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BUSINESS PLAN

Il BUSINESS PLAN è uno strumento che analizza in modo logico alle diverse fasi di un'idea,

ne incrocia gli aspetti economico gestionali e fa prevedere possibili guadagni.

In pratica, chiarisce si vuole ottenere, lo si vuole ottenere, con quali

CHE COSA COME

collaboratori e .

CON QUALI CAPITALI

E’ uno studio suddiviso in due parti: da un lato l’analisi di mercato, del settore, della

concorrenza e dall’altro esplicita il piano proposto dall’imprenditore, con quali prodotti, quali

strategie con quali organizzazioni.

La quantificazione dei diversi elementi consente di determinare l’attrattività econonomico-

finanziaria e la relativa fattibilità.

Inoltre l’analisi della situazione, specie finanziaria, e la natura di attività esercitata

permettono all’imprenditore di indirizzarsi verso la forma di finanziamento più appropriata.

Quali sono le sue funzioni?

• Funzione interna in quanto strumento manageriale: consente di simulare il business

su carta obbligando cosi ad affrontare in modo analitico il progetto, permettendo così:

Apprendimento

o Riduzione del rischio

o Processi organizzativi

o

• Funzione esterna: permette di gestire il rapporto con il mercato dei capitali

Ottenere risorse finanziare

o

Esistono degli elementi chiave nella stesura di un business plan:

Uno stile semplice ed essenziale

• Esplicitare l'ipotesi su cui si fonda il piano

• Indicare sono le informazioni necessarie alla comprensione del valore dell'idea, tutte

• le altre informazioni di supporto vanno presentate nella sezione degli allegati.

Allo stesso modo le tabelle e grafici vanno inseriti con un criterio estremamente

• selettivo: vanno presentati solo se servono a chiarire dei concetti.

Necessario che contenga informazioni veritiere, alcune volte devono essere anche

• messi in evidenza le debolezze del progetto a cui la collaborazione con il venture

capital può porre rimendio e gli ostacoli di tipo normativo che possono rallentare il

processo.

La semplicità e la chiarezza espositiva, la pulizia e l'aspetto ordinato dalle migliori probabilità

di essere presi in considerazione.

Investitore cerca di capire se il business è attrattivo.

9

Per farlo si avvale di due parametri:

1. la potenzialità dell'idea, per cui valuta se il mercato sembra attraente, se incontra

l'interesse dei consumatori ossia se la proposta nel suo complesso è difendibile e

convincente.

2. La probabilità di successo legati al coinvolgimento e competenze dell'imprenditore

del team di manager che ha saputo aggregare intorno a sé.

Il business plan dovrà allora essere: chiaro, esaustivo, coerente, convincente, realistico.

STRUTTURA

EXECUTIVE SUMMARY – DOCUMENTO AUTONOMO

3 SEZIONI: A) DESCRITTIVA

B) OPERATIVA

C) FINANZIARIA

La separazione in realtà è solo teorica: il business plan è un progetto integrato e congruente

in tutte le sue parti.

Prima sezione è l'EXECUTIVE SUMMARY, si tratta di una sintesi di poche pagine in cui

l'imprenditore deve evidenziare gli aspetti di eccellenza della propria idea.

Rappresenta tutto il progetto di business, in tutte le sue fasi senza entrare troppo nei

dettagli.

Il testo viene generalmente compilato per ultimo anche se viene presentato come primo,

perché sintetizzando la business idea, le sue fasi operative di realizzazione e la descrizione

del piano finanziario, rappresenta un processo in costante evoluzione e quindi dovrebbe

essere compilato solo quando la definizione del progetto ha trovato una veste definitiva.

Per inquadrare il settore la prima parte del business plan è dedicata alla descrizione del

contesto, del panorama industriale segue poi la descrizione della missione aziendale, degli

obiettivi ossia delle scelte strategiche che l'imprenditore si pone di raggiungere.

Tutto ciò avendo come riferimento il panorama industriale nel quale realizza la sua idea.

Successivamente viene presentata l'offerta, sia in termini di descrizione del servizio o del

prodotto sia di posizionamento competitivo. In questa fase viene anche esaminato settore.

Dopo l'analisi del mercato, del settore, della concorrenza una volta esplicitato il piano di

sviluppo inerente prodotti servizi e a quali strategie per seguire si presenta la struttura

organizzativa.

Questa rappresenta una parte estremamente importante. Infatti può costituire un punto di

forza per l’azienda perché le competenze, esperienze, la rete di relazioni di determinati

manager può favorire il successo del progetto.

L'ultima parte è relativa alle fonti di finanziamento non solo di capitale di rischio ma anche

fonti proprie. L'imprenditore deve essere in grado di determinare le necessità finanziarie

10

essenziali allo sviluppo dell'iniziativa, perciò è necessario un piano economico finanziario su

base triennale.

EXECUTIVE SUMMARY

1)

Ogni società di venture capital [interessato capire se il progetto può essere redditizio], riceve

centinaia di business plan.

Poiché il tempo a disposizione del potenziale investitore ovviamente ridotto, è necessario

predisporre una sintesi del progetto che riesca a sintetizzare i punti chiavi della business

idea.

Questa sintesi non deve superare le 10 pagine, e rappresenta il vero criterio di selezione

delle proposte.

Se viene approvato allora verrà preso in esame anche l'intero business plan.

Bisogna indicare i seguenti elementi chiave:

• Prodotto o servizio

• valore atteso dal cliente

• mercato di riferimento

• Team

• Finanziamento necessario

• Indici di redditività

Chi la legge deve essere messo rapidamente in grado di capire.

Nella parte introduttiva quindi si devono evidenziare le opportunità offerte dal mercato:

− Descrizione accurata del prodotto (servizio) e le credenziali di chi propone l’idea

− Una sintesi del settore di riferimento, del mercato con i riferimenti numerici

dimensionali.

− Vanno messi in evidenza i fattori critici di successo che se oggettivi e dimostrabili

vanno ad incrementare le probabilità che business plan venga scelto. La verifica dei

fattori critici avverà con la due diligence di mercato

− Il valore dle progetto dipende anche dall’esistenza di barriere all’entrata.

Il business plan presenta:

3 SEZIONI: A) DESCRITTIVA

B) OPERATIVA

C) FINANZIARIA 11

A) La parte DESCRITTIVA è indispensabile per la comprensione dell'idea di business.

Contiene tutti analisi e studi per una descrizione del mercato, della concorrenza, del

prodotto servizio offerto, il piano strategico quello operativo.

La lettura di questa parte consente di verificare il valore del progetto. Molto spesso dei

progetti vengono scartati già in questa fase o per la debolezza dell'idea o perché il mercato

nature nate altre spazi di competizione.

La parte invece OPERATIVA allo scopo di concretizzare le scelte strategiche.

Ogni elemento indicato nella prima sezione deve trovare nella seconda una descrizione

economica.

I dati rappresenteranno il piano di sviluppo su base triennale faranno così emerge la stima

del finanziamento da richiedere all'investitore.

Questa sezione riprende i dati raccolti nella prima parte, li organizza una serie di prospetti e

aiuta analista nella valutazione del progetto.

La sezione FINANZIARIA invece contiene le proiezioni di calcolo, ossia le stime di

rendimento economico e di performance finanziaria legata al progetto.

Deve riportare fedelmente tutte le voci di costo, ricavo, investimento e il ritorno atteso del

capitale investito sia per i promotori dell'iniziativa che per eventuali finanziatori.

PARTE DESCRITTIVA

La prima fase della business plan analizza le caratteristiche del business cioè le specifiche

che rendono esplicita la formula imprenditoriale prescelta.

L'obiettivo è quello di descrivere l'ambiente in cui l'azienda andrà ad operare e di come

intenda posizionarsi nel mercato in termini di offerta e di posizionamento competitivo.

Affrontando i seguenti temi:

• Analisi dell’azienda

• Analisi del mercato/prodotto

• Analisi del settore

• Le strategie aziendali

Quando si parla di formula imprenditoriale si intende la scelta di cinque variabili di sistema:

1. Scelta dei mercati di sbocco e del relativo sistema competitivo

2. Descrizione articolata del prodotto/servizio

3. Relazione con gli attori economici e sociali che sono coinvolti nell’attività produttiva

4. Relazione con gli stakeholder

5. Complessità della struttura di impresa

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Quindi le variabili critiche da tenere sotto osservazione sono la storia dell'azienda, l'analisi

del prodotto e del mercato di riferimento, l’analisi del settore e le strategie intraprese.

A) La descrizione della STORIA DELL'IMPRESA rientra tra gli elementi introduttivi.

È utile per facilitare il finanziatore nella valutazione della solidità del progetto, descrive la

genesi dell'idea e se già nella fase iniziale si sono ottenuti dei finanziamenti.

B) Come secondo elemento che deve affrontare l'ANALISI DEL PRODOTTO/MERCATO

ossia di quel rapporto che colloca il prodotto oggetto dell'idea imprenditoriale all'interno del

suo mercato di riferimento.

Il mercato quindi deve essere correttamente segmentato in funzione delle variabili del

prodotto e delle aspettative che il target dei consumatori ha manifestato.

Per quel che riguarda il mercato si fa riferimento all'analisi della domanda con lo scopo di

verificare se esistono, in termini di prospettive potenzialità, elementi di conferma da parte dei

consumatori potenziali.

All'interno poi dello stesso mercato se esistono elementi comuni che caratterizzano

determinati consumatori allora l'azienda può suddividere il mercato.

Si ha la possibilità di segmentare il mercato.

La fase più critica relativa criteri di segmentazione, che possono essere:

− Geografico,con la suddivisione del mercato per aree territoriali

− Demografico, allorchè siano considerate caratteristiche demografiche quali

popolazione, età, sesso

− Socio-economico, qualora siano usate variabili quali occupazione, reddito,

educazione e classe sociale

− Psicografico, se l’analisi del target si concentra su bisogni, motivazioni di acquisto e

valori

Questi criteri consentono di acquisire un vantaggio competitivo nei confronti della

concorrenza, in quanto possono consentire di rispondere a bisogni insoddisfatti o a

esigenze tralasciate da altri operatori e meglio comprendere i comportamenti d'acquisto.

La conoscenza e la comprensione dei processi d'acquisto della segmentazione rappresenta

le variabili principali con cui impresa può affrontare un nuovo mercato.

Il processo di analisi e individuazione del target consente di studiare come la propria offerta

è in grado di soddisfare le attese del mercato (la domanda) ed esattamente a chi è rivolta (il

target).

Dall’associazione di prodotti/servizi ad una determinata fascia di clientela nascono le aree

d'affari.

Per essere efficaci, queste devono essere: 13

Significatve, ossia di dimensioni economiche tali da giustificare la focalizzazione

 aziendale

Accessibili, ossia efficacemente ed economicamente raggiungibili dall’impresa

C) La definizione delle aree strategiche di affari mi serve per impostare l'ANALISI DEL

SETTORE.

La definizione di settore è molto complessa, generalmente si intende come parte dello

stesso settore le imprese che svolgono attività più o meno simile e che offrono prodotti e/o

servizi sostitutivi.

La fase di lancio dell'impresa è fondamentale conoscere la dimensione e la dinamicità del

settore, per cercare di identificare una nicchia di mercato trascurata o non identificata dalla

concorrenza e attraverso il consolidamento di tale nicchia aprirsi ad ulteriori spazi.

Accanto all'analisi della concorrenza il settore viene analizzato anche per capirne il ciclo di

vita. Infatti come per i prodotti, anche settori conoscono fasi di vita come la nascita, lo

sviluppo, maturità e declino. Ogni fase impone logiche competitive differenti.

Oltre a segmentare sulla domanda si può segmentare anche il settore per tipologie

omogenee di operatori. Questo mi consente:

◊ Individuare le corrette barriere all'entrata

◊ Stabilire la propria politica competitiva creando uno spazio autonomo nel settore

In funzione della somiglianza al mercato target, i concorrenti si suddividono tra:

1. Diretti: sono le imprese in grado di soddisfare gli stessi bisogni dei consumatori ed

esiste un elevato grado di sostituibilità dell’offerta

2. Indiretti: qualora il grado di sostituzione dell’offerta sia basso.

3. inter channel: imprese il cui progetto di business si sviluppa esclusivamente in rete e

non utilizzano sistemi tradizionali di vendita/distribuzione. Le regole della

competizione sono basate sull’innovazione tecnologica e sulla velocità di risposta del

sito.

4. intra channel: qualora le imprese operino su entrambi i canali distributivi e la

competizione è relativa alla qualità del prodotto/servizio.

D) Alla base di tutte le decisioni prese dall'imprenditore, ci sono le STRATEGIE.

Le strategie aziendali sono quel connubio di azioni e atteggiamenti volte a conseguire il

successo aziendale in senso esteso.

Il successo di un'impresa dipende dalla combinazione delle diverse strategie che

l'imprenditore deve porre in atto ovvero:

SOCIALE: ossia fini e obiettivi delle politiche di relazione interne e esterne

 all’impresa.

STRATEGICA: caratterizzano il modo di operare all’interno del mercato o settore.

 Hanno lo scopo di valorizzare i punti di forza dell’impresa, di creare barriere

all’entrata, di ridurre le eventuali debolezze.

Porter dichiara che esistono 3 strategie: costo, differenziazione, focalizzazione.

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ORGANIZZATIVA: attinente alla definizione della struttura aziendale adeguata alle

 esigenze di mercato.

REDDITUALE: miranti ad obiettivi di efficienza aziendale riducendo gli sprechi e

 utli8zzando in modo razionale tutte le risorse,inoltre si mira ad ottenere redditività e

liquidità.

Renèe Mauborgne e Chan Kim hanno formulato una TEORIA:

L'universo del mercato competitivo è descritto tramite la metafora di due oceani. Esistono

gli oceani rossi e quelli blu.

Gli oceani rossi rappresentano tutti settori oggi esistenti e lo spazio di mercato conosciuto.

Gli oceani blu denotano i settori che oggi non esistono; questo è lo spazio di mercato

incontestato.

L'oceano rosso è un mercato in cui manager delle imprese si sono focalizzati da tempo, che

comprende tutti i settori esistenti, dove vige una continua lotta tra i concorrenti per

aggiudicarsi maggiore fette di domanda all’interno dello stesso settore e dove c’è completa

assenza di innovazione.

In questo tipo di mercato le imprese devono accontentarsi di bassi margini di profitto, perché

l’approccio strategico è quello tradizionale basato sulla sconfitta della concorrenza.

Nell'oceano rosso, inoltre, i confini di settore sono definiti e accettati da tutti, i prezzi tendono

verso il basso le regole del gioco sono note.

Mano a mano che spazio di mercato si affolla, le prospettive di crescita e di profitto

declinano, i prodotti diventano commodity e la concerrenza spietata.

Nell'oceano blu l'approccio è opposto: quest'oceano è caratterizzato da innovazione.

Le nuove idee sono sviluppate attraverso mosse strategiche, cioè un insieme di azioni e

decisioni manageriali che portano alla nascita di nuovi prodotti e servizi, che a loro volta

fanno nascere nuovi mercati.

Anche se può sembrare difficilissimo bisognerebbe abbandonare logiche tradizionali

studiare nuove strategie e focalizzarsi quindi su questi oceani blu. Come?

Si tratta di creare un'innovazione di valore: un’innvoazione che crea vantaggio sia per i

consumatori che per la società stessa.

Bisogna porre enfasi sia sul valore che sull’innovazione. Infatti, quando ci si focalizza solo

sul valore si arriva a creare un attività che accrece solo quest’ultimo ma che non è

sufficiente a distinguere un’azienda dai concorrenti. Qando si ha in mente solo l’innovazione,

il tutto si risolve in uno sforzo meramente tecnologico che spesso non incontra l’appoggio

dei clienti.

Si deve, quindi, cambiare l'approccio mentale e superare così confini tradizionali del proprio

settore per esplorare nuovi territori, guardando ai nuovi spazi di mercato incontaminati.

Com'è possibile ridefinire i confini di mercato?

Quello che ci si propone ad identificare nel pagliaio di tutte le opportunità esistenti quelle più

promettenti a livello commerciale per creare un oceano blu.

i. Posso allora focalizzarmi sui settori alternativi.

15

Un'azienda non è in concorrenza solo con imprese su settore ma anche con le

imprese che offrono prodotti alternativi, per tali intendendosi i prodotti che hanno

funzioni e forme diverse ma condividendo stesso scopo.

Sarebbe vantaggioso per le aziende riflettere sui trade off che si presentano i clienti

rispetto ai settori alternativi.

Questo potrebbe identificare nuove opportunità.

ii. È possibile creare oceani blu anche analizzando i gruppi strategici in cui è diviso

un settore. Per gruppo strategico si intende un gruppo di aziende che operano

all'interno dello stesso settore perseguendo una strategia simile.

La maggior parte delle aziende cerca di migliorare la propria posizione rimanendo

all'interno del proprio gruppo strategico.

La chiave per creare un nuovo spazio di mercato è fare attenzione anche agli altri

gruppi strategici appartenenti allo stesso settore anche se dal punto di vista

dell'offerta, non sembrano essere in concorrenza.

iii. Una terza possibilità è quella di analizzare la catena degli acquirenti.

Generalmente ogni settore converge su un singolo gruppo di acquirenti. A volte la

scelta del focus ha alla base forti motivazioni economiche, altre volte invece è il il

risultato di pratiche di settore che non sono mai stati messi in discussione.

Chi osa sfidare la visione tradizionale del target potrebbe arrivare a scoprire un

nuovo oceano blu.

iv. Un'altra soluzione è quella di analizzare l'offerta di prodotti complementari.

Molto spesso il valore che resta da generare si nasconde in prodotti/servizi

complementari.

v. Un altro modo per ridefinire confini di settore è quello di far leva sull'appeal

funzionale o emotivo esercitato sugli acquirenti.

Alcuni settori basano la loro concorrenza sui sentimenti o sul loro appeal. Questo è il

risultato del modo in cui sono fatte concorrenza in passato.

Quando l'azienda sa mettere in discussione l'orientamento funzionale ed emotivo del

suo settorespesso individuo nuovo spazio di mercato.

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vi. Un ultimo fattore è quello relativo ai cambiamenti nel tempo.

Tutti settori sono oggetto di una serie di trend esterni che influenzano il business nel

tempo, analizzare questi trend con la giusta prospettiva può mostrare l'opportunità

per creare un oceano blu.

E’ possibile altrimenti porre il focus sul quadro complessivo e non sui numeri.

Porre il focus sul quadro complessivo è la chiave, in quanto il disegno di un quadro

strategico produce strategie capaci di sbloccare la creatività di una vasta gamma di persone

nell’ambito dell’organizzazione potendo così giungere ad una innovazione di valore.

Infine è possibile estendere la dimensione della domanda oltre la domanda esistente: invece

di concentrarsi sui clienti, si dovrebbe guardare ai non clienti; invece di guardare alla

differenze tra i clienti, ci si dovrebbe basare sui punti forti in comune tra di loro.

Le STRATEGIE DI LANCIO possono essere le seguenti:

Ad alto livello di immagine .

• Si tratta del lancio di una start up che opera in un mercato di nicchia ad elevato

valore economico del bene, ed orientata ad un pubblico che è disposto ad attribuire

un valore tale da non avere coerenza con il costo del bene.

Si tratta di un'alternativa di un prodotto di altissima tecnologia il cui valore così alto è

giustificato degli investimenti realizzati.

È necessario creare barriere all'entrata perché il bene non èprotetto dall'unicità. I forti

investimenti pubblicitari rappresentano proprio una di queste barriere.

Penetrazione selettiva

• Si tratta ancora di start-up in una realtà di nicchia.

Con la differenza che l'importanza del bene non richiede né giustifica investimenti in

comunicazioni, in quanto ha già un suo mercato.

Penetrazione massiccia

• In tal caso l'azienda non offre un prodotto ad alto contenuto tecnologico, non è una

start up. Si tratta spesso di un follower, un imitatore, che ritiene spazio per potersi

tagliare una quota di mercato. È importante disporre in questo caso di investimenti di

comunicazione per far conoscere il proprio marchio e si punta ad una battaglia di

prezzi.

A basso livello di immagine

• E’ una strategia caratterizzata da prezzo basso e da un basso investimento

pubblicitario che ovviamente non èuò reaizzarsi all0itnerno di una start up.

PARTE OPERATIVA

Completata la presentazione ed analisi dello studio sulla propria offerta, sul settore, sulle

strategie il piano deve ancora abbandonare la dimensione strategica per passare alla

DIMENSIONE OPERATIVA.

Il piano operativo rappresenta la seconda parte del business plan.

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Identifica le azioni che l'imprenditore intende porre in essere per attuare il progetto e rendere

operative le strategie elaborate.

In pratica, deve esplicitare le modalità concrete del suo piano di sviluppo sul mercato su

temi come:

− LOCALIZZAZIONE : dipende strettamente dalla natura di business, se prevede o

meno la produzione oppure è solo la fornitura del servizio.

Un'altra variabile critica è rappresentata dalla necessità che i consumatori abbiano

frequenti contatti con l'azienda. in tal caso, verrà scelta una sede centrale con una

aggravio dei costi localizzazione.

− PRODUZIONE : occorre correlare la scelta della produzione con tre variabili critiche:

la dipendenza dall'approvvigionamento di materie prime, la logistica e rete di

distribuzione e la disponibilità di manodopera.

Deve poi essere approfondite correlate di eventuali ipotesi di accordo o integrazioni a

monte.

− L

OGISTICA: la distribuzione fisica del prodotto impone delle scelte in termini di

logistica, la definizione del magazzino deve essere viste in una logica prospettica

(pianificata nei tre anni - l'arco temporale di sviluppo del business plan)

− PIANO DI MARKETING: che fa riferimento anche al processo produttivo in quanto in

base alle caratteristiche del prodotto e dopo aver analizzato i consumatori si devono

porre le basi per il successivo sviluppo delle vendite.

− BREAKEVEN POINT : si tratta allora di esprimere i tempi necessari per raggiungere il

pareggio del rapporto tra le unità prodotte, prezzo di vendita e i relativi costi di

produzione.

Il grafico del punto di pareggio mi consente di valutare insieme ai finanziatori la

scansione temporale delle fasi di rimborso del finanziamento che dipende da quando

il progetto inizia ad avere un trend economico positivo.

− BUDGET DI MARKETING : la strategia commerciale deve essere sostenuta da

investimenti in azioni di marketing. La spesa per questi investimenti è definita nel

budget di marketing che dipende da uno di questi criteri: investimento sulla

percentuale delle vendite, in funzione della disponibilità di risorse finanziarie, in

funzione degli obiettivi di marketing previsti.

A) LOCALIZZAZIONE

scelte commerciali

• scelte produttive

Scelta della sede dell'impresa che opera nel mercato dei beni ad alto contenuto di immagine

è vincolato dalla necessità di avere una sede centrale, che esprima attraverso suo valore

intrinseco anche la ricchezza dell'offerta.

Una start-up si trova di fronte a questo trade off: l'esigenza di una bassa onerosità per la

localizzazione e un alto investimento in immagine.

La scelta di molte aziende è seguente: 18

In una fase iniziale dello sviluppo in cui l'esigenza di spazio non sono problematiche, la sede

è prescelta in una zona centrale.

Successivamente in fase di consolidamento, quando saranno necessari maggiori superfici in

funzione della dimensione organizzativa, le imprese traslocano il aree semicentrali.

Quindi questa scelta è conseguente ad una strategia di posizionamento coerente con una

logica di maggiore allocazione di risorse nella tecnologia e nello sviluppo dell'azienda.

Quando la scelta della sede dipende invece da fattori inerenti alla produzione, la sede si

concentra tradizionalmente nella parte periferica della città.

L'obiettivo è di minimizzare i costi distributivi trovandosi in prossimità della rete viaria.

B) PRODUZIONE

La sezione deve prevedere una serie di informazioni utili in termini di:

Descrizione del processo di trasformazione adottato

 Caratteristiche in termini di benefici ma anche di complessità del processo

 L'investimento in tecnologia e macchinari necessari al raggiungimento dell'obiettivo

 I previsti meccanismi di controllo qualitativo

È necessario che vi sia una corretto equilibrio tra i costi del processo e la relativa

redditività.

Siccome i destinatari del business plan non andranno mai in profondità rispetto al processo

produttivo è sufficiente fornire un informativa solo generale.

C) LOGISTICA

Altro tema che deve essere affrontato alla logistica, in un'analisi che dovrà concentrarsi su:

× La movimentazione, ossia i mezzi impiegati nel trasporto, le risorse umane

dedicate, la gestione dei flussi informativi, la velocità di consegna.

× La descrizione del magazzino, tra cui descrizione caratteristiche dei locali dedicati

e della merce stoccata, la capacità residua in ipotesi di crescita futura.

× La distribuzione ossia la scelta dei canali distributivi adottati.

Si focalizza sempre di più sulla logistica al fine di accorciarne le fasi dei processi per recare

maggiori benefici.

La possibilità di prevedere e di creare fatti, cioè di realizzare progetti è condizionato da

almeno due fattori:

1) Dall'oggetto della previsione

2) Dall'arco temporale considerato

Per affrontare qualsiasi iniziativa imprenditoriale è necessario cercare di PREVEDERE quali

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione aziendale (MILANO)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher email.valeriab di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategia e politica aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof De Vecchi Claudio.

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