Che materia stai cercando?

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

- Consente che il potere decisionale faccia parte del lavoro di tutti (sistemi di supporto alle decisioni)

- Consente al personale che opera sul campo di trasmettere e ricevere informazioni ovunque si trovi

(sistemi wireless);

- Facilita il ridisegno dei processi operativi e spesso porta all’eliminazione di attività inutili ed alla

ridefinizione degli organici (best practices).

L’ICT:

- Non agisce sulle modalità di raggruppamento delle singole posizioni di lavoro;

- Ha un forte ruolo strumentale in tema di coordinamento, ma solo se integra gli altri meccanismi

operativi;

- Crea importanti premesse al decentramento, facilitando l’appiattimento delle strutture

organizzative, ma solo se supportato da scelte organizzative e gestionali di fondo;

- Induce ad una formalizzazione (standardizzazione) delle procedure operative.

Cultura aziendale e stile di leadership

Il mutamento che avviene nella cultura aziendale è analogo a quello che avviene nella struttura

organizzativa: i dipendenti devono essere convinti di lavorare per i clienti e non per i propri capi e deve

essere diffusa la logica della corresponsabilità. Tali valori devono essere veicolati in primis dal top

management.

I managers si occupano di organizzare ed assegnare il lavoro, evitando di perdere tempo nel supervisionare

eccessivamente gli operatori. Il ruolo dei manager si trasforma: essi smettono di essere supervisori per

diventare agevolatori.

L’Alta Direzione si avvicina alla base della struttura e le organizzazioni piatte portano i vertici più vicini ai

clienti. Gli alti dirigenti assolvono le loro responsabilità assicurando che i processi siano progettati in modo

tale che i lavoratori possono svolgere le attività richieste.

Caso Gacc.

I principali processi operativi

PROCESSO DI INNOVAZIONE E TECNOLOGIA è un insieme di attività che un’impresa pone in essere al fine

di tradurre idee originali di prodotti (servizi) in beni che possano essere commercializzati, dopo averne

individuate le funzioni, la forma ed il contenuto, le condizioni di prezzo, le strategie di comunicazione e

promozione, nonché la fattibilità di industrializzazione.

Prendendo come riferimento un’impresa manifatturiera, le attività che costituiscono il processo di

Innovazione e Tecnologia sono normalmente:

- Formulazione della strategia innovativa: definire e sviluppare il percorso di innovazione

dell’azienda.

- Definizione del portafoglio prodotti: prevedere e gestire l’assortimento migliore di prodotti per

target di mercato, richiedere sviluppo nuovi prodotti e decretare l’uscita dal mercato.

- Valutazione impatto finanziario entrata/uscita prodotti: valutare il flusso di cassa di prodotto

durante l’intero ciclo di vita.

- Progettazione/sviluppo di nuovi prodotti: definire le specifiche di prodotto, sua industrializzazione

e lancio, ricercare e sviluppare nuovi materiali, nuove soluzioni tecniche e tecnologiche di prodotto.

Quest’ultima attività di progettazione e sviluppo di nuovi prodotti si articola nelle seguenti fasi:

• Pianificazione di prodotto (product planning): partendo dalla concept idea formulata in sede di

definizione delle strategie innovative e tenuto conto del mix di input tecnologici e di esigenze di

mercato, durante questa fase si effettua la pianificazione di prodotto, ossia si definisce l’albero

logico-gerarchico delle caratteristiche generali e delle funzionalità del prodotto, ossia la cosiddetta

product function structure.

• Progettazione di prodotto (product design): si definiscono le specifiche del prodotto (tutte le

caratteristiche fisico-dimensionali di prodotto e la distinta dei componenti).

• Ingegnerizzazione (engineering): si testa l’efficacia delle soluzioni individuate per il prodotto

(Ingegnerizzazione di prodotti: materiali, geometrie dei componenti, assemblaggi, ecc.) e

successivamente si verifica l’efficacia delle istruzioni di lavoro e si stimano le difficoltà realizzative

(ingegnerizzazione di processo, che talvolta ricorre anche ai prototipi).

• Industrializzazione: si valuta la fattibilità di portare in produzione su vasta scala ed a costi contenuti

e con saturazione delle risorse il prodotto sviluppato.

• Pre-serie

• Lancio e rump-up

Questo processo si è evoluto nel tempo, per rispondere alle esigenze di maggior velocità e redditività

dell’innovazione, legate entrambe al nuovo contesto competitivo in cui si sono trovate ad operare molte

imprese dei paesi dell’economia sviluppata, indipendentemente dalla maturità del mercato specifico

occupato.

Per lungo tempo, l’approccio alla gestione dell’innovazione nelle imprese è stato Technology driven, ossia

guidato dallo sviluppo di tecnologia propria con notevoli investimenti in ricerca e sviluppo. Le unità di

ricerca industriale dovevano cioè generare conoscenza e nuove tecnologie “In casa”. Si viveva in un’epoca

di cosiddetto sciovinismo scientifico e di rifiuto delle conoscenze e delle esperienze altrui, essendo

impensabile acquisire conoscenza ed innovazione tecnologica dall’esterno.

Le conseguenze di questo approccio gestionale erano piuttosto rilevanti:

- Le unità di ricerca e sviluppo quasi costrette ad una crescita dimensionale insostenibile, a causa

degli ingenti investimenti necessari;

- Le unità di ricerca e sviluppo quasi isolate dal resto dell’azienda ed in particolare rispetto alle

funzioni Marketing e Produzione-Logistica.

- Le attività del processo di Innovazione e Tecnologia erano improntate a logiche di sequenzialità,

sequential engineering, per le quali prima si doveva concludere l’attività di ricerca pura, poi quella

di ricerca applicata, infine quella dello sviluppo di nuovi prodotti, con tutte le decisioni di

industrializzazione e commercializzazione.

Le aree organizzative dedicate alla ricerca e sviluppo immagazzinavano notevoli quantità di nuova

tecnologia, senza poi poterla effettivamente vedere trasformata in tempi brevi in nuovi prodotti o nuovi

metodi produttivi. In sostanza, il passaggio fra il momento della generazione della conoscenza e il momento

della transazione di questa su prodotti e processi era troppo lungo.

Tra le cause possibili di questo gap tra i due momenti, ci sono:

- Il mancato sviluppo di tecnologie complementari, indispensabili per il trasferimento della nuova

conoscenza nel prodotto o nel processo;

- Il mancato interesse da parte del mercato per la nuova tecnologia;

- Il mancato allineamento della nuova tecnologia rispetto ai piani commerciali dell’azienda,

soprattutto con riferimento ai vecchi prodotti, che una volta sviluppati i nuovi rischiano di

diventare immediatamente obsoleti;

- La difficoltà nella difendibilità della nuova tecnologia;

- La presenza di forti vincoli di industrializzazione.

Negli anni ’90 l’approccio gestionale ed organizzativo al processo di Innovazione e Tecnologia diventa

Market Driven. Questa logica punta sulla customer satisfaction, sul coinvolgimento crescente delle funzioni

Marketing e Produzione, e sull’adozione di logiche Concurrent Engineering.

Gli interventi gestionale dell’approccio market driven sono:

1. Dal sequential al concurrent engineering

2. Codesign

3. Target costing

4. Value engineering

Dal sequential al concurrent engineering

ossia di parallelizzazione temporale nell’esecuzione di certe attività di sviluppo e industrializzazione che, a

rigore di logica sarebbero sequenziali, ma che volendo abbattere tempi e costi diventano simultanee.

La direzione del flusso fisico del progetto non si muove da monte a valle ma piuttosto si muove in entrambe

le direzioni.

Nella sequential engineering, una richiesta di modifica da valle a monte deve ripercorrere tutto il flusso

fisico di progetto a ritroso. Questo è molto costoso ed indice pesantemente sui tempi del processo di

Innovazione e Tecnologia (il cosiddetto Time to Market), perché occorre ripetere operazioni che si

credevano giù definite.

Invece, con il concurrent engineering si ottiene una riduzione dei tempi di innovazione ed una maggiore

efficienza di processo.

Codesign

È una metodologia che prevede lo sviluppo di soluzioni e prodotti attraverso il coinvolgimento dei fornitori

in un gruppo interfunzionale di progetto. Esistono tipologie diverse di codesign:

- Approccio a scatola grigia: L’azienda passa a i fornitori i disegni dei componenti da industrializzare;

- Approccio a scatola nera: l’azienda fornisce i requisiti ed il fornitore propone il componente.

Il costo iniziale del processo di sviluppo è più elevato a causa dei maggiori costi dovuti alla selezione dei

codesign, ma si riscontrano notevoli vantaggi successivi in termini di qualità, costo e tempo.

Un rischio che corre l’azienda è la perdita di know-how dell’azienda e per il mancato rispetto dei patti di

riservatezza da parte dei fornitori, i quali diffondono informazioni critiche anche a vantaggio dei

concorrenti.

Il codesign diventa comakership, se coinvolge anche il successivo processo logistico-produttivo (il processo

delle operation). Nel comarkeship, il cliente ed il fornitore si coordinano su varie dimensioni del business,

fra le quali.

- La previsione della domanda e del fabbisogno;

- L’emissione degli ordini;

- La produzione;

- La spedizione consegne e ricezione;

- Il controllo qualità;

- La fatturazione e il pagamento.

Target costing

È bene sottolineare come in alcune realtà d’impresa, in cui si sia fatto della velocità di introduzione di nuovi

prodotti sul mercato un fattore importante di vantaggio competitivo, talvolta si sia corso il rischio di far

lievitare i costi, senza grandi ritorni sui ricavi di vendita.

Il target costing è una metodologia che consente di “prevenire” i costi di prodotto individuando un “costo

obiettivo”, ovvero il target cost, con cui i managers si devono confrontare fin dalle fasi di ideazione e

progettazione del prodotto.

Attraverso questa metodologia, le varie aree funzionali dell’azienda si integrano in un sistema coerente di

programmazione economica, oltre che di sviluppo: la metodologia prevede che gli acquisti, la produzione

ed il commerciale intervengano con continuità nella definizione dei costi di acquisto, ancora in fase di

progettazione, e si integrano con progettisti &c.

Il target costing impone ai progettisti di non trascurare le implicazioni di costo derivanti dalle decisioni

prese in fase progettuale e, allo stesso tempo, aiuta i manager a valutare la redditività di un prodotto prima

che questo venga realizzato.

Value engineering

Si tratta di una metodologia con cui si analizza, sia in fase progettuale sia in fase produttiva, il valore di un

prodotto con la finalità di ridurne i costi e migliorarne la funzionalità.

Tale metodologia è fondata sul presupposto che:

- Per il produttore, il valore del bene che realizza e commercializza è dato dalla somma del valore

delle sue funzioni d’uso espresso in termini di costi di realizzazione;

- Per il cliente, il valore dello stesso bene è dato dalla somma del valore delle prestazioni espresso in

termini di prezzo.

Pertanto, nello sviluppare un nuovo prodotto, è necessario che le aziende produttrici mirino a far

coincidere le funzioni del nuovo prodotto con le prestazioni richieste dai clienti, ottimizzando i costi per

essere più competitivi sul mercato.

La mancata coincidenza tra prestazioni richieste e funzioni offerte determina per il cliente insoddisfazione e

per il costruttore maggiori costi per offrire funzioni (prestazioni) valutate non necessarie.

Per iniziare l’analisi occorre porsi nelle vesti del cliente che, per l’acquisto di un prodotto, si pone

normalmente le seguenti domande:

- Che prestazioni sto acquistando?

- Che prestazioni realmente desidero o mi servono?

- Esiste un prodotto a costo inferiore che fornisce le stesse prestazioni?

A sua volta, il costruttore per rendersi conto di come impostare efficacemente la progettazione di un nuovo

prodotto dovrebbe porsi le seguenti domande:

- Di che cosa si tratta? Descrizione del prodotto

- Che cosa fa? Identificazione delle funzioni

- Quanto costa? Attribuzione dei costi alle funzioni

- È possibile svolgere lo stesso lavoro in un altro modo? Processo creativo

- Quanto mi costerebbe? Ricerca del miglior valore

Ciascuna di queste domande comporta l’elaborazione di un processo di analisi del valore del prodotto, così

strutturato:

• Descrizione generale del prodotto

• Descrizione analitica delle funzioni di prodotto

• Attribuzione dei costi alle funzioni di prodotto

• Processo creativo inerente al processo produttivo

• Ricerca del miglior valore di prodotto in termini di funzioni-costo.

Il miglioramento tendenziale osservato nell’ambito del processo di Innovazione e Tecnologia ha connotati

anche organizzativi ed ha investito le scelte di struttura organizzativa. Il panorama offre oggi i seguenti

diversi assetti organizzativi per il processo di Innovazione e Tecnologia.

- Matrici e project managers (leggeri e pesanti) a tempo parziale. Si tratta di una soluzione che dà al

project manager la gestione della dimensione verticale, rappresentata dalle funzioni e la gestione

della dimensione verticale, rappresentata dal processo. Questo rischia di creare conflittualità e

rallentare i tempi d’innovazione. Questa struttura è a tempo parziale poiché i soggetti coinvolti sul

progetto sono spesso attivi anche su altri progetti simultaneamente e, pertanto, non dedicano

l’intero loro tempo ad un progetto soltanto.

- Task force a tempo dedicato. Le aziende hanno iniziato a ricorrere a team di progetto a tempo

dedicato, per i quali sono cioè individuabili degli operatori specifici (o task force) dedicati solo ad un

progetto, indipendenti ed autonomi anche nel budget e nelle scelte di allocazione delle risorse.

- Comitati guida e sponsor. Si tratta di comitati spesso costituiti dai direttori delle aree funzionali e

dal top management dell’azienda, che svolgono una funzione di monitoraggio, coordinamento e

sponsorship del progetto.

- Task force di processo permanenti e collegate piattaforme, con l’individuazione di ruoli, quali il

process owner, il platform manager e il project manager.

Quest’ultima soluzione organizzativa è la più innovativa. Viene completamente e permanentemente a

cessare la struttura funzionale, le risorse operano in team multidimensionali, ai quali vengono riservati

spazi ad hoc ed i team sono tipicamente multiprogetto. Nelle aziende operanti nell’automotive, questa

soluzione organizzativa ha comportato l’aggregazione di progetti simili sulla base della loro omogeneità

presente nel pianale (platform) dell’autovettura, portando alla strutturazione del processo in cosidette

piattaforma. Ciascuna piattaforma è oggetto di responsabilità di un platform manager, che risponde

direttamente al process owner.

Ci sono stati anche cambiamenti nei meccanismi operativi aziendali:

- Adeguamento dei Sistemi informativi. Si sente l’esigenza di supportare il fluire delle informazioni

preliminari di progetto: sempre più spesso si diffondono in azienda sistemi informativi per il

concurrent engineering (sistemi CAD/CAM), come sistemi di knowledge management per la

condivisione delle memorie tecniche e la diffusione delle lessons learned maturate su progetti di

innovazione precedenti;

- Adeguamento dei sistemi di gestione e sviluppo del personale, verso meccanismi di formazione

basati sulla conoscenza multidimensionale e sulla diffusione di logiche di lavoro in team, e

strumenti di valutazione ed incentivazione fondati sulle conoscenze, sulle competenze e sulle

capacità piuttosto che sui soli risultati raggiunti.

- Adeguamento dei sistemi di Pianificazione Strategica e Controllo di Gestione, attraverso la

misurazione delle performance di processo di innovazione e tecnologia, quali i tempi, la qualità, la

flessibilità e i costi, e la responsabilizzazione dei manager in ottica di corresponsabilità su queste

misure.

PROCESSO DELLE OPERATION

Il processo delle operation è un macro-processo, costituito a sua volta dai processi industriali e dai processi

di gestione della rete di fornitura di un’azienda, con i quali si cercano di ottimizzare le relazioni a monte e a

valle, con i fornitori ed i clienti, per distribuire valore al cliente superiore a quello di reti di fornitura

concorrenti e ad un costo inferiore.

I sotto-processi del macro-processo sono.

- Il processo di definizione della strategia delle Operation

- L’approvvigionamento e gestione dei fornitori (purchasing and supply management)

- Distribuzione fisica (phisical distribution o logistica distributiva e gestione dei trasporti)

- Gestione dei materiali (materials management o logistica interna)

- Produzione (manufacturing).

Il processo di definizione della Strategia delle Operation

Nell’ambito di un’impresa manifatturiera, ci sono due decisioni principali che orientano la strategia:

1. le decisioni sulla struttura fisica e sulla supply network:

a. numero e localizzazione

b. assegnazione e capacità

c. ruolo e specializzazione

d. grado di integrazione verticale.

La scelta di numero e localizzazione consiste nel definire le facilities nella quantità e nella dislocazione

territoriale. Si tratta di optare tra centralizzazione o decentralizzazione: occorre cioè valutare se sia

preferibile avere poche strutture centralizzate o molte e decentralizzate. In merito al decentramento delle

strutture, bisogna individuarne la location preferibile, ossia il luogo fisico dove verrà collocata la facility.

Per ciò che concerne l’assegnazione, la decisione fa riferimento all’individuazione del più opportuno

binomio mercato-cliente/facility e del fornitore per l’approvvigionamento della facility. Mentre, per le

scelte di capacità occorre definire le dimensioni della struttura, le quali impattano direttamente sulle

caratteristiche dei beni strumentali che dovranno essere approvvigionati per ciascuna facility.

Una volta costruita la mappa dei ruoli (basso costo, alta qualità, servire il mercato locale) e delle

specializzazioni di ciascuna struttura della rete, è opportuno sviluppare le competenze necessarie.

In merito al grado di integrazione verticale, è necessario prendere decisioni riguardanti la struttura delle

relazioni con i fornitori. 

2. le decisioni di struttura delle relazioni fra gli attori del supply network riguardanti le modalità con

cui impostare le relazioni fra gli attori della rete, sia a monte che a valle. Per i fornitori, si

sviluppano, ad esempio, cooperazioni attraverso partnership, o contratti di fornitura di medio lungo

periodo. Per ciò che concerne i clienti, si tratta di scegliere la strategia distributiva più opportuna,

optando fra la consegna diretta o indiretta.

Approvvigionamento e gestione dei fornitori

Tale processo ha l’obiettivo di rendere disponibili i fattori necessari al processo produttivo dell’azienda,

concordando con i fornitori i parametri di prezzo, quantità, qualità, modalità e tempistiche di consegna e

modalità di pagamento.

Costituiscono attività del processo di approvvigionamento e di gestione della catena dei fornitori:

- raccolta e verifica delle richieste d’acquisto (RdA) autorizzate dal management

- ricerca fornitori e formulazione delle richieste d’offerta (RdO)

- analisi delle offerte ricevute e negoziazione con i fornitori

- emissione dell’ordine

- gestione dell’ordine sotto il profilo contabile/documentale (ciclo passivo)

- monitoraggio delle prestazioni dei fornitori.

Distribuzione fisica

Ha l’obiettivo di garantire la consegna del prodotto al cliente. Le attività che costituiscono questo processo:

- pianificazione della produzione e gestione dei magazzini prodotti finiti

- confezionamento ed imballaggio

- gestione dei depositi, ossia dei punti intermedi fra il luogo di produzione ed il luogo di consegna

- programmazione della distribuzione

- assegnazione degli ordini dei clienti a ciascuna spedizione ed ai container

- programmazione delle spedizioni

- definizione dei percorsi e programmazione delle consegne

- dimensionamento, configurazione, acquisizione, manutenzione, identificazione, tracciamento e

sostituzione dei mezzi di trasporto e dei container

- programmazione e gestione delle attività di carico/scarico presso le piattaforme logistiche

- gestione dei noli e della documentazione associata al trasporto.

Gestione dei materiali

Ha l’obiettivo di integrare i vari soggetti che partecipano alla catena di fornitura riducendo i costi di

acquisto ed i costi di gestione dei materiali e garantendo tempestività ed elevati livelli di servizio ai clienti.

Le attività del processo sono.

- Pianificazione e controllo dei fabbisogni di materiali e della capacità produttiva

- Gestione dei magazzini di materie prime e semilavorati

- Movimentazione interna dei materiali.

Produzione

Il processo produttivo è un insieme di sotto-processi che un’impresa pone in essere al fine di realizzare i

propri prodotti attraverso operazioni di trasformazione fisica (es. scarpe, abiti, agende, ecc.) e di

manutenzione delle macchine e di sviluppo delle capacità produttive.

Oppure al fine di realizzare i propri servizi attraverso attività di trasformazione economica (viaggi,

consulenza, ecc.).

È pertanto estremamente arduo fare generalizzazioni in tema di processo industriale: dipende dal settore di

attività e dalle caratteristiche di ogni impresa.

Gestione della catena di fornitura

Nei primi anni ’90 il modello culturale era multiple sourcing, ovvero tanti fornitori in competizione tra di

loro.

Dagli anni ’90, si va verso:

- Relazioni fiduciarie con fornitori, stabili e durature, basate su una stretta interazione e continui

scambi informativi, oltreché su schemi di incentivi e punizioni e meccanismi di confronto tra i

fornitori. I fornitori infatti sanno che se non forniscono un prodotto all’altezza verranno sostituiti

(logica win to win = vinco io, vinci tu).

- JIT Purchasing. La logica del Just-In-Time, secondo la quale va prodotto solo ciò che serve,

eliminando sprechi e difetti di produzione, si estende a tutta l’area industriale, ivi compresi gli

acquisti ed i rapporti con i fornitori. Il JIT Purchasing impone l’integrazione dei processi del fornitore

con quelli del cliente, enfatizza continui scambi informativi fa fornitore e cliente.

- Parallel sourcing. Due o più fornitori sono paralleli nel senso che riforniscono all’azienda lo stesso

materiale ma su prodotti finiti diversi.

Tendenze nuove

L’impresa non esiste come un’entità isolata, ma opera all’interno di una Supply Network, a sua volta

costituito da numerose Supply Chain, per ridurre il totale delle risorse necessarie ad un’impresa per fornire

un dato servizio ad un certo mercato è essenziale che essa collabori con tutti i membri della supply

network. Solo in questo modo si evitano sub-ottimizzazioni di lungo periodo.

Supply network ≠ Supply chain

La supply network è l’insieme di imprese che producono diversi prodotti finiti. Una supply network è

formata da più supply chain.

La supply chain è l’insieme di operation specifiche che conducono alla realizzazione di uno specifico

prodotto.

Il rapporto fiduciario con i fornitori a monte e con i distributori a valle si è evoluto al punto passare dal

concetto di competizione fra imprese a quello di competizione tra supply network.

La Supply Chain Management è un insieme di soluzioni gestionali, procedure organizzative, strumenti

informativi, archivi, dati e modelli comportamentali creati in un’azienda per gestire le numerose supply

chain (ossia la supply network), il cui obiettivo primario è quello di migliorare l’efficienza e l’efficacia dei

membri del network stesso. Il supply network

L’adozione di logiche di SCM in un’azienda ha impatti evidenti sulla gestione delle operation. Gli interventi

gestionali sono stati:

- La diffusione di contratti a lungo termine fra partner della rete

- La riduzione del numero di fornitori nell’ottica della cooperazione e terziarizzazione della gestione

dei fornitori (Sourcing Providing e System Supplyng)

- La cooperazione progettuale e logistico-produttiva (codesign/comarkership), attraverso

investimenti comuni in tecnologie e R&S, scambi informativi (Internet e extranet) e coerenza

strategica.

- Rifornimento in “pull” (logica del Pull System) direttamente sui fabbisogni dei reparti (principio

ispiratore: just in time; metodo: kanban) in contrapposizione alle logiche MRP e per l’attuazione

della lean production.

Logica PUSH (dipendente dalla previsione della domanda)

Ad ogni ordini da cliente un potente sistema di elaborazione:

- Esplode il prodotto venduto in tutti i suoi componenti a tutti i livelli previsti dalla struttura della

Distinta Base.

- Verifica la disponibilità di ogni componente o assieme.

- Calcola i fabbisogni netti sottraendo gli impegni alle disponibilità.

- Emette per ogni componente uno o più Ordini di Acquisto o di Lavorazione (in funzione della

previsione della domanda) che spingono il componente attraverso le fasi successive del processo

fino al montaggio finale.

Il sistema gestisce le date di ogni singolo ordine, conoscendo i Lead Times delle singole fasi, in modo da

assicurare gli appuntamenti ed indicando la data finale di disponibilità del Prodotto che andrà confermata

dal Cliente.

Lo strumento di gran lunga più diffuso per l’applicazione di questo schema è il cosiddetto MRP (Material

Requirement Planning).

Logica PULL (indipendente dalla previsione della domanda)

Ad ogni arrivo di Ordini da Cliente l’apparato produttivo si mette in moto.

- il montaggio finale inizia ad assemblare il prodotto richiesto avvalendosi di una piccola scorta

(scorta di linea) di ogni componente, che è sempre presente vicino al punto di utilizzo.

- Il prelievo di ogni componente dalle scorte genera, attraverso idonei strumenti (che possono essere

di qualunque tipo, perché veloci) la richiesta di ripristino del materiale consumato.

- Tale richiesta perviene al Fornitore, o al Reparto a monte, che rifornisce il montaggio in tempi

pattuiti e definiti (è chiaro che quanto più questi tempi sono ridotti, tanto minori possono essere le

Scorte di Linea al Montaggio).

- Questa consegna genera quindi presso il Fornitore il lancio di un piccolo lotto di lavorazione e/o

l’ordine di acquisto al Fornitore successivo

- L’irraggiarsi di questo meccanismo di “chiamate”, pervadendo in risalita tutto l’albero dei processi

interessati, suggerisce l’immagine di un funzionamento tirato dalla domanda (ordine del Cliente)

Condizioni attuative della logica PULL:

1) tutti i Materiali sono sempre presenti, in quantità ridotte al minimo, immediatamente a monte di

ogni fase di trasformazione prevista dal Processo Produttivo, possibilmente anche come ubicazione

fisica.

2) i canali di rifornimento, siano essi Fornitori oppure Reparti interni sono stati resi particolarmente

veloci e le quantità movimentate sono piccole e fisse.

3) tutte le modalità di fornitura sono state predefinite e standardizzate e la loro attivazione è stata

automatizzata legandola ai consumi della fase interessata, possibilmente in modo visivo.

4) la flessibilità produttiva è totale, per quanto detto al punto 1, e la Programmazione della

Produzione in senso classico non è necessaria.

5) è viceversa necessaria la Progettazione accurata e la creazione di tutte le condizioni che stanno a

monte del funzionamento “PULL”, e su questa fase, così come sul loro mantenimento nel tempo, il

metodo porta tutta l’enfasi necessaria ed ha sviluppato un know how specifico.

Caso Tractor

Caso Fai da te

PROCESSO DI VENDITA E GESTIONE DELLE RELAZIONI CON IL CLIENTE

È un insieme di attività correlate che un’impresa pone in essere con l’obiettivo di vendere i propri prodotti

e servizi. Tali attività sono:

- programmare e gestire la domanda, i prezzi ed il mix di vendita

- gestire la promozione e la pubblicità

- gestire gli ordini da clienti (ciclo attivo)

- gestire il servizio al cliente (pre-vendita e post-vendita).

La Customer Relationship Managemet è la strategia che si sostanzia in un insieme di procedure

organizzative, strumenti informatici, archivi, dati e modelli comportamentali creato in un’azienda per

gestire le relazioni con il cliente, il cui obiettivo primario è quello di migliorare il rapporto cliente-fornitore e

con esso la creazione di valore.

Il CRM nasce dalla considerazione che mantenere relazioni commerciali con clienti acquisiti costa meno che

acquisire nuovi clienti.

Si articola comunemente in 3 tipologie:

1) CRM Operativo: soluzioni metodologiche e tecnologiche per automatizzare i processi di business

che prevedono il contatto diretto con il cliente, anche con l’integrazione con gli strumenti di

comunicazione (telefono, fac, e-mail, ecc.)

2) CRM Analitico: procedure e strumenti per migliorare la conoscenza del cliente attraverso

l’estrazione di dati dal CRM operativo, la loro analisi e lo studio revisionale sui comportamenti dei

clienti stessi.

3) CRM Direzionale: metodologie e strumenti informativi e il processo di governo delle attività di

relazione con il cliente, che operano mediante la responsabilizzazione dei manager su obiettivi

specifici, quali la redditività economica del cliente, il livello di servizio reso ai clienti a il grado di

soddisfazione dei clienti, ed il controllo dei risultati ottenuti.

Consente di fare analisi what-if, ovvero proiezioni di determinate decisioni/simulazioni di potenziali

effetti di una soluzione presa e monitorano i risultati delle decisioni prese.

+ caso Eataly

Risk management e integrazione con le performance

Le recenti crisi economiche hanno insegnato che la creazione di valore durevole per le imprese non può

prescindere dal rischio e dalla sua gestione. Se si vuolte sopravvivere il più a lungo possibile, non è

sufficiente avere processi di business eccellenti, ma occorre anche saperne individuare e gestire a

preventivo i possibili rischi.

Con ciò si spiega l’attenzione che sempre più studiosi e managers pongono alla realizzazione di strumenti

“bilanciati” di misurazione.

- Delle perfomances aziendali;

- Dei rischi che su tali performances insistono.

Definizione di rischio d’impresa

Il rischio generale è rappresentabile come l’eventualità che un certo evento negativo possa verificarsi.

Il rischio generale d’azienda è sempre economico poiché si traduce in ostacoli alla capacità dell’azienda di

sopravvivere nel tempo, ossia di generare proventi economici sufficienti a coprire gli oneri della gestione.

Il rischio economico generale può essere:

- Oggettivo, quando un certo evento futuro non può essere conosciuto perfettamente a priori e

quindi tutti i soggetti e tutte le aziende sono posti sullo stesso livello informativo.

- Soggettivo, quando il limite della non conoscibilità circa il futuro dipende dal soggetto decisore, che

per negligenza o per limitatezza delle risorse a sua disposizione, o ancora per semplice indecisione

si trova in difficoltà nel fare previsioni. In questo caso, non tutte le aziende si trovano sullo stesso

livello informativo.

Il rischio economico generale non può essere eliminato in assoluto, a mano della cessazione dell’azienda. Il

rischio generale può avere infinite manifestazioni, definibili come rischi particolari.

Una classificazione di rischi particolari è a seconda dei fattori di rischio scatenanti:

- Endogeni (o interni), legati alla vulnerabilità dell’azienda ossia ai punti di debolezza

dell’organizzazione o delle modalità di gestione compresi i comportamenti illeciti o errati del

management e del personale.

- Esogeni (o esterni), legati piuttosto a minacce che provengono dall’ambiente esterno, quali eventi

naturali, eventi dolosi, atti di violenza, comportamenti rischiosi di terzi, variazioni negative negli

scenari normativi.

Un’altra classificazione è quella proposta da Kaplan, dove si raggruppano i rischi sulla base della loro

prevedibilità, controllabilità e gestibilità:

- Rischi relativi a processi operativi standardizzabili (rischi di I categoria)

- Rischi relativi alle scelte strategiche di business (rischi di II categoria)

- Rischi relativi ad eventi imprevedibili, che pregiudicano la stessa sopravvivenza dell’impresa (rischi

di III categoria).

Le tre diverse categorie di rischio hanno un diverso grado di prevedibilità e controllabilità da parte

dell’impresa, e pertanto, secondo Kaplan devono essere gestite in modo differente.

I rischi di categoria I sono interni, poiché promanano dall’organizzazione, sono controllabili e devono essere

eliminati o ridotti. Essi devono essere gestiti mediante l’identificazione di procedure operative standard,

attraverso la predisposizione e diffusione di guide applicative, contenenti l’indicazione di obiettivi e valori

condivisi, attraverso l’identificazione esplicita di comportamenti ed azioni proibite, ma soprattutto

mediante controlli interni (Internal Audit).

I rischi di categoria II sono invece i rischi che derivano da certe scelte strategiche prese dal vertice e, come

tali, potrebbero essere considerati ancora come rischi interni. Non possono essere eliminati in assoluto, ma

si deve cercare di contenerne la probabilità di manifestazione e gli impatti economici negativi. Questi rischi

rientrano nell’ambito della PS&C, dato che la mappa strategica dovrebbe servire sia per esplicitare ed

implementare le strategie, responsabilizzando i manager sulla loro attuazione, ma anche per individuare i

rischi di categoria II in termini di impatto economico e probabilità di manifestazione.

I rischi idi categoria III sono rischi esterni, che vanno oltre la capacità di influenza e di controllo da parte

dell’impresa e non derivano da scelte strategiche. Esempi: disastri naturali e geo-politici, congiunture

economiche sfavorevoli. Pertanto, le aziende dovranno concentrarsi sulle politiche d’identificazione e

mitigazione dei danni, qualora l’evento si dovesse manifestare.

Risk management

Si tratta di un processo attraverso il quale le imprese si occupano dei rischi associati alle attività da esse

svolte con l’obiettivo di ottenere dei benefici.

Gli approcci alla gestione del rischio possono essere differenti:

- Approccio reattivo: non si parla di programmazione del rischio ma si parla della gestione dei soli

rischi assicurabili (Insurance Management)

- Approccio programmatico: è limitato ad alcuni rischi (rischio finanziario, rischio ambientale) e non

al rischio sistemico.

- Approccio proattivo: pianificazione del rischio integrata (Enterprise Risk Management).

Quali fattori di sviluppo hanno portato all’evoluzione del risk management con approccio proattivo?

- Macroeconomici e tecnologici: globalizzazione, delocalizzazione produttiva, ICT, crisi finanziaria.

- Politico-legislativi: interventi normativi in tema di Corporate Governance e di controlli interni:

o Ruolo degli attori istituzionali nel sistema dei controlli

o Responsabilità degli organi di governo

o Controllo interno su efficacia, efficienza, rispetto delle norme, trasparenza informativa.

- Corporate Social Responsability.

- Basilea II.

Enterprise Risk Management

L’Entreprise Risk Management è un processo, attuato dal Consiglio di Amministrazione di un’impresa, dai

suoi managers e dal personale operante ai livelli inferiori, applicato a partire dalla Pianificazione Strategica

e trasversale rispetto all’impresa, disegnato per identificare gli eventi che potenzialmente potrebbero

compromettere i risultati dell’azienda, per gestire questi stessi in coerenza con l’appetito al rischio dei vari

stakeholders e per garantire una certa tranquillità sul raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Il Risk Management è normalmente osservabile secondo due diverse prospettive:

1. La prospettiva di processo

2. La prospettiva di struttura (elemento strutturale soggettivo + elemento strutturale oggetivo).

La prospettiva di processo riguarda l’insieme di fasi e di attività di cui si compone il Risk Management, le

quali tipicamente sono:

- La definizione degli obiettivi di Risk Management

- L’identificazione e descrizione del rischio

- La stima e la valutazione del rischio

- Il trattamento dei rischi

- Il controllo dei rischi

- Il monitoraggio del sistema di gestione dei rischi

- La comunicazione degli eventi rischiosi.

La definizione degli obiettivi di Risk Management

Ogni azienda dovrebbe redigere un piano di Risk Management, attraverso il quale definire:

- L’atteggiamento che vorrà adottare nei confronti dei differenti rischi aziendali, in modo coerente

con le attese e la propensione al rischio degli stakeholders e con la missione formulata dal vertice

- Le risorse che si vorranno dedicare al processo

- Le modalità di funzionamento del processo

- Le differenti modalità di valutazione e di trattamento dei rischi.

Identificazione e descrizione dei rischi

Ha l’obiettivo di ricercare, mappare e descrivere gli eventi ed i fattori dai quali possono trarre origine i

rischi, ossia le conoscenze negative per l’azienda. Si articola in alcune sotto-fasi:

• percezione degli eventi rischiosi

• analisi dei fattori scatenanti, che impattano direttamente sul rischio

• analisi dei fattori che aumentano indirettamente la probabilità o gli effetti del rischio

• descrizione dei rischi identificati e memorizzazione delle informazioni

numerose sono le tecniche su supportano l’attività di identificazione dei rischi:

• Tecniche per l’analisi dell’ambiente, dell’attività aziendale e dei connessi eventi rischiosi (sistema

informativo aziendale, questionari ed interviste, workshop, CRSA, ecc.)

• Modelli del rischio (o Risk Model): check list e matrici risorse/rischi

• Strumenti di segnalazione: analisi delle esperienze passate e lessons learned

• Tecniche di analisi delle cause: diagramma causa-effetto e fault tree analysis

• Schede descrittive (denominazione, descrizione qualitativa, natura, stakeholders, bozza di stima,

attuale trattamento e monitoraggio, azioni di miglioramento, soggetti).

Stima e valutazione dei rischi

STIMA (RISK ESTIMATION) con la quale si definiscono la probabilità e l’impatto di ciascun rischio.

• definizione della probabilità (P)

• definizione dell’impatto (D) (reazione, momento, durata, estensione)

• definizione del livello di criticità (IC) o risk rating

• definizione del livello di criticità massima accettabile (ICmax)

STRUMENTI

• per la stima quantitativa si usano strumenti quantitativi o matematico/statistici:

o probabilistici (Value At Risk, Cash Flow At Risk, Earning At Risk, ecc.): sia impatto che

probabilità con ipotesi oggettive

o non probabilistici (analisi di sensitività, analisi di scenario, analisi prezzi-costi-volumi, ecc.):

solo impatto con ipotesi soggettive

• fra le tecniche qualitative, la più usata è la Matrice probabilità/impatto.

VALUTAZIONE

• classificazione dei rischi in:

o rischi accettabili o residuali

o rischi non accettabili

• valutazione sul grado di efficacia dei sistemi di trattamento esistenti (GE)

• valutazione del livello di esposizione al rischio (IR) = IC*GE.

Trattamento dei rischi

• è destinata a ridurre la probabilità di manifestazione e l’impatto

o politiche manageriali di non assunzione

o politiche manageriali di elasticizzazione sui costi (outsourcing) e sui ricavi (diversificazione)

o politiche manageriali di prevenzione

▪ frazionamento di persone e mezzi, destinati allo svolgimento di una specifica

attività rischiosa, evitando di concentrare in un unico luogo o nello stesso istante lo

svolgimento di importanti operazioni del processo produttivo, ad elevato rischio di

errore o di incidente;

▪ aggregazione. 

o politiche manageriali di protezione/salvataggio l’evento rischio è avvenuto.

• trasferiscono preventivamente i danni eventuali di ogni rischio:

o nello spazio (assicurazione)

o nel tempo (autoassicurazione)

o hedging (o copertura finanziaria).

Controllo dei rischi

In questa fase, è necessario controllare che la struttura si stia comportando adeguatamente rispetto agli

obiettivi determinati con riferimento al presidio del rischio e controllare che il contesto di riferimento non

sia nel frattempo mutato, comportando modifiche alle decisioni prese nelle fasi precedenti.

Monitoraggio del sistema

Lo scopo è quello di valutare se il modello implementato funzioni correttamente (in termini di tempestività,

puntualità, selettività e precisione, ecc.) ed identificare le eventuali azioni migliorative che si dovessero

rendere necessarie per risolvere eventuali criticità rilevate.

Comunicazione dei rischi

• comunicazione interna:

o reporting per il vertice/CDA

o reporting per ciascun CDR

o reporting per i dipendenti

• comunicazione esterna:

o reporting di corporate governance.

La struttura organizzativa del RM

L’ERM framework suggerisce di responsabilizzare l’intera struttura organizzativa aziendale nel ricoprire un

qualche ruolo nell’ambito della gestione dei rischi. Prendendo a riferimento le grandi imprese:

- CDA

- Amministratore delegato ed amministratori esecutivi

- Managers di medio-alto livello

- Chief Risk Officer e Risk Manager

- Financial Officer

- Controller

- Internal Auditing

- Personale di livello più basso

- Società di revisione

- Enti regolatori ed Authority

In Italia:

• Collegio sindacale/Consiglio di Sorveglianza/Comitato per il controllo sulla gestione

• Comitato per il Controllo Interno (Nuovo codice autodisciplina)

• Organismo di vigilanza (231/2001)

• Dirigente preposto (Legge sul risparmio).

Punti di forza e limiti d’uso dell’Enterprise Risk Management

I punti di forza di questo modello potrebbero essere i seguenti.

1. L’avere una visione sistemica generale;

2. Il prestare un’attenzione continua al rischio;

3. L’essere caratterizzato da un’attività diffusa a tutti i livelli aziendali;

4. Il rappresentare una forza motivante per l’intero personale;

5. L’essere uno strumento di rafforzamento dei rapporti orizzontali e verticali, grazie alla presenza di

ruoli di staff (coordinamento organizzativo);

6. Cultura del rischio e stile di leadership.

Il modello integrato

Gestire ed organizzare i processi, oltre che le funzioni aziendali, è fonte di vantaggio competitivo e di

creazione di valore.

Esistono numerosi modelli di business performance utilizzabili per tradurre questo assioma in uno

strumento pratico di responsabilizzazione dei managers (li modello della Mappa Strategica e della BSC è

forse quello di maggior successo).

È però indispensabile tenere sotto controllo i rischi di un’azienda (intesi anche come nuove opportunità),

programmando una loro gestione integrata con le performance.

Pertanto, per poter creare valore sul lungo periodo, un’impresa dovrebbe gestire al meglio i suoi processi di

business ed il rischio ad essi correlato.

È necessario che il management venga responsabilizzato sull’eccellenza dei processi e sulle performance,

ma anche sulla capacità dimostrata nella programmazione e gestione dei rischi aziendali.

In conclusione, è indispensabile predisporre uno strumento integrato di Controllo Strategico e di Risk

Management, i cui obiettivi saranno:

- Evitare che il Risk Management sia soltanto “costly compliance exercise”, con effetti di

burocratizzazione, immobilismo ed eccesso di fiducia nel modello.

- Valutare in itinere la validità della strategia formulata in corso di implementazione, a fronte dei

cambiamenti esogeni e dei connessi rischi (intesi anche come opportunità).

- Cogliere in itinere gli stimoli e le iniziative strategiche diffuse a tutti i livelli della struttura

organizzativa, posto che questa stesse iniziative sono spesso attente ai cambiamenti che si

ravvisano sui principali processi interni aziendali e, quindi, meglio in grado di far fronte ai rischi

interni (intesi anche come opportunità).

Il Risk Management potrebbe ovviare ai problemi del “rischio del controllo” e dell’illusione del controllo,

giungendo all’individuazione del legame esistente fra i fattori di rischio inidividuati e le performance

aziendali. In questo modo, potrebbe suggerire parametri di rischio per il sistema di PS&C, con la finalità di

bilanciare gli indicatori di performance.

I sistemi di PS&C potrebbero vedere ridotti i loro stessi limiti di eccessiva “formalizzazione” e mancanza di

aggiornamento attraverso l’inserimento di parametri che misurino i fattori di rischio che potrebbero

limitare il raggiungimento delle performance.

Risk Management + PS&C = MODELLO INTEGRATO

Il modello integrato si integra a livello globale, quindi riguarda:

1. Gli elementi strumentali integrazione strumenti del RM con quelli di PS&C;

2. Gli elementi di processo

3. Gli elementi di struttura organizzativa.

Elementi strumentali

Per ottenere un modello manageriale che consenta di integrare la gestione dei rischi con la gestione delle

performance, gli strumenti di PS&C, ed in particolare, la BSC, devono contenere misurazioni dei rischi che

gravano sulle performance aziendali, intesi come eventi ad impatto negativo e dall’altro, gli strumenti di

Risk Management (risk chart e reporting sui rischi) devono contenere misurazione delle nuove opportunità

emergenti dai livelli più bassi della struttura.

Infatti, la BSC classica trascura l’eventualità che la strategia che si cerca di realizzare non sia più la migliore

o non più realizzabile, dato l’evolversi del contesto esterno, con le sue opportunità ed i suoi rischi e non

consente di cogliere il processo di apprendimento di tutti i soggetti che operano in azienda, ossia l’evolversi

del contesto interno, con le sue opportunità ed i suoi rischi.

BSC classica:

Prospettiva degli azionisti

Obiettivi

Fattori critici di successo

KPI

Target KPI

Prospettiva dei clienti

Obiettivi

Fattori critici di successo

KPI

Target KPI

Prospettiva dei processi interni

Obiettivi

Fattori critici di successo

KPI

Target KPI

Prospettiva delle risorse umane

e delle variabili organizzative

Obiettivi

Fattori critici di successo

KPI

Target KPI

La mappa strategica e la BSC non hanno tenuto conto dei possibili rischi che agiscono come forze

contrastanti rispetto alle performance desiderate, né le eventuali opportunità emergenti.

Ad esempio, l’obiettivo di riduzione dei costi aveva quale fattore critico la riduzione della forza lavoro attiva

sul processo logistico-produttivo e l’indicatore era % di riduzione del numero di occupati sul processo.

Questo indicatore non contempla i rischi dell’operazione, come per esempio l’eventualità che a fuoriuscire

siano i dipendenti professionalmente più importanti, magari demotivati da un sistema incentivante troppo

basato sulle prestazioni.

Attraverso gli strumenti di mappature e valutazione del rischio (tipica del Risk Management) bisogna far

emergere i rischi e le opportunità presenti nell’alveo della strategia deliberata originaria che si sta

implementando, misurati da appositi parametri ed i rischi e le nuove opportunità emergenti nell’ambito

dell’apprendimento organizzativo, quantificati da opportuni parametri.


ACQUISTATO

1 volte

PAGINE

32

PESO

1.29 MB

PUBBLICATO

8 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in business administration
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher cristina.mellano di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e gestione dei processi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Culasso Francesca.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Organizzazione aziendale e gestione dei processi

Organizzazione Aziendale e Gestione Dei Processi appunti + Casi svolti in Aula
Appunto
Organizzazione aziendale e gestione dei processi (Casi svolti in aula)
Appunto
Organizzazione aziendale e gestione dei processi -  esercitazione sul Caso JIM
Esercitazione
Organizzazione aziendale e gestione dei processi - caso Kodak
Esercitazione