai CdR;
2. Controllo: processo mediante cui si misurano e valutano i conseguimenti dei CdR in base agli obiettivi che erano stati dati;

Essendo definito come processo, esso si deve articolare in fasi:

1. Fase di pianificazione strategica → costruzione di un piano industriale con annesso il PEF (Piano Economico-Finanziario) in modo da tradurre correttamente obiettivi economico-finanziari da assegnare;
2. Fase di distribuzione → i piani di medio-lungo periodo vengono distribuiti con due strumenti principali:
   • Balance Score-Card (BSC): attribuzione di obiettivi quali-quantitativi;
   • Budget: attribuzione di obiettivi economico-finanziari;
3. Fase di controllo attività → dopo la distribuzione comincia l'attività e poi il successivo controllo che verte su:
   • Misurazione conseguimento obiettivi;
   • Valutazione conseguimento obiettivi.

Come avevamo già accennato nell'introduzione questo tipo di processo è operativo con conseguente controllo di gestione che permette di indirizzare la gestione aziendale stessa. Generalmente viene svolto con periodicità trimestrale o, qualche volta, anche mensilmente. Essendo che gli obiettivi non è detto riescano a rispettare questo tipo di periodicità (soprattutto quelli economico-finanziari), essi vengono frazionati.

Ciò che ci rimane da capire è: come vengono definiti gli obiettivi? Vi sono tre strategie fondamentali:

• Top-down: chi si trova ai vertici impone alla gerarchia inferiore gli obiettivi. Una strategia di questo tipo non sempre si rivela appropriata; i vertici potrebbero non conoscere le precise attività delle gerarchie inferiori, con obiettivi imposti da altri vi è poca motivazione e flessibilità, inoltre non vi è condivisione.
• Bottom-up: chi si trova nelle parti inferiori della gerarchia stabilisce gli obiettivi da dover raggiungere, se li assegna e poi informa le gerarchie superiori. Non vi è contrattazione.