Riassunto esame Organizzazione aziendale, prof. Rajola

CARATTERISTICHE:

Prodotti e servizi possono essere standardizzati e venduti in tutto il mondo. la

• 

responsabilità globale ricade sulla divisione di prodotto specifica –

ogni manager di divisione è responsabile a tutte le funzioni attinente a tal

• prodotto.

tanta standardizzazione

• poca reattività

• gestione efficace per gestire le varie unità di business e prodotti in tutto il

• mondo

fornisce ai manager una prospettiva più ampia sulla competizione  risposta più

• rapida all’ambiente globale mutevole

problema: le divisioni non lavorano bene tra di loro

•

Struttura globale per area geografica

Efficace se si persegue una strategia multidomestica.

CARATTERISTICHE:

funzioni distribuite per aree geografiche

• ogni divisione riporta alla coo

• Tanta reattività e bassa standardizzazione

• Ogni divisione ha pieno controllo sulle attività funzionali all’interno della

• propria area geografica

Di solito le azienda che la utilizzano hanno linee di prodotto mature e

• tecnologie stabili

Relazioni più strette con i clienti

• Problemi: attività di pianificazione su scala globale sono difficili

•

Struttura globale a matrice

Risponde a esigenze sia locali che globali. Funziona quando la pressione sui processi

decisionali bilancia gli interessi degli stakeholder e gli interessi relativi alla

standardizzazione e alla localizzazione e quando il coordinamento per la condivisione

di risorse umane ha un ruolo importante.

CARATTERISTICHE:

Aumenta il grado di complessità da un lato ci sono prodotti, dall'altro aree

• 

geografiche

Alta reattività e alta standardizzazione

• Alta localizzazione

•

SFIDE ORGANIZZATIVE GLOBALI:

Affrontare la complessità ambientale tramite maggiore COMPLESSITà E

1. DIFFERENZIAZIONE organizzative

Raggiungere L’INTEGRAZIONE E IL COORDINAMENTO tra unità

2. altamente diversificate

Implementare meccanismi per il TRASFERIMENTO DELLA CONOSCENZA

3. E DELLE INNOVAZIONI, a volte ostacolati da barriere linguistiche,

differenze culturali ecc.

COORDINAMENTO GLOBALE

Modi per affrontarlo:

Team di lavoro globali

1. Forte coordinamento orizzontale

• formati da membri provenienti da paesi diversi che combinano competenze

• diverse.

2 tipi :

• interculturali : i membri sono di paesi diversi e si conoscono fisicamente

o globali virtuali :i membri rimangono in luoghi diversi e comunicano per via

o elettronica

Utili per la differenziazione

• vantaggi di standardizzazione

• maggiore reattività locale.

• Processo continuo di apprendimento

• -pianificazione centrale

2. La sede centrale deve essere attiva nella pianificazione, programmazione e

• controllo per far si che le parti geograficamente diverse lavorini come parti

coordinate e non indipendenti.

Se manca il coordinamento centrale, le divisioni acquistano autonomia come

• aziende indipendenti il top manager può delegare responsabilità e autorità



decisionale in alcune aree.

Manager funzionali  ruolo di alto livello: responsabili del coordinamento tra i

• paesi

Manager di produzione  conosce e gestisce le attività di produzione e hanno

• responsabilità sui nuovi sviluppi

Country manager: responsabili del coordinamento delle attività all’interno di

• un singolo paese

Benefici della collaborazione tra le unità:

• Riduzione dei costi

o Migliori processi decisionali

o Maggiori ricavi

o Maggiore innovazione

o espansione dei ruoli di coordinamento

3. Creazione di specifici ruoli o posizioni organizzative per un maggiore

• coordinamento e integrazione di tutte le parti dell'azienda

DIFFERENZE CULTURALI

I vari sistemi valoriali nazionali variano ampiamente tra i Paesi. 2 dimensioni

rilevanti

- distanza dal potere = accettazione di disuguaglianze se elevata distanza /

aspettative di uguaglianza di potere se scarsa distanza.

- avversione all'incertezza = un'elevata avversione porta idee di certezza e

conformità / bassa avversione implica che le persone hanno un'elevata tolleranza ai

contesti non strutturati, non chiari e imprevedibili

Tre approcci nazionali al coordinamento e al controllo:

CASO GIAPPONESE

Coordinamento e controllo centralizzati  i top manager dirigono e controllano

attivamente le attività all'estero.

Attività di ricerca e sviluppo in patria (mentre in Germania sono in regioni diverse)

Con l'espandersi delle attività, le divisioni diventano più grandi portando un

sovraccarico della sede centrale e un rallentamento dei processi decisionali.

Questione culturale  i giapponesi sono fedeli al capo e obbligati a obbedire (i cinesi

sono fedeli anche alle politiche aziendali)

CASO EUROPEO

Decentramento  le unità internazionali sono più indipendenti e autonome.

Processi decisionali lenti e difficoltà nel risolvere i disaccordi e i conflitti tra le

divisioni.

CASO AMERICANO

Controllo e coordinamento attraverso la formalizzazione  responsabilità alle

divisioni internazionali

Sistemi formali, le politiche aziendali, ….. costituiscono il mezzo principale per il

controllo

Mancato riconoscimento delle opportunità e minacce dell'ambiente

Il modello transnazionale si basa su interdipendenza ed alto grado di

differenziazione, con livelli elevati di coordinamento, apprendimento e trasferimento

della conoscenza tra divisioni tra loro distanti.

CARATTERISTICHE:

È il tipo più avanzato di organizzazione internazionale e l’esempio migliore di

• progettazione globale in termini di complessità ed integrazione organizzativa.

La filosofia gestionale è basata sulla interdipendenza

• Esso costituisce l’esempio migliore sia in termini di complessità aziendale sia

• in termini di coordinamento organizzativo.

Utile per grandi aziende multinazionali con sussidiarie presenti in altri paes

• LE PROPRIETA e le risorse sono disperse su scala mondiale in attività

• altamente specializzate collegate tra loro tramite relazioni di interdipendenza.

Le strutture sono flessibili e sempre mutevoli.  principio di centralizzazione

• flessibile: centralizzare alcune funzioni in un paese e altre in un altro paese

diverso, e al tempo stesso decentrare altre funzioni ancora in altre sedi. Il

modello transnazionale richiede che i manager siano flessibili nel determinare

le necessità strutturali sulla base dei beneficida ottenere. Inoltre i meccanismi

di coordinamneto e di controllo cambiano nel tempo per affrontare nuove

esigenze o minacce competitive.

I manager delle sussidiarie avviano strategie e innovazioni che diventano

• strategia per l’intera azienda.  centri e aziende sussidiarie posso influire

sull’intera azienda sviluppando nuove soluzioni.

L’integrazione e il coordinamento sono ottenuti principalmente attraverso la

• cultura aziendale, la condivisione della visione e dei valori e lo stile di

gestione, piuttosto che attraverso strutture e sistemi formali.  una delle

caratteristiche distintive è l’efficace coordinamento tra le unità e le sussidiarie

a livello mondiale. Qui i dipendenti provengono da svariati luoghi del mondo e

quindi l’integrazione e il coordinamento si raggiungono meglio con

conoscenza condivisa. E molto spesso vengono ruotate tra ruoli e paesi per

accumulare maggiore esperienza .

Capitolo 5

relazioni interorganizzative:

costituite da flussi, transazioni e collegamenti relativamente durevoli, che hanno

sono

luogo tra più organizzazioni. (es: benetton, telecom, apple, stefanel ).

ECOSISTEMA ORGANIZZATIVO:

è un sistema formato dalle interazioni di una comunità di organizzazioni e dei loRo

5-3 rispettivi ambienti. Un modello per le interazioni

interorganizzative*

Tipo di organizzazione

Differente Simile

Dipendenza Ecologia

Competitiva dalle risorse delle popolazioni

Relazione

tra le

organizzazioni Network

Cooperativa collaborativo Istituzionalismo

Apogeo srl ©2001 Daft, Organizzazione aziendale

*Grazie ad Anand Narasimhan per

aver suggerito questo modello.

MODELLO INTERORGANIZZATIVO:

le relazioni intercorrenti tra le aziende possono essere classificate in base alla:

-somiglianza

-competitività

-cooperatività

Dipendenza dalle risorse

PFEFFER E SALANCIK

Le organizzazioni competono per ottenere maggior indipendenza e autonomia

dalle risorse;

Le organizzazioni consapevoli della propria dipendenza sviluppano strategie

per ridurla;

La dipendenza delle risorse crea squilibri di potere e differenzia le

organizzazioni.

LE ORGANIZZAZIONI DEVONO MINIMIZZARE LA LORO DIPENDENZA da

altre organizzazioni riguardo l’acquisizione di risorse importanti e di influenzare

l’ambiente per ottenere la disponibilità di tali risorse. Le organizzazioni raggiungono

il successo lottando per la propria indipendenza e autonomia. Se minacciate da una

dipendenza più elevata le organizzazioni imporranno il controllo sulle risorse esterne

eper minimizzare tale dipendenza.

Esempio di strategie:

Acquisizione di proprietà di imprese di fornitori

• Stipulazione contratti

• Joint ventures

• Impiegare cda concatenati

• Ricorrere ad attività politiche

• Fondersi con altre aziende

• Relazioni a lungo termine con i fornitori per assicurarsi le risorse

• Per operare in modo efficiente e fornire prodotti di altà qualità che soddifsfino

le esigenze dei clienti, deve avere forrnitori affidabili per ottenere risorse di

altà qualità a prezzi ragionevoli. SUPPLY CHIN MANAGMENT: gestione

della catena di fornitori e acquirenti in tute le fasi del ciclo di vita del

prodotto.

Network collaborativo

Le aziende si uniscono per diventare più concorrenziali e per condividere le

risorse scarse;

La cooperazione riduce i rischi di nuovi mercati e riduce i costi ma richiede

fiducia e lealtà;

Le organizzazioni differiscono tra di loro;

Esempi di network: distretti industriali, join venture, partnership, outsourcing,

ecc

RAGIONI PER LA COLLABORAZIONE: (passaggio tra mantalità

competitiva a collaborativa)

Condivisione rischi quando si entra in nuovi mercati

• È un prerequisito per una maggiore innovazione e capacità di

• risoluzione dei problemi e maggiori performance.

Orientamento tradizionale conflittuale Nuovo orientamento partnership

Sospetto, competizione,