Riassunto Marketing esame marketing prof.Pellegrini

VEDI CASO RODINO

aziende del settore.

B ARRIERE DEL SETTORE

Barriere d’entrata: pratiche di business o circostanze specifiche che rendono difficile per i nuovi

entranti l’ingresso sul mercato. Esempi: elevato fabbisogno di capitale per iniziare, brevetti e licenze,

accesso alle materie prime e ai canali distributivi.

Barriere d’uscita: fattori che ostacolano la cessazione di un’attività in un certo settore (ex. Impegni

morali con gli stakeholder, vincoli imposti dall’autorità).

S TRUTTURA DEI COSTI

I costi totali di un’impresa si compongono di una parte fissa e di una parte variabile.

Quando la componente di costi fissi è consistente, la struttura dei costi è detta rigida poiché i costi

totali sono poco sensibili alle variazioni di output prodotto. È una difesa contro la minaccia di potenziali

entranti, ma un rischio in casi di recessione economica.

In una struttura di costi in cui predominano quelli variabili, quindi flessibile, la correlazione tra aumento

dei volumi e aumento dei costi totali è elevata, mentre i vantaggi delle economie di scala sono meno

consistenti.

12 Marketing

I NTEGRAZIONE VERTICALE

L’impresa grazie all’integrazione può conseguire una serie di vantaggi come una riduzione dei costi, più

controllo sulla catena del valore, una maggiore vicinanza al consumatore, vantaggi di natura commerciale e

fiscale. Ex. D&G gestisce e controlla direttamente le tre divisioni operative (produzione, distribuzione e

licenze).

L IVELLO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE

La concorrenza negli scenari globali costringe le imprese che vi operano a dare il massimo impulso allo

sviluppo della tecnologia rilevante, nonché al conseguimento di economie di scala. La globalizzazione dei

mercati può offrire anche alle piccole e medie imprese potenziali di crescita molto elevati grazie alla

possibilità di sfruttare nicchie di mercato ridefinite a livello globale.

L’ANALISI DELLA CONCORRENZA

La concorrenza è l’insieme dei fattori del micro ambiente che possono costituire una minaccia competitiva

per l’impresa. L’analisi della concorrenza si basa sulle seguenti fasi:

a. Identificazione dei concorrenti

bisogna considerare la concorrenza in base a 3 prospettive complementari:

Concorrenza di settore: le imprese che offrono al mercato un prodotto o una classe di prodotti

caratterizzati da un elevato grado di sostituibilità;

Concorrenza di mercato: ci si riferisce ai bisogni soddisfatti, sono concorrenti le imprese che realizzano

prodotti che soddisfano bisogni simili (ambito competitivo più ampio).

Concorrenza allargata: include tutti i fattori competitivi il cui effetto congiunto determina la

remunerazione a lungo termine del capitale investito.

Per far ciò si usa il 5 P :

MODELLO DELLE FORZE DI ORTER

Concorrenti attuali: la concorrenza si manifesta nell’uso di tutte le leve di marketing. Anche il livello di

concentrazione del settore influisce (settore concentrato = possibilità di definire strategie e costruire il

vantaggio competitivo; settore frammentato = è difficile allontanarsi dalla concorrenza perfetta). Il

progressivo aumento della domanda permette ai concorrenti di crescere senza interferire gli uni con gli altri.

Per identificare i concorrenti esistono due prospettive: una di settore, l’altra di mercato.

Potenziali entranti: costituiscono una minaccia perché aumentano la contendibilità del mercato e riducono

le aspettative di profitto. Possono essere:

o Aziende la cui entrata è uno sviluppo logico rispetto all’attività già svolta.

o Aziende la cui entrata è una fonte di sinergia rispetto all’attività attuale (ex. Parmalat e

l’imbottigliamento)

o Aziende che decidono di fare un’integrazione a valle/monte

o Aziende che possono superare le barriere all’entrata.

Tipologie di barriere:

o Economie di scala: chi entra deve produrre subito su larga scala per non avere svantaggi di costo,

o Differenziazione e fedeltà alla marca

o Fabbisogno di capitali (grandi investimenti

per l’avvio dell’attività)

o Costi di trasferimento (switching cost):

sforzo economico e psicologico che il cliente

deve fare per cambiare prodotto

o Accesso ai canali distributivi (difficoltà nel

trovare distributori e far accettare il

prodotto)

o Altre barriere (ex. Brevetti, esperienza). L’ANALISI DELLA CONCORRENZA 13

Prodotti sostitutivi: prodotti realizzati all’interno dello stesso settore e basati su tecnologie simili o

prodotti che, pur basati su tecnologie diverse, soddisfano le stesse esigenze (ex. Divertimento

guardando un film: videoteche, pay TV, palinsesti televisivi).

Clienti: più è forte il potere contrattuale, maggiore è la riduzione di prezzo che possono

pretendere. Il potere contrattuale aumenta quando:

o La domanda è molto concentrata,

o I prodotti sono poco differenziati

o I costi di trasferimento per i clienti sono bassi

o Il cliente è molto informato sulla situazione del mercato.

Fornitori: minaccia se hanno un forte potere contrattuale che si verifica quando:

o Il gruppo dei fornitori è più concentrato di quello degli acquirenti

o Non ci sono prodotti sostitutivi

o Prodotto molto differenziato

o L’impresa è un cliente marginale per il fornitore

o Il prodotto del fornitore è un mezzo di produzione importante per l’impresa cliente.

b. Identificazione delle strategie dei concorrenti

questo passaggio è necessario per definire lo scenario competitivo. I concorrenti a cui bisogna far più

attenzione sono quelli che appartengono al medesimo gruppo strategico.

I = Insieme di concorrenti con lo stesso mercato obiettivo e le medesime strategie. Stessi

GRUPPI STRATEGICI 

prodotti e stessi mercati simili ed altamente sostituibili = concorrenti diretti. 

Bisogna cercare di capire con chi si è in concorrenza. Ex. Caffè: alta qualità, mass market, decaffeinato

analisi per tipologia di domanda. Mercati: famiglie, horeca, trade.

A : tecnica finalizzata alla segmentazione della concorrenza. I criteri di

NALISI DEI GRUPPI STRATEGICI

segmentazione si basano sulle dimensioni strategiche, ovvero tutti gli ambiti su cui l’impresa può agire per

sfruttare le caratteristiche strutturali e dinamiche del settore.

Perciò è bene identificare la posizione competitiva dell’impresa e poi individuare le dimensioni strategiche

più rilevanti per il settore.

La è data dalle scelte di prodotto e di mercato fatte dall’impresa. Alcune aree di

POSIZIONE COMPETITIVA

mercato possono distinguersi tramite la differenziazione. Se ci si concentra nella differenziazione si



riducono le economie di scala e aumentano i costi Si può scegliere se si vuole contenere i costi o servire

più consumatori? Ci si concentra sui costi o sul valore? Con chi concorri e chi vuoi essere (vendi solo in Italia

o anche all'estero?) In base a queste considerazioni viene fuori una considerazione strategica di base.

primo

Focalizzazione sui costi prezzo = presso più basso offerto dal mercato, si rivolge soprattutto alle

famiglie, ambito competitivo limitato e strategia basata sui costi. Si fanno utili anche mantenendo prezzi

bassi.

Differenziazione = copertura di tutti i segmenti

Leadership di costo = si mantiene una posizione privilegiata nel prezzo, ma si espande il proprio mercato.

Nicchia = solo una nicchia, ambito competitivo molto limitato

M permette di individuare:

APPA DELLA POSIZIONE COMPETITIVA

a. Quanto un’impresa copre il mercato in modo estensivo piuttosto che focalizzato

b. Quali sono i concorrenti diretti nelle diverse posizioni competitive.

14 Marketing

Nell’analisi dei gruppi strategici è bene impiegare altre matrici basate su variabili strategiche che meglio

descrivono il comportamento e la condotta delle imprese in un certo settore. La mappa dei gruppi strategici

permette una clausterizzazione delle imprese per omogeneità di mercato servito, tipologia di prodotto e

comportamento.

I concorrenti principali sono quelli che adottano le stesse scelte strategiche di fondo, tra queste ci sono

quelle relative al prezzo e al livello di integrazione a valle.

c. Valutazione dei punti di forza e di debolezza dei concorrenti

Queste 4 aree servono per creare vantaggi e vi sono indicati gli elementi per la valutazione dei punti di

forza e di debolezza dei concorrenti.

Marketing Organizzazione

Immagine Imprenditorialità

Quota mercato (l'imprenditore decide, il

Qualità percepita manager deve rivolgersi

per forza a un consiglio di

Costi di distribuzione amministrazione)

Efficacia comunicazione

Efficacia promozionale Flessibilità

Ricerca e sviluppo attitudine al rischio

copertura geografica

Produzione Finanza

Economie di scala Disponibilità

Capacità produttiva

Costi di produzione liquide

Forza lavoro specializzata Redditività

Competenze tecniche di

produzione Alleanze

Velocità di consegna

Ex. Nel mass Market horeca la finanzia conta abbastanza.

d. Valutazione della capacità di reazione dei concorrenti

la capacità di reazione indica le possibilità e le modalità attraverso cui i concorrenti reagiscono alle diverse

azioni competitive dell’impresa. Infatti, un’impresa agisce sulla base delle azioni effettive e delle previsioni

di reazione dei concorrenti. Quando si decide di promuovere un’azione di mercato , si dovrà quindi valutare

se e come i concorrenti possono reagire e con quale probabilità lo faranno. I concorrenti possono essere

suddivisi in: 

Concorrenti scarsamente reattivi rispondono raramente e con scarso vigore, ciò è dovuto a:

Scarsa leadership interna

Mancanza di risorse

Stallo organizzativo 

Concorrenti con reazioni selettive Reazione a determinate leve (prezzo, pubblicità, nuovi prodotti).

Ex. Un leader di costo potrebbe reagire a una riduzione di prezzo del concorrente, ma non curarsi

dell’aumento della spesa pubblicitaria.



Concorrenti fortemente reattivi Reazione forte a qualunque attacco

L’ANALISI DELLA CONCORRENZA 15

Concorrenti imprevedibili

Le risposte non seguono regole consolidate

Risposte dipendono dal concorrente

Risposte con leve diverse da quelle utilizzate dal concorrente

In mercati oligopolistici la reputazione gioca un ruolo centrale.

L’ANALISI INTERNA DELL’IMPRESA

È necessario che l’impresa guardi al proprio interno per capire come evitare/annullare le minacce e cogliere

le opportunità. La componente interna della strategia analizza la tecnologia produttiva e il suo sistema di

competenze con un duplice obiettivo:

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