Riassunto esame risorse umane, prof. Prandstraller, libro consigliato Gestione delle risorse umane, Noe, Gerhart, Wright

Gestione delle risorse umane e strategie Starbucks

Il ruolo della gestione delle risorse umane (GRU)

La GRU serve a indirizzare i comportamenti delle persone verso gli obiettivi prefissati.

Esercizio Starbucks

1. Quale strategia adottare a Milano?

A Milano, il punto vendita Starbucks che verrà aperto a fine 2018 coprirà una superficie di 2400 mq e quindi sarà un negozio di dimensioni importanti. La strategia da seguire sarà quella che vede porre al centro dell’attenzione dei clienti la location e l’esperienza di acquisto. In Italia c’è una cultura del caffè ben radicata e quello proposto dalla catena Starbucks non può confrontarsi senza timore al caffè della tradizione italiana. Pertanto il marchio ha saputo puntare su una location che attrarrà di certo migliaia di italiani e di turisti come l’ex palazzo delle poste. Questa location servirà ad attrarre i clienti nel negozio anche se solo per dare un’occhiata e a quel punto sarà necessario riuscire a coinvolgerli e convincerli tramite un servizio amichevole e gradevole.

2. Che strategia di HR?

Al fine di prestare un servizio alla clientela fresco e gradevole occorrerà assumere nel punto vendita del personale giovane, entusiasta della filosofia e dei prodotti dell’azienda, abile nelle lingue straniere (visto il numeroso pubblico straniero che farà visita allo store) e dinamico. Essi dovranno riuscire a convincere tramite la loro disponibilità e cordialità anche i clienti legati al caffè della tradizione italiana.

3. Quante persone serviranno?

Il personale dovrà prevedere 350 persone circa, per poter soddisfare in maniera adeguata la clientela.

4. Come sarà la loro mansione?

La mansione sarà quella di assistere i clienti nella scelta delle bevande e dei prodotti da consumare, coinvolgerli e avvicinarli ai prodotti Starbucks e spingerli verso quei prodotti che sono diversi e innovativi rispetto ai soliti conosciuti dalla clientela italiana.

5. Come sceglierle? Che profilo?

Giovani, dinamici, intraprendenti, curiosi.

6. Come pagarle?

Contratti a tempo determinato più rinnovi in seguito alla valutazione delle performance nei due anni.

La gestione delle risorse umane: verso il vantaggio competitivo

Il caso Starbucks chiarisce il ruolo chiave della gestione delle risorse umane (GRU) nell’assicurare la sopravvivenza, l’efficacia e la competitività delle imprese. Competitività: capacità di un’organizzazione di mantenere e guadagnare quote di mercato nel proprio settore. La competitività è legata all’efficacia, che a sua volta dipende dalla capacità di un’organizzazione di soddisfare le attese degli stakeholder, ovvero degli attori istituzionali (azionisti, clienti, dipendenti, comunità territoriale di riferimento).

La GRU è l’insieme delle politiche, delle pratiche e dei sistemi che influenzano i comportamenti, gli atteggiamenti e le prestazioni dei dipendenti. Politica: idea, linea guida. La pratica è invece l’insieme degli strumenti e delle attività pratiche con cui io metto a terra l’idea. Es: un’azienda ha come policy la meritocrazia, premio i migliori. In pratica posso scegliere svariati modi concreti per farlo, ci sono elementi che vanno valutati per capire come arrivare a mettere in pratica la policy attraverso gli strumenti scelti. Sistema: insieme di parti connesse dove se tocco un pezzo tutto il resto del sistema ha delle conseguenze. Variabili altamente interdipendenti.

I sistemi di gestione delle risorse umane sono insiemi di pratiche che sono connesse tra loro, quando tocco una variabile so che dovrò cambiarne delle altre. Una valida gestione delle RU consente di migliorare le prestazioni organizzative contribuendo alla soddisfazione dei clienti e dei dipendenti, incrementando l’innovazione e la produttività, favorendo lo sviluppo di una reputazione positiva dell’azienda nella sua comunità di riferimento. Atteggiamenti e comportamenti impattano sulle performance. Se ho un comportamento in linea con quello richiesto dall’azienda è più probabile che abbia una performance positiva.

Funzione delle risorse umane

In generale, la funzione RU ha la responsabilità diretta ed esclusiva dei programmi di outplacement e deve garantire il rispetto delle leggi sul lavoro, l’aggiornamento degli archivi del personale e l’esecuzione dei compiti di amministrazione del personale. Per attività come lo svolgimento di interviste di selezione e gestione delle prestazioni si hanno collaborazioni con direzioni di linea. La funzione RU può svolgere vari ruoli e assumere diverse responsabilità in relazione alle dimensioni dell’azienda, alle caratteristiche dell’organismo personale, al settore e al sistema di valori in cui si riconosce la direzione aziendale.

Un modo per esaminare i ruoli e le responsabilità della funzione RU è considerarla un’attività appartenente all’azienda e dotata di tre linee di prodotto:

• C’è un'area di funzione delle risorse umane che è legata alla gestione dei servizi amministrativi e transazioni, che è quella tradizionalmente fornita dalle RU. Amministrazione, retribuzione, reclutamento e selezione (queste ultime due sono attività che le aziende continuano a farlo in maniera costante ma in realtà è preferibile vederle come parte legata alla gestione);
• Partner di servizi: erogazione di sistemi di Risorse Umane e gestione di talenti;
• Partner strategico, pratiche di RU come differenziatori strategici, non solo offro dei servizi ma sono un pezzo della decisione strategica, RU interlocutore privilegiato al momento della formulazione della strategia aziendale, questa dipende dalle persone presenti nell’azienda o che posso assumere/formare in breve tempo.

Esempio di successo: SYSCO Corporation

La funzione RU di SYSCO Corporation sta rivestendo con successo i ruoli di partner di servizi e partner strategico. La funzione Ru si dedica ad assicurarsi che siano in atto cinque processi:

• Una visione comune dei valori e degli obiettivi della missione aziendale
• L’individuazione di aspettative chiare tra i dipendenti e la dirigenza attraverso il processo di gestione delle prestazioni
• Il rispetto delle leggi
• Il mantenimento di un alto livello di entusiasmo tra i dipendenti
• La disponibilità delle capacità e delle tecnologie richieste per offrire un contributo significativo all’azienda.

SYSCO ha registrato un aumento del tasso di fidelizzazione dei suoi addetti alla vendita dal 70% all’80%, con un conseguente risparmio di oltre 70 milioni di dollari all’anno.

Competenze degli specialisti di GRU

Sei competenze necessarie agli specialisti di GRU individuate di recente dallo Human Resource Competency Study, illustrate in una piramide a tre livelli. La competenza dell’attivista credibile risulta la più importante per conseguire elevate performance come specialista e leader efficace nella gestione delle risorse umane. Grazie a tali competenze gli specialisti possono dimostrare ai manager che la funzione RU può creare valore, contribuire alla strategia competitiva e plasmare la cultura aziendale.

Cambiamenti nella funzione GRU

Il tempo dedicato dalla funzione GRU alle attività tradizionali sta diminuendo, mentre il suo ruolo di partner strategico, agente del cambiamento e portavoce dei dipendenti sta aumentando. Il progresso tecnologico ha reso disponibili piattaforme di e-HR e sistemi informativi delle risorse umane, accrescendo l’efficienza e l’efficacia nell’amministrazione dei servizi e consentendo alla funzione RU di dedicare tempo risparmiato a concentrarsi sugli aspetti strategici. I manager RU devono spostare il focus delle attività correnti alle strategie future e preparare i manager non-Ru a sviluppare e implementare pratiche RU. Oggi molte di queste attività sono self-service: i dipendenti possono avere accesso online a informazioni sulla gestione delle risorse umane.

Si sta anche rafforzando la tendenza a ricorrere a società esterne a cui affidare alcune attività = outsourcing: politiche di esternalizzazione delle attività o dei servizi a fornitori esterni. Le motivazioni primarie alla base di tale scelta sono la riduzione della spesa e la possibilità di dedicare più tempo agli aspetti strategici dell’attività. Tra gli aspetti strategici figurano l’identificazione di nuove opportunità di business, la valutazione di possibili fusioni, acquisizioni e strategie di cessione, il reclutamento e lo sviluppo di talenti.

Conclusioni sulla gestione delle risorse umane

Tradizionalmente, la Direzione risorse umane svolgeva principalmente i ruoli di esperto funzionale e portavoce dei dipendenti; orientamento sostanzialmente reattivo: i problemi tendevano ad essere considerati solo nel momento in cui si riflettevano direttamente sulla gestione aziendale. La gestione delle risorse umane, come rivela uno studio, è in fase di trasformazione: da funzione specializzata a sé stante a competenza diffusa in tutta l’azienda, rispetto alla quale i responsabili delle RU cercano di sviluppare una partnership con i dirigenti di linea allo scopo di conseguire una condizione di vantaggio competitivo che favorisca il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Nell’ambito del suo ruolo di partner strategico, la funzione RU può apportare un contributo significativo adottando un approccio alle risorse umane basato sull’evidenza (evidence-based HR). Tale approccio consiste nel dimostrare che le prassi di gestione delle risorse umane determinano un effetto positivo sui profitti aziendali oppure sui principali attori internazionali. Attraverso una raccolta dati e informazioni quantitative sulla produttività, tasso di turnover, incidenti, atteggiamento dei lavoratori e spese mediche, si dimostra la relazione di questi aspetti con le prassi di GRU e si dimostra che la funzione RU è importante per l’azienda quanto la funzione finanziaria, contabile o di marketing.

Ora agli occhi del manager la GRU è la leva più importante per le aziende per acquisire un vantaggio competitivo sulla concorrenza nazionale ed estera.

Professioni della GRU

• Responsabile o specialisti delle Relazioni Sindacali
• Dello Sviluppo Organizzativo
• Della Formazione
• Della Selezione
• Delle Politiche Retributive
• Dei Sistemi Informativi del Personale
• Dell’Amministrazione del Personale
• Della Gestione delle Risorse Umane

La maggior parte degli esperti di GRU possiede un diploma universitario di primo livello e molti hanno anche conseguito delle lauree specialistiche. Esempio: la General Motors sta tentando di formare degli specialisti di GRU affinché possano ricoprire il ruolo di consulenti interni. La GM spera che in un prossimo futuro coloro che si occupano di personale siano in grado di lavorare insieme alle unità di business per diagnosticare i problemi. I manager di linea stanno assumete direttamente la responsabilità delle diverse attività di GRU.

La principale organizzazione professionale nel campo della GRU è la Society for Human Resource Management (SHRM), che offre servizi di formazione, informazione, relazioni con organi governativi, ecc.

La gestione strategica delle risorse umane

Le imprese operano in ambienti competitivi: per reggere alla concorrenza esse possono far leva su diverse risorse fisiche, organizzative e umane. Sono proprio le risorse gestite da un’azienda la fonte del suo vantaggio competitivo.

L’obiettivo dei processi di gestione strategica consiste nell’individuare e nell’allocare le risorse in modo che esse assicurino il vantaggio competitivo di un’organizzazione. Non è una gestione stabile, gli altri sono sempre alla rincorsa. Decisioni prese riguardano:

• Risorse fisiche e finanziarie: impianti, tecnologia, attrezzature, capitali
• Risorse organizzative: strutture, sistemi di controllo, pianificazione, coordinamento e relazioni interpersonali
• Risorse umane: esperienze, competenze, capacità e conoscenze dei dipendenti.

Per essere efficace, la funzione RU deve essere totalmente coinvolta nel processo di gestione strategica. I manager delle RU dovrebbero quindi:

• Fornire degli input al sistema strategico
• Possedere una conoscenza specifica degli obiettivi strategici dell’azienda
• Sapere quali tipi di competenze, comportamenti e atteggiamenti dei dipendenti sono necessari per sostenere il piano strategico
• Sviluppare programmi che garantiscono che i dipendenti abbiano queste competenze, comportamenti, atteggiamenti.

Che cos’è un modello di business?

Il modello di business indica in che modo l’azienda intende creare valore per i clienti e realizzare profitti.

• Costi fissi: costi da sostenere a prescindere dalle unità prodotte
• Costi variabili: aumentano o diminuiscono a seconda delle unità prodotte
• Margini di contribuzione: differenza tra il prezzo di vendita del prodotto e i costi variabili sostenuti per ottenerlo, si definiscono margini di contribuzione perché contribuiscono a coprire i costi fissi
• Margine lordo: margine complessivo che si calcola moltiplicando il numero delle unità vendute per il margine di contribuzione
• Reddito: equivale a ciò che resta una volta coperti i costi fissi e i costi variabili.

Il riesame del modello di business in molti casi sfocia in un’analisi del costo del lavoro.

In cosa consiste la gestione strategica?

La gestione strategica è il processo attraverso cui un’organizzazione decide come affrontare le sfide competitive che la riguardano e quindi il metodo o il processo di pianificazione che viene usato in un’organizzazione per gestire in modo integrato e coerente i principali obiettivi, le politiche e le sequenze di azioni.

Gestione strategica delle risorse umane: insieme delle attività e delle decisioni relative alle risorse umane pianificate allo scopo di sostenere l’organizzazione nel raggiungimento dei propri obiettivi.

Es: Patagonia: idea che le persone fanno il business, ribadita nel libro “Let my people go surfing”.

Due fasi del processo di gestione strategica

• Formulazione della strategia: vengono stabilite le direttrici dello sviluppo strategico definendo la missione dell’azienda e i suoi obiettivi e considerando da una parte le opportunità e le minacce esterne, dall’altra i punti di forza e di debolezza interni. Si elaborano diverse alternative strategiche che vengono confrontate allo scopo di valutare la loro capacità di realizzare la missione e gli obiettivi.
• Implementazione/esecuzione della strategia: si procede in base all’alternativa prescelta: si tratta di strutturare l’organizzazione, allocare le risorse, assicurare la disponibilità di personale competente e sviluppare sistemi di retribuzione capaci di allineare i comportamenti dei dipendenti agli obiettivi strategici dell’azienda. Processo ciclico di revisione informativa e decisionale.

Il collegamento tra la GRU e il processo di gestione strategica

La decisione strategica consiste nell’affrontare le questioni che riguardano la competitività, ossia il modo in cui l’azienda può operare per realizzare la propria missione e raggiungere i suoi obiettivi. Queste decisioni richiedono di rispondere alle domande su dove competere, come e attraverso quali risorse.

Esempio 1

PepsiCo acquistò negli anni '80 le catene di fast food KFC, TacoBell e Pizza Hut per incrementare la propria clientela. Essa però non seppe riconoscere le differenze che intercorrevano tra la propria forza lavoro (persone qualificate) e quella del settore fast food (personale a bassa qualificazione). Di conseguenza non riuscì a gestire efficacemente i nuovi dipendenti: cessione dei fast food nel 1998. Se manca la coerenza tra gestione strategica e gestione strategica delle risorse umane la performance aziendale viene penalizzata.

Esempio 2

Nel 2012, in corrispondenza al successo degli Airbus 380 e al lancio dell’Airbus 350, Boeing lancia una strategia aggressiva di riconquista di quote di mercato attraverso una guerra di prezzi. Per mantenere la redditività Boeing lancia un piano di ristrutturazione che include revisione dei livelli di servizio ai clienti e riduzione dei costi fissi tramite ridimensionamento organici. La strategia ha un iniziale successo. Fioccano le commesse, ma a quel punto Boeing non ha più le risorse umane, per qualità e quantità, necessarie a realizzare le commesse. I termini di consegna non vengono rispettati, con la conseguenza di pesanti penali contrattuali, e gli aeroplani consegnati sono spesso oggetto di recalls.

Il ruolo della GRU nella formulazione di strategia

Il processo di decisione strategica di solito si svolge ai vertici di un’organizzazione con un gruppo di pianificazione che comprende l’amministratore delegato, il direttore generale, il direttore finanziario e altri direttori di primo livello. La funzione RU dovrebbe sempre essere coinvolta. Uno studio ha dimostrato che esistono dei collegamenti fra la GRU e il processo di pianificazione strategica. L’intensità del legame è risultata variabile e sono stati individuati quattro livelli di integrazione:

• Collegamento amministrativo (+ basso livello di integrazione): la funzione RU focalizza l’attenzione sulle attività operative correnti. La pianificazione aziendale non richiede nessun input alla funzione GRU, che si occupa soltanto dei compiti amministrativi non collegati alle esigenze di fondo della gestione aziendale.
• Collegamento a una sola via: la funzione di pia...