Riassunto esame Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, prof. Vecchio, libro consigliato Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, Ashleigh

COERENZA COMPORTAMENTALE, DEFINIZIONE DEGLI

OBIETTIVI. Sparrow 1995

Critiche modello della competenza professionali di Kanfer e Ackerman:

a. il modello di competenze tende a contrapporsi alla spinta e alla flessibilità di molte organizzazioni.

b. Molte organizzazioni generano modelli di competenze applicazione specifici, altre generano liste di

competenze atte ad ogni ruolo dell’organizzazione

c. Focalizzarsi su comportamenti specifici è errato spesso i comportamenti non sono dipendenti uno

dall’altro

N.B. Queste criticità possono essere superate attraverso una formazione efficace per la valutazione e attraverso

la messa in atto di precise, complete e rigorose Job Analysis

6.4 Criteri di selezione e valutazione

L’attendibilità e la validità sono criteri chiave nella valutazione dell’utilità, dell’efficacia, e dell’equità dei metodi

di selezione

6.4.1 Attendibilità: coerenza di un metodo di selezione

Se una misura è inattendibile, è probabile che ottenga un risultato diverso ogni volta che viene impiegata.

Es. un candidato ottiene la prima volta un punteggio basto al test x e la seconda un punteggio alto allo stesso

test. Probabilmente il problema non è nel livello di attività cognitiva del candidato ma nell’incoerenza o

nell’inattendibilità del test.

Sfaccettature dell’attendibilità e della coerenza prese in esame nella selezione

• Attenfibilità test-retest: valuta la coerenza nel corso del tempo somministrando allo stesso individuo un

test in almeno due differenti occasioni e paragonando i due punteggi totali da lui ottenuti.

Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, pag. 53

• Attendibilità tra valutatori: calcolata confrontando le valutazioni date da due esaminatori alle medesime

persone che entrambi hanno intervistato. Spesso, nella selezione, alcune metodologie (es. selezione)

richiedono che il candidato sia valutato attraverso i giudizi di più esperti.

• Coerenza interna: controlla se tutte le domande o item misurano la stessa cosa. Lona scarsa attendibilità

dal punto di vista della coerenza interna indicherà che un test è troppo breve o che gli item non stanno

misurando lo stesso costrutto.

6.4.2 Validità: livello con cui un metodo di selezione o di valutazione misura ciò che si propone di misurare

Tipi di validità

Validità Focus Caratteristiche

Validità di •

Ricerca di evidenze che un punteggio Valuta la relazione tra metodo di selezione e

criterio o performance

elevato ad un test predice una migliore una misura di lavorativa

performance

predittiva • Ha due forme principali: predittiva e

concorrente

• Importante per la selezione e la valutazione

Validità di Il test o la valutazione devono essere Sono utilizzate informazioni precise basate sulla job

contenuto delle buone rappresentazioni del analysis per definire il contenuto di un lavoro

contenuto del lavoro, gli item del test

sono campioni di contenuti che i

dipendenti devono conoscere

Validità di Relazioni proposte tra le misure di un Valutata confrontando un metodo di selezione con

costrutto costrutto e altri costrutti teorici un altro

Validità assessment center:

Controllo che i test che dovrebbero Negli

convergente/di A.

essere correlati lo siano effettivamente Un basso livello di validità convergente indica

scriminante che misure differenti della stessa dimensione

non sono in relazione tra loro

B. Un basso livello di validità divergente indica che

un test progettato per valutare diverse

dimensioni concettuali non le differenzia in

modo efficace

Validità Focus sul livello misura qualcosa non Importante quando si usa una batteria di test di

incrementale ancora misurato selezione

Validità Il test deve apparire plausibile Non mostra che un test/valutazione siano validi ma

apparente o di può rendere il test più accettabili ai candidati e agli

facciata specialisti delle risorse umane

6.4.3Utilità e accettabilità

In alcuni ambienti di lavoro il solo criterio di interesse è rappresentato dall’utilità del processo di selezione. Gli

specialisti delle risorse umane si occupano dell’efficacia del metodo.

La validità di facciata è dunque uno dei principali interessi per specialisti e candidati. Tuttavia, questa non

assicura la validità della misurazione o della valutazione. È importante assicurare che i metodi si selezione

siano validi e attendibili.

6.5Metodi di selezione e valutazione nel mondo del lavoro

Una ricerca condotta da CIDP (2007) sulle aziende britanniche ha mostrato che erano diffuse ≠ forme di

interviste di selezione e test/questionari di personalità. Mentre i test online erano meno diffusi.

Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, pag. 54

6.5.1 Pratiche di selezione e valutazione in Europa

Differenze nelle pratiche di selezione in Europa

Selezione Molto usati Poco usati

Assessment center UK, Germania, Irlanda Francia, Belgio.

In Italia sono utilizzati per la selezione

di profili professionali medio-alti e da

aziende di grandi/medie dimensioni

Test psicologici (attitudinali e abilità) Italia, Francia e Belgio UK, Irlanda, Germania.

Questionari e inventari di personalità Tutta Europa. Soprat. In Franciasi prende in considerazione anche la

grafologia nella valutazione della personalità

Interviste e screening curricula Tutta Europa

In Europa c’è un forte consenso sul fatto che interviste, screening dei curricula e prove pratiche siano i metodi

più efficaci, mentre i test di abilità e attitudinali, i questionari di personalità e i dati biografici abbiano

un’efficacia relativa.

Negli ultimi anni si è assistito un aumento degli assessment center per la selezione.

2008 – report internazionale realizzato da Assessment and Development Consultants Ltd (società di

consulenza britannica)

• Sottoposto un questionario ad un campione di 443 organizzazioni dei 5 diversi continenti anche se la

maggior parte era europea (48%).

• Indagato l’utilizzo e la diffusione delle metodologie di assessment center nelle aziende (includendo: job

analysis, modelli di competenza, valutatori, criteri di validazione, pratiche di diversity managment)

• Risultati: sia le vecchie che le nuove organizzazioni utilizzano gli assessment center per la selezione e lo

sviluppo del personale. Il 90% delle organizzazioni ha scelto i criteri di valutazione usando o un modello di

competenze esistente (35%) o la job analysis (55%).

• La sensibilità alla gestione delle diversità risulta invece meno presente

Case study: quali metodi di selezione preferiscono i candidati

Anderson et al. (2004), meta-analisi sui metodi di selezione condotta su 38 campioni indipendenti distribuiti

in 17 paesi.

1. Metodi preferiti: prove pratiche e interviste

2. Curricula vitae, test cognitivi, referenze, dati biografici, test di personalità

3. Metodi sfavoriti: contatti personali e grafologia

I risultati hanno mostrato una correlazione positiva tra graduatorie di preferenza, validità dei metodi frequenza

d’uso nel mondo.

Discriminazione

Dalla promulgazione della direttiva europea sulla Parità di trattamento in materia di occupazione e di lavoro

(2000/78/CE), recepita in ltalia con il D.Lgs. 216/2003, è chiaro che la discriminazione non è tollerata nel

mondo del lavoro.

La direttiva include la parità di trattamento tra uomini e donne e tra le persone indipendentemente dalla razza

e dall’origine etnica, nonché, dalla religione o dalle credenze personali da handicap, orientamento sessuale ed

età.

6.5 Intervista: molto usate nelle organizzazioni come strumento di selezione

Lievens et al. (2005): i manager danno > valore alle info derivanti dalle interviste rispetto ai questionari

psicometrici.

Le interviste sono impiegate per molteplici dimensioni=> differiscono nella struttura:

Componenti Interviste individuali Condotte da una commissione (interviste

panel) e/o seriali

Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, pag. 55

Struttura Interviste non strutturarepoco valide Interviste strutturate > validità usano

performance

nella valutazione della domande predeterminate, scale di valutazione,

liste di controllo

lavorativa.

Judge et al. (2000): le decisioni prese in

seguito a interviste non strutturate si

sono in gran parte dimostrate errate

Forma Interviste basate sulle competenze Interviste Interviste tecnico-

comportamentali professionali

Interviste strutturate: le forme più comuni sono quella situazione e comportamentale

- Situazionale: orientata al futuro, pone ai candidati una serie di DILEMMI SITUAZIONALI.

Le risposte ad ogni item ricevono un punteggio, che rientra in una scala codificata, e la somma dei

punteggi per ogni domanda porta al punteggio totale dell’intervista. Permettendo di confrontare i

candidati con facilità. Sulla base di uno studio meta-analitico, la validità di criterio per le interviste

situazionali vria da 0.47 a 0.57 (Latham e Sue-Chan, 1999)

- Comportamentale: orientata al passato, si chiede a candidati che cosa hanno fatto nei precedenti

lavori. Barclay (2001) ha rilevato che la validità dell’intervista comportamentale varia tra 0.32 e 0.61

anche se nella letteratura esistono dati discordanti su quale tipo di intervista

situazionale/comportamentale presenti > validità predittiva.

Prospettiva psicosociale: l’intervista fa parte di un sistema dinamico radicato in ≠ contesti => prima – dopo –

valutativo, informativo e decisionale.

durante l’intervista candidato e selezionatore sono coinvolti in un processo

Questo processo può comportare diversi errori sistematici:

Errore Caratteristiche Prevenzione

Aspettative e Adkins et al. 1994: i selezionatori sviluppano

credenze del concezioni del candidato ideale

selezionatore indipendentemente dall’organizzazione.

anteriori al I preconcetti possono influenzare il modo in

colloquio cui viene condotta l’intervista e i processi

cognitivi del selezionatore prima e dopo

l’intervista

Effetto prymacy I selezionatori che incontrano un grande I selezionatori generalmente prendono

ed effetto numero di candidati nelle interviste attuate nel appunti dettagliati e usano scale di

recency corso della giornata riusciranno a ricordare valutazione, completate al fon termine di ogni

meglio il primo candidato e l’ultimo intervista, in modo che le decisioni non si

debbano basare sulla di sola memoria

Gestione Ellis et al. (2002): le strategie più impiegate L’efficacia delle strategie di gestione

dell’impressione sono l’autopromozione, la conformità dell’im