Riassunto esame Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, prof. Vecchio, libro consigliato Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, Ashleigh

Psicologia del lavoro e delle organizzazioni

Che cos'è la psicologia del lavoro e delle organizzazioni?

Case study introduttivo

Un manager del XX secolo in un'organizzazione del XXI? Patrizio Terreni gestisce la sua piccola impresa di componenti elettronici fondata dal nonno 60 anni fa. Nata come azienda a gestione familiare, nel tempo è cresciuta e ora conta 100 dipendenti. Patrizio è il fulcro dell'attività, con la sua conoscenza dell'ingegneria elettrica è la sola persona che può rispondere domande che riguardano la qualità del prodotto, tuttavia, data la sua scarsa conoscenza della tecnologia moderna, ha bisogno di un aiuto per far crescere la sua azienda. Gli sarebbe piaciuto che uno dei suoi figli entrasse nell'azienda, invece l'unica interessata sembra la figlia, studentessa di psicologia del lavoro. Patrizio avrebbe voluto un figlio maschio in azienda, con una laurea simile alla sua, non la figlia femmina, tuttavia, quando Samira ha preso il controllo, si è dimostrata molto brava.

Sviluppo del personale

Patrizio deve pensare allo sviluppo del personale ma non ha il tempo per farlo. Di recente ha assunto due nuovi responsabili delle vendite appena laureati in ingegneria. Nonostante le loro competenze in ingegneria, i due ragazzi non hanno un pensiero strategico. Il direttore generale e quello operativo sono rispettivamente suo cugino e suo nipote, entrambi privi delle abilità richieste. Inoltre, sono stati assunti due amici della moglie per il lavoro di amministrazione, i quali continuano a litigare.

Problema

Assumere familiari o amici significa al contempo non poterli licenziare senza offendere la famiglia. Per di più, Patrizio, a causa della crescita dell'organizzazione, deve fronteggiare questioni più complesse rispetto al padre e al nonno.

Qual è il problema principale dell'organizzazione? Quale parte del personale è la più difficile da gestire?

Introduzione

Che il nostro lavoro sia l'arte o la scienza oppure il lavoro quotidiano della società, a essere differente è sola la forma in cui esploriamo la nostra esperienza. Bronowski, Scienze e valori umani 1956.

Quali sono i temi della psicologia del lavoro?

• Comprendere se stessi, le altre persone e il modo in cui lavorare meglio insieme;
• Apprendere come essere un leader efficace;
• Formare e far crescere una forza lavoro efficiente: sviluppare;
• Pianificare e comunicare una strategia;
• Gestire un'impresa che rispetti principi etici e onesti;
• Imparare a gestire i collaboratori.

Il lavoro non riguarda solo le attività che generano reddito: numerose persone lavorano duramente con continuità anche in cambio di retribuzioni molto basse o lo fanno senza chiedere alcun compenso. Il reale valore del lavoro non è affatto commisurato agli stipendi e alle gratifiche materiali che esso comporta. Il lavoro fornisce agli individui l'opportunità di diventare più competenti, di acquisire abilità completamente nuove, di scoprire capacità potenziali, di perseguire e sviluppare obiettivi personali.

Dal punto di vista di un datore di lavoro le persone sono l'organizzazione. Senza le risorse umane tutte le altre diventano inutili e le aziende non possono funzionare.

Gli psicologi del lavoro e delle organizzazioni sono pertanto interessati a tutti i livelli di analisi nel mondo del lavoro, come a tutti i tipi di organizzazione: si tratti di un singolo individuo che lavora in qualità di consulente o di una piccola impresa familiare o di un'organizzazione multinazionale.

Alcune definizioni

Sebbene non ci sia un modo univoco per definire la psicologia del lavoro, le seguenti citazioni illustrano l'ampiezza dei suoi argomenti.

Lo studio di come gli individui sono selezionati, assunti e inseriti nell'organizzazione; di come sono premiati e motivati; di come le organizzazioni sono strutturate formalmente e informalmente in gruppi e team; di come emergono e si comportano i leader. La psicologia del lavoro esamina il modo in cui l'organizzazione influenza i pensieri, i sentimenti e i comportamenti di tutti i dipendenti attraverso il comportamento reale, immaginato o implicito degli altri che vi fanno parte. [Furnham, 2005]

Il campo del comportamento organizzativo mira alla conoscenza di tutti gli aspetti del comportamento nei contesti organizzativi attraverso lo studio sistematico dei processi individuali, di gruppo e organizzativi; gli scopi primari di tale conoscenza stanno accrescendo l'efficacia e il benessere individuale. [Baron e Greenberg, 1990]

Tutte le definizioni convergono su un punto: ogni argomento che abbia a che fare con la psicologia del lavoro e delle organizzazioni riguarda le questioni dell'uomo al lavoro.

Psicologia del lavoro = applicazione pratica delle teorie, dei modelli e delle tecniche psicologiche ad un uomo all'interno del suo ambiente di lavoro. Il specifico oggetto di studio—concreto: La psicologia del lavoro ha dunque un obiettivo miglioramento delle condizioni lavorative, soddisfazione e benessere (fisico e mentale) dei lavoratori, miglioramento della produttività e del successo dell'azienda associate ad un'alta qualità delle relazioni interpersonali tra colleghi.

Perché psicologia del lavoro e delle organizzazioni?

La psicologia del lavoro e delle organizzazioni ha le sue radici nelle industrie manifatturiere pesanti, tra il 1900-1920 era infatti chiamata psicologia industriale. Questo termine apparve la prima volta nel 1904 in un articolo di Bryandi a causa di un errore tipografico, al posto di psicologia individuale. In Gran Bretagna è chiamata psicologia occupazionale, mentre negli USA il termine si riferisce soprattutto all'orientamento professionale. Sono stati a lungo utilizzati i termini psicologia industriale o occupazionale fino agli anni '60-'70 del secolo scorso in cui si è trovato accordo sulla dicitura Work and Organizational Psychology—espressione che racchiude la tradizione della psicologia del lavoro e la più recente attività di ricerca nei confronti dell'organizzazione, il cui obiettivo è sviluppare e ampliare i temi di carattere più sociale.

In Italia il primo termine coniato per descrivere l'uso della psicologia applicata al mondo lavorativo fu quello di psicotecnica. Utilizzato inizialmente da Hugo Münsterberg (1913) ma già proposto tre anni prima da Guido Della Valle (1910). Negli anni successivi, tale denominazione fu progressivamente sostituita da quelle di "psicologia del lavoro" e "psicologia delle organizzazioni", adottate per indicare due aree di studio relativamente autonome.

• Psicologia del lavoro: studio dell'individuo al lavoro, esplora temi quali l'analisi delle mansioni, la progettazione dei luoghi di lavoro, le modalità di interazione tra l'uomo e la macchina (ergonomia), la selezione del personale, l'orientamento professionale, lo studio dei valori e degli interessi professionali, la motivazione, l'equilibrio tra vita lavorativa e privata.
• Psicologia delle organizzazioni: considera il comportamento delle persone in quanto membri di gruppi, per cui l'organizzazione e i team di lavoro sono visti come l'esito funzionale di una costruzione collettiva. Gli ambiti di interesse sono la comunicazione efficace, i meccanismi di influenzamento sociale, le relazioni all'interno dei gruppi di lavoro (cooperazione, conflitto, negoziazione), la cultura e il clima organizzativo, i processi decisionali, la leadership.

In tempi più recenti, pur mantenendosi tale distinzione concettuale, anche nel contesto italiano si tende ad adottare la denominazione internazionale di "psicologia del lavoro e delle organizzazioni".

Un percorso storico

È possibile individuare l'origine della psicologia del lavoro in un momento storico ben preciso: fine del 1800. Quando essa si contrappose con il suo interesse nei confronti della soggettività lavorativa ai tanti miti scientisti e obiettivisti dilaganti con la nuova società industriale. Dopo la prima fase della Rivoluzione industriale, a metà Ottocento, importanti innovazioni culturali e tecnologiche obbligarono le organizzazioni a cambiare il modo di lavorare per trovare un modo più efficace che soddisfacesse i bisogni dei lavoratori.

Principali cambiamenti e conseguenze apportati dalla rivoluzione industriale

• Introduzione di motori a vapore e locomotiva: promosse nelle organizzazioni l'utilizzo di macchinari sofisticati che portarono alla scomparsa delle piccole comunità di lavoratori altamente specializzati per far posto a migliaia di operai non specializzati o semispecializzati per realizzare gli stessi prodotti tessili.

Gestire la modalità di interazione tra le persone divenne una sfida enorme. Gli operai non possedevano più una visione complessiva di quanto producevano, iniziarono a sentirsi alienati dal lavoro.

Tra fine Ottocento e inizio Novecento i ricercatori si concentrarono sui modi per migliorare il binomio lavoratore-compito ma a quei tempi non erano interessati a fattori umani quali la soddisfazione professionale, le differenze individuali o il benessere dei lavoratori.

La ricchezza delle Nazioni (1776): questo libro di Adam Smith (filosofo ed economista) per la prima volta trattò gli effetti della rivoluzione industriale. La ricerca di Smith sottolineò come l'organizzazione del lavoro in una fabbrica incideva sulla produzione.

• Nella produzione di spilli, una divisione frammentaria del lavoro in parti più piccole, ciascuna assegnata ad un gruppo di lavoratori, permetteva di realizzare 48.000 spilli al giorno; se invece ogni lavoratore completava individualmente tutti i compiti necessari si poteva arrivare solo al 10% della quantità.

Lavorare in gruppi e aumentare il livello di specializzazione del lavoro portava dunque ogni persona a migliorare la propria abilità nei compiti più piccoli e permetteva al gruppo di raggiungere una produzione più efficiente, incrementando perciò la prestazione organizzativa.

Nascita della psicologia del lavoro

Nasce in un periodo a cavallo tra fine 1800 e inizio 1900, durante la crisi della prima forma di capitalismo che comportò il passaggio dalla prima alla seconda fase della rivoluzione industriale.

Principali differenze nella transizione tra queste due fasi

Lo Scientific Management e l'organizzazione scientifica del lavoro

La seconda rivoluzione industriale implica lo sviluppo di grandi macchinari attraverso i quali il lavoratore vede ridurre il suo impegno mentale nella creazione del prodotto, lasciando spazio al solo lavoro fisico. Le macchine contribuivano a determinare quella che è chiamata la divisione o "parcelizzazione" del lavoro e dei compiti e dunque all'esecuzione di movimenti unici e specifici da parte del lavoratore per realizzare un prodotto creato da sistemi di macchine specializzate e complementari tra loro.

1880: American Society of Mechanical Engineers (ASME)—luogo fondamentale di dibattito sui temi dell'organizzazione.

1881: Frederick Hasley (membro ASME) presenta il primo studio che mise in risalto i limiti del sistema di produzione basato su paga oraria (fissa) e quello basato sulla paga a cottimo (emolumento variabile sulla base del numero di unità di produzione realizzate). Hasley sottolinea l'importanza di registrare in maniera sistematica i tempi di lavorazione degli operai per determinarne la prestazione media ed applicare degli incentivi nel caso di incrementi di rendimento.

1895: Frederick Winslow Taylor riprende la questione posta in risalto da Hasley. All'ASME Taylor presenta una relazione su un sistema razionale di incentivo di cottimo, inteso come primo passo verso la soluzione dei problemi del lavoro umano.

1911: Taylor pubblica l'organizzazione scientifica del lavoro. In quest'opera descrive come l'applicazione dei metodi scientifici all'organizzazione del lavoro possa migliorare la prestazione dei lavoratori e i profitti dell'azienda. Taylor parte dallo studio dei movimenti e dei gesti lavorativi usuali, i quali vengono analizzati e scomposti in operazioni più semplici; questi segmenti operativi vengono quindi studiati con lo scopo di ricomporli nel modo più efficace ed economico, eliminando tutto ciò che è superfluo.

Principi di produzione, basati sui suoi studi, proposti da Taylor per aumentare l'efficienza organizzativa:

• The right man to the right place: misurare la quantità di tempo necessaria a ciascuna persona per svolgere ciascun compito. SCOPO: aumentare la specializzazione. La finalità di questo procedimento è scegliere l'operaio più idoneo a svolgere un determinate lavoro.
• One best stay: documentazione delle prestazioni ottimali per standardizzare le procedure e assicurarsi da parte di ognuno risultati dello stesso livello in ogni compito. COME: occorre scomporre il ciclo del lavoro in elementi analitici e riassemblarli sperimentalmente al fine di individuare la modalità di esecuzione di un compito nel modo più efficiente, economico e razionale possibile.
• Analytical training: apprendimento delle abilità per ottimizzare la conoscenza del compito da parte dei lavoratori (operaio addestrato a lavorare seguendo le istruzioni, rispettando i tempi di pausa prefissati).
• Differential rates: schemi di incentivi con cui ricompensare i lavoratori per i processi di lavoro più efficienti. L'operaio viene retribuito di più se raggiunge un massimo di rendimento prefissato. A questo sistema di incentivi viene applicato il principio delle quote differenziali = quantità di incentivo economico "adeguato" e differente per i diversi tipi di mansioni svolte.

Per applicare i principi dello Scientific Management proposti da Taylor era necessario un ufficio preposto a stabilire i tempi di lavoro all'interno delle fabbriche, con l'obiettivo di fissare cicli, metodi e tempi per gli operai.

Struttura gerarchica: Taylor struttura un sistema gerarchico-funzionale; ispirandosi nuovamente all'organizzazione militare, inventa la struttura all'interno della quale un operaio è in contatto diretto con la Direzione non più attraverso un solo capo ma attraverso più capi aventi responsabilità e funzioni diverse.

Henry Fayol – organigramma – linee ≠ staff: Ispirato da Taylor fa propria la struttura gerarchica-funzionale concentrando però l'interesse sulla razionalizzazione del ruolo di dirigente. A Fayol si deve l'invenzione dell'organigramma: modello di un'organizzazione basata sul principio delle "funzioni di impresa" = importanza e la centralità della Direzione generale che ricopre il ruolo di funzione amministrativa, e sulla divisione di altre cinque funzioni distinte e gerarchicamente subordinate ad essa: Tecnica, Commerciale, Contabile, Finanziaria, Sicurezza.

• Tecnica: attività di produzione, acquisto, vendita trasformazione, fabbricazione.
• Commerciale: inventario, bilancio, statistiche ecc.
• Contabile: ricerca e utilizzo ottimale dei capitali.
• Finanziaria: protezione delle persone e dei beni.
• Sicurezza: protezione delle persone e dei beni.

La funzione amministrativa o direttiva è sostenuta da cinque principi regolatori (pianificare – organizzare – comandare – coordinare – controllare).

Nasce inoltre il principio di distinzione tra linee e staff: alle unità organizzative dedicate alle normali funzioni aziendali (produzione, vendita, approvvigionamenti ecc.) chiamate di linea, vengono affiancate delle unità di staff con compiti di consulenza e supporto, dipendenti direttamente dai vertici e quindi posti al di fuori della linea di comando principale.

Aspetti critici dello Scientific Management

Taylor immaginava il suo sistema di organizzazione basato su criteri scientifici e razionali come la soluzione alle lotte di classe in fabbrica tra operai e datori di lavoro. E dunque come una "rivoluzione mentale" che avrebbe portato alla cooperazione e all'armonia tra imprenditori e lavoratori. Secondo Taylor tale metodo avrebbe eliminato i sindacati poiché secondo lui l'organizzazione stessa del lavoro, il metodo tutelava i lavoratori.

Proprio i sindacati però attaccarono il metodo Tayloristico, definendolo come un sistema di sfruttamento che logorava la forza fisica del lavoratore e che metteva a repentaglio la sicurezza nel lavoro. L'attacco fu dovuto anche all'adesione parziale di molte organizzazioni al metodo tayloristico (es. venne incrementata la quantità di lavoro richiesta a ogni operaio senza offrire alcuna ricompensa: si faticava di più per lo stesso salario).

Questo trattamento iniquo ebbe anche altre conseguenze:

• Insoddisfazione dei dipendenti obbligati a svolgere compiti ripetitivi e umilianti.
• Sfiducia verso la direzione sia a causa della mancata ricompensa per l'incremento della produzione sia per la costante minaccia di perdere il lavoro dovuta al fatto che la specializzazione comportava la necessità di un minor numero di lavoratori.