Riassunto esame Organizzazione aziendale, prof Di Mascio, libro consigliato Organizzazione aziendale, 4 edizione, Daft

Introduzione

“Organizzazione aziendale” di Richard L. Daft è un libro che considera il complesso degli argomenti di un corso base di organizzazione aziendale. Il volume dedica un'attenzione particolare a mettere in luce come le imprese che sono state in grado di reggere in maniera più soddisfacente alle sfide poste dalla crisi globale sono quelle che mostrano dei buoni risultati complessi, vale a dire, sono primatiste quelle aziende che hanno ottenuto buone affermazioni non solo sul piano economico e finanziario, ma pure rispetto ad altri fattori quali:

• La qualità
• Il grado d'innovazione dei prodotti e servizi
• L'equità organizzativa
• Le competenze del personale
• L'eccellenza manageriale
• La responsabilità sociale

Le organizzazioni: sono entità sociali, guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati, che interagiscono con l'ambiente esterno. L'elemento chiave di un'organizzazione non è un edificio o un insieme di politiche e procedure ma esse (le organizzazioni) sono fatte dalle persone e dalle loro reciproche relazioni ed infatti un'organizzazione esiste quando le persone interagiscono le une con le altre nell'esercizio di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi.

Organizzazione aziendale = è la struttura interna dell'impresa ed è orientata al perseguimento degli obiettivi aziendali cioè è la descrizione dell'organizzazione di un'azienda. È l'insieme delle componenti di un'azienda e delle relazioni di funzionamento che permettono il regolare svolgimento della sua attività economica. Un'ottima organizzazione aziendale è la base del successo dell'impresa.

Le dimensioni della progettazione organizzativa

Per comprendere le organizzazioni bisogna guardare alle dimensioni che descrivono specifici tratti della struttura organizzativa. (Queste dimensioni rappresentano le organizzazioni nello stesso modo in cui la personalità e i tratti fisici descrivono le persone). Le dimensioni organizzative possono essere di due tipologie:

Dimensioni strutturali

Queste forniscono le etichette per descrivere le caratteristiche interne di un'organizzazione ed esse creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni. Questo tipo di dimensione comprende:

• La formalizzazione = la quantità di documentazione scritta riguardante l'organizzazione (cioè: procedure, mansionari, regolamenti e manuali di linee di condotta). Questi documenti scritti descrivono comportamenti ed attività. Una misura della formalizzazione all'interno di un'organizzazione si può avere semplicemente contando il numero di pagine di documentazione.
• La specializzazione = il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi:
  • Se la specializzazione è alta → ogni dipendente svolge solo una ristretta gamma di compiti;
  • Se la specializzazione è bassa → i dipendenti svolgono un'ampia gamma di compiti.
  Ci si riferisce a volte alla specializzazione come alla divisione del lavoro.
• La gerarchia = descrive chi riporta a chi e l'ambito di controllo (span of control) di ogni manager. La gerarchia è descritta in un organigramma da linee verticali. Essa è collegata all'ambito di controllo (il numero di impiegati che riportano a un superiore):
  • Quando gli ambiti di controllo sono limitati → la gerarchia è lunga;
  • Quando gli ambiti di controllo sono ampi → la gerarchia è corta.
• La centralizzazione = si riferisce al livello gerarchico che ha l'autorità per prendere decisioni:
  • Quando l'attività decisionale è ristretta ai livelli superiori → l'organizzazione è centralizzata;
  • Quando le decisioni vengono delegate ai livelli organizzativi più bassi → l'organizzazione è decentralizzata.
• La professionalità = il livello di formazione e addestramento formale dei dipendenti. La professionalità è considerata alta quando i dipendenti necessitano di lunghi periodi di formazione per ricoprire posizioni all'interno dell'organizzazione. Essa è generalmente misurata mediante il numero medio di anni di formazione dei dipendenti.
• Gli indicatori del personale = si riferiscono all'impiego delle persone nelle varie funzioni e uffici (riguardano: il personale amministrativo, personale impiegatizio, lo staff professionale e i lavoratori diretti e indiretti). Ciascun indicatore è ottenuto: dividendo il numero di dipendenti in una certa categoria per il numero totale dei dipendenti dell'organizzazione.

Dimensioni contestuali

Esse descrivono l'ambiente organizzativo che influenza e modella le dimensioni strutturali. Esse caratterizzano l'intera organizzazione. Le dimensioni contestuali possono dare origine a confusione, dal momento che rappresentano sia l'organizzazione sia l'ambiente. Questo tipo di dimensione comprende:

• La dimensione = può essere misurata per l'organizzazione nel suo complesso o per specifiche componenti (come: stabilimenti o divisioni). Poiché le organizzazioni sono sistemi sociali, la dimensione viene tipicamente misurata attraverso il numero di dipendenti. Altre misure, come il fatturato o il valore delle attività a bilancio, riflettono anch'esse la grandezza dell'organizzazione, ma non indicano la dimensione della sua componente umana.
• La tecnologia = si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli input in output, cioè essa riguarda il modo in cui l'organizzazione realizza i prodotti e i servizi che fornisce ai clienti e comprende elementi quali: metodi produttivi flessibili, sistemi informativi e Internet. (es: una linea di assemblaggio di automobili, un'aula universitaria e un sistema di spedizione di pacchi in giornata → costituiscono tutte delle tecnologie, sebbene di tipo assai differente).
• L'ambiente = include tutti gli elementi esterni ai confini dell'organizzazione (comprendono: il settore di attività, la pubblica amministrazione, i clienti, i fornitori e la comunità finanziaria). Gli elementi ambientali che più influenzano un'organizzazione sono spesso costituiti dalle altre organizzazioni.
• Gli obiettivi e la strategia dell'organizzazione = definiscono lo scopo e le tecniche competitive che la distinguono da altre organizzazioni. Gli obiettivi sono spesso messi in forma scritta, come dichiarazione durevole dell'intento dell'azienda.
• La cultura di un'organizzazione = è l'insieme dei valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal complesso dei dipendenti (riguardano: il comportamento etico, l'impegno dei dipendenti, l'efficienza o il servizio ai clienti). La cultura di un'organizzazione non è scritta, ma può essere osservata nella sua storia, nei suoi slogan, nelle sue cerimonie, nell'abbigliamento usato e nel layout degli uffici.

Le 11 dimensioni (strutturali e contestuali) sono interdipendenti.

Gli stakeholder

Lo scopo dello studio delle dimensioni strutturali e contestuali è quello di progettare l'organizzazione in modo tale da raggiungere alti livelli di performance ed efficacia. I manager adattano le dimensioni strutturali e contestuali per trasformare gli input in output e fornire valore nel modo più efficiente ed efficace possibile. Bisogna dire che per:

• Efficienza → si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Essa è misurata in base alla quantità di materie prime, denaro e lavoratori necessaria per produrre un dato livello di output;
• Efficacia → indica il livello di raggiungimento degli obiettivi di un'organizzazione. Per essere efficaci, le organizzazioni hanno bisogno di obiettivi chiari e precisi e di strategie adeguate per raggiungerli. Raggiungere l'efficacia non è sempre facile perché persone diverse vogliono dall'organizzazione cose diverse, ad esempio:
  • Per i clienti: la preoccupazione principale è di avere prodotti e servizi di alta qualità ad un buon prezzo;
  • Per i dipendenti: sono fondamentalmente interessati a una retribuzione adeguata, buone condizioni lavorative e soddisfazione nel lavoro.

Il compito principale dei dirigenti (manager) è bilanciare attentamente sia l'efficacia che l'efficienza nel tentativo di soddisfare i bisogni e gli interessi degli stakeholder. Uno stakeholder è un “portatore di interesse”, cioè è un qualsiasi gruppo all'interno o all'esterno dell'organizzazione che abbia un interesse nei confronti della performance (prestazione) dell'organizzazione stessa. Qui, di seguito sono illustrati vari stakeholder e ciò che ciascuno di essi vuole dall'organizzazione:

Come abbiamo detto prima, gli interessi degli stakeholder sono a volte in conflitto tra loro e le organizzazioni spesso incontrano difficoltà nel soddisfare contemporaneamente le richieste di tutti i gruppi. Un'azienda può garantire un'alta soddisfazione dei clienti, ma avere rapporti difficili con i fornitori oppure può avere problemi con i creditori. I manager si adoperano per garantire almeno il livello minimo di soddisfazione di tutti i gruppi di interesse. Quando un gruppo diventa insoddisfatto, può ritirare il suo sostegno all'organizzazione e danneggiarne la performance futura.

La tipologia organizzativa di Mintzberg

In una progettazione organizzativa, importante è decidere in che modo le organizzazioni debbono essere configurate cioè: “Di quali parti si compone un'organizzazione? In che modo queste componenti si adattano le une alle altre?” Un modello proposto da Henry Mintzberg suggerisce che in ogni organizzazione ci siano 5 parti e sono:

• Vertice strategico = fornisce la guida, la strategia, gli obiettivi e le politiche per l'intera organizzazione.
• Linea intermedia = è responsabile dell'implementazione e del coordinamento a livello di unità organizzative. (Nelle organizzazioni tradizionali, la linea intermedia, è responsabile della mediazione tra il vertice strategico e il nucleo operativo, garantendo l'esecuzione delle direttive del vertice strategico e trasmettendo informazioni verso l'alto o il basso della gerarchia).
• Nucleo operativo = i dipendenti cioè le persone che effettuano il lavoro basilare dell'organizzazione. (Il nucleo operativo è costituito dal reparto produttivo nelle aziende manifatturiere, dal docente e dagli allievi in un'università e dalle attività mediche in un ospedale).
• Tecnostruttura = essa è responsabile per la creazione di innovazioni nel nucleo operativo ed aiuta l'organizzazione a cambiare e ad adattarsi all'ambiente. Gli addetti della tecnostruttura (ad es: ingegneri, ricercatori, informatici) osservano l'ambiente per individuare problemi, opportunità e sviluppi tecnologici.
• Staff di supporto = è responsabile dell'ordinato svolgimento delle attività e della manutenzione dell'organizzazione nelle sue componenti fisiche e umane (cioè: le procedure di selezione e assunzione, la determinazione delle retribuzioni e dei benefit, la formazione e lo sviluppo dei dipendenti ed inoltre la pulizia degli uffici e l'assistenza e riparazione dei macchinari).

Inoltre c'è la figura del management = che è una funzione distinta, responsabile della direzione e del coordinamento delle altre parti dell'organizzazione. La principale priorità del management è assicurarsi che l'organizzazione sia ben progettata. I manager tengono conto sia delle dimensioni strutturali sia delle dimensioni contestuali e si accertano che le varie parti dell'organizzazione lavorino insieme al raggiungimento di obiettivi importanti. Nelle organizzazioni reali le cinque parti sono interrelate e sono spesso al servizio di più di un sottosistema. (ad es: i manager coordinano e dirigono altre parti del sistema ma essi possono anche essere coinvolti nella tecnostruttura e nello staff di supporto).

Secondo Mintzberg, le 5 parti possono a loro volta interagire in 5 configurazioni/tipologie fondamentali di organizzazione. Le 5 configurazioni/tipologie sono:

• Struttura semplice (o imprenditoriale) = struttura giovane e di piccole dimensioni; è formata da: un top manager (il più alto dirigente dell'azienda) e da addetti del nucleo operativo; l'organizzazione viene gestita e coordinata mediante supervisione diretta dal vertice strategico (che è la componente fondamentale della struttura); lo staff di supporto necessario è poco numeroso; l'obiettivo primario dell'organizzazione è: sopravvivere e consolidare la propria posizione nel settore; il livello di specializzazione e formalizzazione è basso; questa tipologia di struttura è adatta a un ambiente dinamico perché la semplicità e la flessibilità che la caratterizzano favoriscono una più rapida gestione che consente di competere con successo con organizzazioni più grandi e meno flessibili.
• Burocrazia meccanica = è di grandi dimensioni, di norma matura; è dotata di un nucleo operativo, spesso orientato alla produzione di massa; dispone di unità tecniche e amministrative pienamente sviluppate, che comprendono: ingegneri, addetti alle ricerche del mercato e analisti finanziari che esaminano, formalizzano e proceduralizzano il lavoro nel centro di produzione, che funziona a pieno regime; la linea intermedia è raffigurata da un'area ristretta a rappresentare la linea di controllo gerarchico; questa configurazione rispecchia un'estesa formalizzazione e specializzazione, il suo obiettivo principale è l'efficienza; si tratta di una tipologia adatta a un ambiente semplice e stabile e non funzionerebbe bene in un ambiente dinamico perché la burocrazia non è flessibile.
• Burocrazia professionale = le caratteristiche distintive di questa struttura sono:
  • La dimensione;
  • Il potere del nucleo operativo → che è composto da professionisti altamente qualificati (come accade, ad esempio: in ospedali, università, studi legali e società di consulenza).
  La tecnostruttura è ridotta o addirittura inesistente perché sono i professionisti a rappresentare il nucleo dell'organizzazione. È necessario un numeroso staff di supporto amministrativo che affianchi i professionisti e si occupi delle attività amministrative di routine dell'organizzazione. Alto grado di specializzazione e formalizzazione nonostante che i professionisti del nucleo operativo godono di autonomia. Le organizzazioni professioniste forniscono servizi ed operano in ambienti complessi. Gli obiettivi primari sono: la qualità e l'efficacia.
• Soluzione divisionale (o forma diversificata) = esse sono aziende mature, estremamente grandi e suddivise in gruppi di prodotto o di mercato. Dispongo di un vertice strategico relativamente piccolo, coadiuvato da una tecnostruttura di dimensioni altrettanto ridotte. Ha uno staff di supporto amministrativo più numeroso, incaricato di gestire il lavoro burocratico delle varie divisioni. Nella figura in alto, sono rappresentate 4 divisioni indipendenti, al di sotto del vertice strategico ed il grande spazio centrale indica che la linea intermedia riveste un'importanza fondamentale. Ciascuna delle divisioni indipendenti rappresenta una burocrazia meccanica dotata del proprio staff di supporto tecnico e amministrativo, ma a volte può assomigliare alla struttura semplice, alla burocrazia professionale o anche all'adhocrazia. La soluzione divisionale contribuisce a risolvere il problema della rigidità causata da una burocrazia meccanica troppo grande mediante la scomposizione dell'organizzazione in parti più piccole.
• Adhocrazia = essa si sviluppa in un ambiente complesso e mutevole. Linea intermedia + tecnostruttura + staff di supporto → sono fuse insieme qui, in una massa amorfa al centro. La struttura principale consiste in numerosi team sovrapposti, piuttosto che una gerarchia verticale. Di norma, le adhocrazie sono giovani o di mezza età e possono raggiungere dimensioni piuttosto estese. L'organizzazione dispone di dipendenti qualificati e gli staff di supporto tecnico e amministrativo sono parte integrante dell'insieme di team e progetti in costante evoluzione: i dipendenti sono impegnati nell'amministrazione e nel supporto dei team cui appartengono. La produzione standardizzata, se presente, sarebbe curata da questo nucleo operativo nettamente separato dal nucleo professionale, concentrato sull'innovazione, rappresentato in alto e all'interno del quale l'adhocrazia è decentralizzata. L'obiettivo di progettazione è:
  • La costante innovazione,
  • Il soddisfacimento di bisogno in continuo cambiamento.

Dai rigidi sistemi meccanici ai sistemi organici flessibili

Ciascuna delle configurazioni descritte da Mintzberg è individuabile nelle organizzazioni odierne. In una certa misura, le organizzazioni evidenziano ancora l'impronta dell'approccio gerarchico, burocratico e formalizzato de