Riassunto esame Teorie e modelli della consulenza socio pedagogica, prof. Ulivieri, libro consigliato L'organizzazione nevrotica, De Vries

Una diagnosi in profondità dei disturbi e delle patologie del comportamento organizzativo

Prefazione e introduzione

È già con Freud che nell’analisi viene posto l’accento a quei dettagli secondari, apparentemente insignificanti, che sono invece gli indizi che devono condurci nella ricostruzione del quadro clinico del paziente sottoposto ad analisi. A differenza della ricerca scientifica, che mira a tradurre il grande libro della natura, il consulente/lo psicanalista hanno a che fare con una ricerca i cui dati non sono solo celati, ma distorti, negati dalla mente.

Il paradigma indiziario, così chiamato da Ginzburg per definire il tipo di indagini svolte da Freud (a metà tra la metodologia della semeiotica medica e l’indagine della polizia) nel setting di analisi individuale, venne poi dallo stesso applicato anche nei suoi studi indirizzati alla società e allo studio delle sue origini e del senso delle sue istituzioni. Egli si convinse che l’animo umano è abitato da tensioni contrastanti, inseminabili e inconsce, e per spiegarle si serve della parabola dei porcospini di Schopenhauer: ogni persona è portatore di male e di bene (calore, la sua mancanza sta qui per le angosce depressive... punture rappresentano la presenza del dolore, quindi delle angosce persecutorie).

Anche Klein scorge questa duplice tensione nelle angosce che l’uomo prova: ci sono quelle primarie depressive (dovute alla perdita di un qualche oggetto) e quelle persecutorie secondarie (per la presenza di un certo oggetto malefico). Il suo discepolo, Bion, si occupò di gruppi terapeutici post guerra e teorizzò i tre assunti di base secondo cui il comportamento si regola (di attacco-fuga, di dipendenza e di accoppiamento). L’inconscio lavora ignorando del tutto il tempo, per cui è possibile che il gruppo riattivi delle angosce primarie legate all’infanzia. Proprio per tali motivi è necessario l’intervento delle istituzioni che aiutano a tenere sotto controllo queste angosce primarie.

Con Elliot Jacques la psicoanalisi si prende carico anche del problematico setting dell’intervento nelle organizzazioni, ma indirizzandola più verso quella che egli chiamò socio-analisi. Un filo conduttore che lega l’opera di Miller e Kets de Vrie col lavoro pioneristico dei grandi psicoanalisti dai quali apprendono, è il riferimento al modello medico. L’organizzazione viene vista come essere vivente che può ammalarsi ma non viene trattata in termini di processi psicotici come faceva Jacques, ma in termini molto meno drammatici.

Niente ci assicura che le organizzazioni possiedano anche le capacità per potersi riprendere dalle proprie crisi e quest’opera non risponde a questi interrogativi, anzi, si conferma una visione comunque pessimistica tipica della psicoanalisi classica. A risolvere tale quesito ha pensato Fornari (di scuola kleniana come Jacques) con una prospettiva ottimistica: per lui qualsiasi collettivo organizzato è tenuto assieme da una competenza affettiva naturale presente in tutti gli uomini e attraverso tale presupposto egli rilegge, in maniera positiva, i testi di Bion: il codice affettivo si crea nel momento in cui si partecipa ad un obiettivo comune ma c’è bisogno di affettività e protezione. Non solo, proprio come i bambini, ogni membro necessita poi di sviluppare anche uno schema amico-nemico (col papà). Gli assunti di base quindi non implicano necessariamente dinamiche regressive che impediscono il corretto funzionamento dell’individuo/organizzazione. Anche il transfert per lui non è una proiezione negativa che può minacciare le relazioni, ma è ciò che dà spessore emotivo alle stesse relazioni.

Introduzione

All’interno delle organizzazioni vengono a crearsi delle forze invisibili psicologiche che spesso producono delle disfunzioni organizzative. Il sottolineare questo aspetto non è una novità dal momento che esistono molte scuole che si occupano già di ciò ma a livelli diversi: c’è la scuola delle relazioni umane che studia il loro impatto nelle organizzazioni, c’è la scuola dei tratti/attribuiti che studia le loro funzionalità e ripercussioni e poi la scuola dei vincoli cognitivi.

In questo testo invece l’approccio sarà molto diverso e indirizzato all’esplorazione di diverse problematiche classiche all’interno delle aziende. Ci concentriamo sugli stati emotivi non funzionali e sulla condotta nevrotica osservabile piuttosto che su ciò che dovrebbe essere normale. In ogni capitolo, la teoria è affiancata da esempi pratici.

Parte I: Problemi organizzativi

1. Stili nevrotici e disfunzioni organizzative

Il comportamento umano è solitamente caratterizzato da una grande vastità di stili nevrotici: in ogni persona ce ne sono vari, ma i problemi sorgono nel momento in cui uno prevale sugli altri e va a caratterizzare tanti comportamenti diversi. La manifestazione di un unico stile psicotico può sfociare poi in una psicopatologia, sia a livello individuale che a livello organizzativo, causando varie deficienze funzionali.

Stili nevrotici e organizzazioni nevrotiche

La personalità del manager può influire in modo sostanziale sulla strategia, sulla cultura e sul clima di lavoro di un’organizzazione. Per individuare questi gap è necessario considerare non un solo aspetto, ma svariati stili che possono influenzare i comportamenti. Nello sviluppo della personalità hanno tanta importanza i bisogni istintivi quanto le relazioni interpersonali. Le rappresentazioni mentali diventano unità organizzative che consentono all’individuo di percepire, interpretare e reagire in modo sensato all’ambiente circostante e in modo significativo.

I bisogni istintivi si ritrovano nella forma di “fantasie” che non sono dei sogni a occhi aperti ma delle strutture psicologiche stabili e complesse che sottointendono a comportamenti empirici. Le fantasie sono le scene che prevalgono all’interno del teatro privato, del mondo soggettivo. Anche l’essere normale prevede la presenza di stili nevrotici, seppure in misura minima.

Quando questa inizia ad aumentare non si parla ancora di una persona malata ma la rigidità che tali angosce impongono rende una persona poco flessibile e quindi inadatta al ruolo manageriale. Di norma questi stili nevrotici troppo presenti distorcono le percezioni dell’altro e ciò influisce anche sugli obiettivi che si perseguono.

Tipi di disfunzione

• L’organizzazione paranoide... sono presenti dei sistemi informatici di controllo interno e di esplorazione del mercato esterno molto sofisticati. L’alta direzione è sospettosa e desidera una continua vigilanza e prontezza per le situazioni di emergenza. La diffidenza verso l’esterno viene istituzionalizzata cercando di coinvolgere tutti al passaggio di informazioni per proteggersi dai concorrenti. Si cerca di pianificare e prevedere tutto. Le strategie di queste società tendono ad essere reattive e non prospettive, di natura conservatrice, che non si sbilancia col lancio di nuovi prodotti ma cerca di imitare i concorrenti. Spesso si tratta di aziende che si basano sulla strategia di diversificazione del prodotto, dando quindi più importanza alla qualità di certi aspetti, considerata come fonte di stabilità.
• L’organizzazione ossessiva... non può fare a meno del rituale, anche del più insignificante, e tutto viene prestabilito nei minimi dettagli. Conformità agli standard e rispetto delle procedure sono le tendenze principali che si presentano in tutti i processi, da quelli culturali a quelli decisionali. L’organizzazione è eccessivamente gerarchica e la personalità del leader è spesso contraddistinta da parecchie caratteristiche ossessive, concentrate sull’evitare il rischio di sorprese. Cosa che si ripercuote poi nelle formulazioni strategiche: tutti i piani d’azione, i budget e gli investimenti vengono preventivati con largo anticipo. A differenza delle aziende a sindrome paranoide le cui strategie sono prive di un vero schema portante, queste dispongono di idee guida molto chiare., ma al giorno d’oggi è praticamente impossibile trovare un’azienda che non cambi idea-guida poiché questo la limiterebbe troppo nella strategia.
• L’organizzazione isterica... sono le aziende iperattive, impulsive, prive di inibizioni e il leader, anziché seguire le regole del mercato, cerca di sfidare tutti con azioni spettacolari che si ripercuotono poi sulla strategia. Lo stile decisionale è del tutto privo di riflessione per cui mancano del tutto le riunioni collegiali e consultive. Ne deriva una direzione precaria, con un potere troppo accentrato e quindi nessuna cura per il sistema informatico di controllo dell’andamento delle unità operative.
• L’organizzazione depressiva... è caratterizzata dall’inattività, dalla mancanza di fiducia, estremo conservatorismo e isolamento causato dalla burocrazia. L’atmosfera è di forte demotivazione e si tratta di aziende che appartengono a settori relativamente stabili da decenni come nel caso dell’agricoltura e dell’industria chimica, dove la domanda e l’offerta restano per lo più stabili. In questi ambienti la questione del potere non riveste particolare importanza poiché non vi sono grandi decisioni da prendere, c’è quindi un vuoto di leadership: l’azienda non ha un vero scopo. Non ha nemmeno una vera strategia e le discussioni vertono piuttosto sulla risoluzione di problemi di routine.
• L’organizzazione schizoide... come quella depressiva è caratterizzata da un vuoto di leadership, o meglio i leader sono convinti che il mondo sia un posto infelice abitato da persone infelici per cui preferiscono sognare a occhi aperti piuttosto che agire. La loro strategia è quindi assente o meglio, affidata ai manager carrieristi che quindi prendono concretamente delle decisioni. L’impresa procede quindi disordinatamente. La struttura di conseguenza è dispersiva e l’informazione viene usata per lo più come metodo di adattamento dal momento che le paure principali provengono dall’interno.

Decifrazione dei significati

Le configurazioni organizzative sono costituite da dei significanti, e noi vogliamo andare oltre la loro individuazione, alla ricerca di ciò che vi è alla loro radice, e quindi alla ricerca del vero significato. Gli autori sono convinti che molti aspetti della strategia, della cultura e della struttura siano significativi (cioè in funzione di) degli stili nevrotici e delle fantasie dei manager al vertice. Molti stili nevrotici sono riconoscibili attraverso questi aspetti dell’azienda e sulla base dei 5 stili nevrotici è possibile costruire una tassonomia di disfunzioni organizzative a scopo preventivo.

2. Fantasie condivise e processi di gruppo

Quando degli individui si radunano in un gruppo viene a crearsi una sorta di attività mentale collettiva con percezioni e desideri comuni che spesso producono fantasie condivise, che ovviamente influiscono sui processi decisionali, sulla struttura, strategia e cultura del gruppo stesso. Bion è stato il primo a postulare un’identità di gruppo, come contenitore di opinioni, aspettative e emozioni a cui i membri danno contributi anonimi e da cui attingono per interpretare la realtà.