Riassunto esame Organizzazione aziendale, prof. Rajola

CAPITOLO 6

L'aspetto internazionale delle aziende in crescita

 aspetti del mercato (commercializzazione)

 aspetti della produzione (catena del valore)

Le aziende presenti in mercati stranieri

 alleanze strategiche per allargare i confini

Perché espandersi?

1) Economie di scala  costi minimi per unità prodotta  efficienza  struttura

funzionale (Raggiungere il costo minimo per unità prodotta espandendo la scala delle

attività e aumentando il volume di produzione)

Ma anche strutture di aziende internazionali possono fare economie di scala

Es. FIAT  ingresso nel mercato USA tramite l'acquisizione di Chrysler

Razionalizzazione  maggiore efficienza

Pericolo di "cannibalizzazione " = i prodotti non si devono contrastare  per ovviare a

questo pericolo si ricorre alla razionalizzazione

FIAT  + economica // ALFA  + sportiva // LANCIA  più di lusso

 economie di scala nella produzione

2) economie di scopo / economia di gamma = riduzione dei costi che si può ottenere

aumentando numero e varietà di prodotti offerti, regioni, paesi e mercati serviti.

Gamma riferita al numero e alle varietà di prodotti offerti e al numero e alla varietà

delle regioni servite.

Queste economie possono incrementare il potere di mercato di una azienda rispetto ai

concorrenti, poiché le consentono di sviluppare una ampia conoscenza dei fattori

culturali, sociali ed economici e altri che influenzano i suoi clienti nelle varie

localizzazioni e di fornire così prodotti e servizi per soddisfare tali esigenze.

3) minor costo dei fattori produttivi = spostamento della produzione all'estero per

costi minori / per maggiori capitali a costi inferiori / per materie prime più facile da

reperire  ottenere materie prime, lavoro e altre risorse al più basso costo possibile.

STADI DELL'ESPANSIONE GLOBALE

1° orientamento domestico

Orientato a un paese che ha un iniziale coinvolgimento industriale attraverso una

struttura domestica ( + unità di export che servono per gestire le iniziali vendite

effettuate all’estero) – orientamento verso mercati nazionali  potenziale di mercato

limitato e relativo al mercato domestico. La struttura è a carattere nazionale,

generalmente di tipo funzionale o divisionale.

2° orientamento internazionale

Esportazione multi-domestica, mercato ampio […] = gli aspetti competitivi di ogni

paesi sono indipendenti da quelli di altri paesi. L’azienda gestisce ogni mercato

singolarmente. L’attenzione è rivolta al posizionamento competitivo internazionale.

L’unità dedicata all’export è stata sostituita da una divisione internazionale e sono

state assunte persone specializzate per gestire le attività rivolte all’estero per vendite,

servizi e magazzini.

3° orientamento multinazionale

Espansione e crescita in mercati internazionali e l’azienda ha realizzato strutture di

marketing, produzione o ricerca e sviluppo in paesi stranieri. La struttura per aree

geografiche o per prodotti al livello internazionale .

4° orientamento globale

Struttura matrice transnazionale - lavoro in ogni paese - aziende senza patria,

stateless corporation - l'intero mondo è il mercato di riferimento - strutture complesse

ed evolvono spesso verso una matrice internazionale o verso un modello

transnazionale.

Alleanze strategiche internazionali

Sono spesso utilizzate per realizzare attività internazionali. Le tipiche alleanze

includono:

- accordi di licenza = contratto mediante il quale il titolare di un brevetto permette ad

un altro soggetto di usarlo mantenendone la titolarità.

- joint venture = 2 o più aziende concorrenti collaborano creando nuove unità per

condividere costi di sviluppo allo scopo di entrare in nuovi mercati spesso cercano

anche di trarre vantaggio dalla conoscenza dei mercati locali dei partner, per

risparmiare sui costi di produzione attraverso le economie di scala.

- consorzi = gruppi di aziende indipendenti che si uniscono per condividere

competenze, risorse, costi e accesso ai reciproci mercati es. banche

ESPANSIONE GLOBALE E STRUTTURA

Quando le organizzazioni si avventurano nell’ambiente internazionale, i manager

cercano di trovare strategie coerenti:

Strategia di globalizzazione: si concretizza nel fatto che la progettazione del

prodotto, la produzione e la strategia di marketing sono standardizzate in tutto il

mondo. Gli scopi di questa strategia è:

Aiuta ad ottenere vantaggi di costo derivanti da economie di scala poiché

• consente di standardizzare la progettazione del prodotto e della produzione

Utilizzare fornitori comuni

• Velocizzare introduzione dei prodotti in tutto il mondo

• Coordinare prezzi ed eliminare le strutture ridondanti

•

Strategia multidomestica: si realizza quando la competizione all’interno è gestita

indipendentemente dalla competizione all’interno di altri paesi.  incoraggia attività

di progettazione del prodotto, di assemblaggio e di marketing adatte alle necessità

specifiche del paese.

STRUTTURE:

Struttura divisione internazionale

Stadio di espansione internazionale caratterizzato da spinta alla standardizzazione

bassa e scarso adeguamento alle necessità dei vari paesi, le organizzazioni utilizzano

unità di export che si sviluppano in DIVISIONI INTERNAZIONALI organizzate

secondo criteri geografici.

Struttura globale per prodotto

Struttura che supporta una strategia di globalizzazione per cui i prodotti possono

essere standardizzati e venduti in tutto il mondo. Ogni divisione di prodotto ha la

responsabilità globale per l’area di prodotto specifica.

CARATTERISTICHE:

Prodotti e servizi possono essere standardizzati e venduti in tutto il mondo. la

• 

responsabilità globale ricade sulla divisione di prodotto specifica –

ogni manager di divisione è responsabile a tutte le funzioni attinente a tal

• prodotto.

tanta standardizzazione

• poca reattività

• gestione efficace per gestire le varie unità di business e prodotti in tutto il

• mondo

fornisce ai manager una prospettiva più ampia sulla competizione  risposta più

• rapida all’ambiente globale mutevole

problema: le divisioni non lavorano bene tra di loro

•

Struttura globale per area geografica

Efficace se si persegue una strategia multidomestica.

CARATTERISTICHE:

funzioni distribuite per aree geografiche

• ogni divisione riporta alla coo

• Tanta reattività e bassa standardizzazione

• Ogni divisione ha pieno controllo sulle attività funzionali all’interno della

• propria area geografica

Di solito le azienda che la utilizzano hanno linee di prodotto mature e

• tecnologie stabili

Relazioni più strette con i clienti

• Problemi: attività di pianificazione su scala globale sono difficili

•

Struttura globale a matrice

Risponde a esigenze sia locali che globali. Funziona quando la pressione sui processi

decisionali bilancia gli interessi degli stakeholder e gli interessi relativi alla

standardizzazione e alla localizzazione e quando il coordinamento per la condivisione

di risorse umane ha un ruolo importante.

CARATTERISTICHE:

Aumenta il grado di complessità da un lato ci sono prodotti, dall'altro aree

• 

geografiche

Alta reattività e alta standardizzazione

• Alta localizzazione

•

SFIDE ORGANIZZATIVE GLOBALI:

Affrontare la complessità ambientale tramite maggiore COMPLESSITà E

1. DIFFERENZIAZIONE organizzative

Raggiungere L’INTEGRAZIONE E IL COORDINAMENTO tra unità

2. altamente diversificate

Implementare meccanismi per il TRASFERIMENTO DELLA CONOSCENZA

3. E DELLE INNOVAZIONI, a volte ostacolati da barriere linguistiche,

differenze culturali ecc.

COORDINAMENTO GLOBALE

Modi per affrontarlo:

Team di lavoro globali

1. Forte coordinamento orizzontale

• formati da membri provenienti da paesi diversi che combinano competenze

• diverse.

2 tipi :

• interculturali : i membri sono di paesi diversi e si conoscono fisicamente

o globali virtuali :i membri rimangono in luoghi diversi e comunicano per via

o elettronica

Utili per la differenziazione

• vantaggi di standardizzazione

• maggiore reattività locale.

• Processo continuo di apprendimento

• -pianificazione centrale

2. La sede centrale deve essere attiva nella pianificazione, programmazione e

• controllo per far si che le parti geograficamente diverse lavorini come parti

coordinate e non indipendenti.

Se manca il coordinamento centrale, le divisioni acquistano autonomia come

• aziende indipendenti il top manager può delegare responsabilità e autorità



decisionale in alcune aree.

Manager funzionali  ruolo di alto livello: responsabili del coordinamento tra i

• paesi

Manager di produzione  conosce e gestisce le attività di produzione e hanno

• responsabilità sui nuovi sviluppi

Country manager: responsabili del coordinamento delle attività all’interno di

• un singolo paese

Benefici della collaborazione tra le unità:

• Riduzione dei costi

o Migliori processi decisionali

o Maggiori ricavi

o Maggiore innovazione

o espansione dei ruoli di coordinamento

3. Creazione di specifici ruoli o posizioni organizzative per un maggiore

• coordinamento e integrazione di tutte le parti dell'azienda

DIFFERENZE CULTURALI

I vari sistemi valoriali nazionali variano ampiamente tra i Paesi. 2 dimensioni

rilevanti

- distanza dal potere = accettazione di disuguaglianze se elevata distanza /

aspettative di uguaglianza di potere se scarsa distanza.

- avversione all'incertezza = un'elevata avversione porta idee di certezza e

conformità / bassa avversione implica che le persone hanno un'elevata tolleranza ai

contesti non strutturati, non chiari e imprevedibili

Tre approcci nazionali al coordinamento e al controllo:

CASO GIAPPONESE

Coordinamento e controllo centralizzati  i top manager dirigono e controllano

attivamente le attività all'estero.

Attività di ricerca e sviluppo in patria (mentre in Germania sono in regioni diverse)

Con l'espandersi delle attività, le divisioni diventano più grandi portando un

sovraccarico della sede centrale e un rallentamento dei processi decisionali.

Questione culturale  i giapponesi sono fedeli al capo e obbligati a obbedire (i cinesi

sono fedeli anche alle politiche aziendali)

CASO EUROPEO

Decentramento  le unità internazionali sono più indipendenti e autonome.

Processi decisionali lenti e difficoltà nel risolvere i disaccordi e i conflitti tra le

divisioni.

CASO AMERICANO

Controllo e coordinamento attraverso la formalizzazione  responsabilità alle

divisioni internazionali

Sistemi formali, le politiche aziendali, ….. costituiscono il mezzo principale per il

controllo

Mancato riconoscimento delle opportunità e minacce dell'ambiente

Il modello transnazionale si basa su interdipendenza ed alto grado di

differenziazione, con livelli elevati di coordinamento, apprendimento e trasferimento

della conoscenza tra divisioni tra loro distanti.

CARATTERISTICHE:

È il tipo più avanzato di organizzazione internazionale e l’esempio migliore di

• progettazione globale in termini di complessità ed integrazione organizzativa.

La filosofia gestionale è basata sulla interdipendenza

• Esso costituisce l’esempio migliore sia in termini di complessità aziendale sia

• in termini di coordinamento organizzativo.

Utile per grandi aziende