Riassunto esame Organizzazione aziendale e gestione dei processi, prof. Culasso, libro consigliato la gestione dei processi e del rischio, Culasso

L’ICT:

- Favorisce la disponibilità delle informazioni contemporaneamente in tutti i luoghi in cui esse

servono (data base comuni);

- Consente agli esperti generici di svolgere il lavoro degli specialisti (sistemi esperti);

- Consente alle aziende di godere dei benefici sia dell’accertamento sia del decentramento (network

di telecomunicazioni);

- Consente che il potere decisionale faccia parte del lavoro di tutti (sistemi di supporto alle decisioni)

- Consente al personale che opera sul campo di trasmettere e ricevere informazioni ovunque si trovi

(sistemi wireless);

- Facilita il ridisegno dei processi operativi e spesso porta all’eliminazione di attività inutili ed alla

ridefinizione degli organici (best practices).

L’ICT:

- Non agisce sulle modalità di raggruppamento delle singole posizioni di lavoro;

- Ha un forte ruolo strumentale in tema di coordinamento, ma solo se integra gli altri meccanismi

operativi;

- Crea importanti premesse al decentramento, facilitando l’appiattimento delle strutture

organizzative, ma solo se supportato da scelte organizzative e gestionali di fondo;

- Induce ad una formalizzazione (standardizzazione) delle procedure operative.

Cultura aziendale e stile di leadership

Il mutamento che avviene nella cultura aziendale è analogo a quello che avviene nella struttura

organizzativa: i dipendenti devono essere convinti di lavorare per i clienti e non per i propri capi e deve

essere diffusa la logica della corresponsabilità. Tali valori devono essere veicolati in primis dal top

management.

I managers si occupano di organizzare ed assegnare il lavoro, evitando di perdere tempo nel supervisionare

eccessivamente gli operatori. Il ruolo dei manager si trasforma: essi smettono di essere supervisori per

diventare agevolatori.

L’Alta Direzione si avvicina alla base della struttura e le organizzazioni piatte portano i vertici più vicini ai

clienti. Gli alti dirigenti assolvono le loro responsabilità assicurando che i processi siano progettati in modo

tale che i lavoratori possono svolgere le attività richieste.

Caso Gacc.

I principali processi operativi

PROCESSO DI INNOVAZIONE E TECNOLOGIA è un insieme di attività che un’impresa pone in essere al fine

di tradurre idee originali di prodotti (servizi) in beni che possano essere commercializzati, dopo averne

individuate le funzioni, la forma ed il contenuto, le condizioni di prezzo, le strategie di comunicazione e

promozione, nonché la fattibilità di industrializzazione.

Prendendo come riferimento un’impresa manifatturiera, le attività che costituiscono il processo di

Innovazione e Tecnologia sono normalmente:

- Formulazione della strategia innovativa: definire e sviluppare il percorso di innovazione

dell’azienda.

- Definizione del portafoglio prodotti: prevedere e gestire l’assortimento migliore di prodotti per

target di mercato, richiedere sviluppo nuovi prodotti e decretare l’uscita dal mercato.

- Valutazione impatto finanziario entrata/uscita prodotti: valutare il flusso di cassa di prodotto

durante l’intero ciclo di vita.

- Progettazione/sviluppo di nuovi prodotti: definire le specifiche di prodotto, sua industrializzazione

e lancio, ricercare e sviluppare nuovi materiali, nuove soluzioni tecniche e tecnologiche di prodotto.

Quest’ultima attività di progettazione e sviluppo di nuovi prodotti si articola nelle seguenti fasi:

• Pianificazione di prodotto (product planning): partendo dalla concept idea formulata in sede di

definizione delle strategie innovative e tenuto conto del mix di input tecnologici e di esigenze di

mercato, durante questa fase si effettua la pianificazione di prodotto, ossia si definisce l’albero

logico-gerarchico delle caratteristiche generali e delle funzionalità del prodotto, ossia la cosiddetta

product function structure.

• Progettazione di prodotto (product design): si definiscono le specifiche del prodotto (tutte le

caratteristiche fisico-dimensionali di prodotto e la distinta dei componenti).

• Ingegnerizzazione (engineering): si testa l’efficacia delle soluzioni individuate per il prodotto

(Ingegnerizzazione di prodotti: materiali, geometrie dei componenti, assemblaggi, ecc.) e

successivamente si verifica l’efficacia delle istruzioni di lavoro e si stimano le difficoltà realizzative

(ingegnerizzazione di processo, che talvolta ricorre anche ai prototipi).

• Industrializzazione: si valuta la fattibilità di portare in produzione su vasta scala ed a costi contenuti

e con saturazione delle risorse il prodotto sviluppato.

• Pre-serie

• Lancio e rump-up

Questo processo si è evoluto nel tempo, per rispondere alle esigenze di maggior velocità e redditività

dell’innovazione, legate entrambe al nuovo contesto competitivo in cui si sono trovate ad operare molte

imprese dei paesi dell’economia sviluppata, indipendentemente dalla maturità del mercato specifico

occupato.

Per lungo tempo, l’approccio alla gestione dell’innovazione nelle imprese è stato Technology driven, ossia

guidato dallo sviluppo di tecnologia propria con notevoli investimenti in ricerca e sviluppo. Le unità di

ricerca industriale dovevano cioè generare conoscenza e nuove tecnologie “In casa”. Si viveva in un’epoca

di cosiddetto sciovinismo scientifico e di rifiuto delle conoscenze e delle esperienze altrui, essendo

impensabile acquisire conoscenza ed innovazione tecnologica dall’esterno.

Le conseguenze di questo approccio gestionale erano piuttosto rilevanti:

- Le unità di ricerca e sviluppo quasi costrette ad una crescita dimensionale insostenibile, a causa

degli ingenti investimenti necessari;

- Le unità di ricerca e sviluppo quasi isolate dal resto dell’azienda ed in particolare rispetto alle

funzioni Marketing e Produzione-Logistica.

- Le attività del processo di Innovazione e Tecnologia erano improntate a logiche di sequenzialità,

sequential engineering, per le quali prima si doveva concludere l’attività di ricerca pura, poi quella

di ricerca applicata, infine quella dello sviluppo di nuovi prodotti, con tutte le decisioni di

industrializzazione e commercializzazione.

Le aree organizzative dedicate alla ricerca e sviluppo immagazzinavano notevoli quantità di nuova

tecnologia, senza poi poterla effettivamente vedere trasformata in tempi brevi in nuovi prodotti o nuovi

metodi produttivi. In sostanza, il passaggio fra il momento della generazione della conoscenza e il momento

della transazione di questa su prodotti e processi era troppo lungo.

Tra le cause possibili di questo gap tra i due momenti, ci sono:

- Il mancato sviluppo di tecnologie complementari, indispensabili per il trasferimento della nuova

conoscenza nel prodotto o nel processo;

- Il mancato interesse da parte del mercato per la nuova tecnologia;

- Il mancato allineamento della nuova tecnologia rispetto ai piani commerciali dell’azienda,

soprattutto con riferimento ai vecchi prodotti, che una volta sviluppati i nuovi rischiano di

diventare immediatamente obsoleti;

- La difficoltà nella difendibilità della nuova tecnologia;

- La presenza di forti vincoli di industrializzazione.

Negli anni ’90 l’approccio gestionale ed organizzativo al processo di Innovazione e Tecnologia diventa

Market Driven. Questa logica punta sulla customer satisfaction, sul coinvolgimento crescente delle funzioni

Marketing e Produzione, e sull’adozione di logiche Concurrent Engineering.

Gli interventi gestionale dell’approccio market driven sono:

1. Dal sequential al concurrent engineering

2. Codesign

3. Target costing

4. Value engineering

Dal sequential al concurrent engineering

ossia di parallelizzazione temporale nell’esecuzione di certe attività di sviluppo e industrializzazione che, a

rigore di logica sarebbero sequenziali, ma che volendo abbattere tempi e costi diventano simultanee.

La direzione del flusso fisico del progetto non si muove da monte a valle ma piuttosto si muove in entrambe

le direzioni.

Nella sequential engineering, una richiesta di modifica da valle a monte deve ripercorrere tutto il flusso

fisico di progetto a ritroso. Questo è molto costoso ed indice pesantemente sui tempi del processo di

Innovazione e Tecnologia (il cosiddetto Time to Market), perché occorre ripetere operazioni che si

credevano giù definite.

Invece, con il concurrent engineering si ottiene una riduzione dei tempi di innovazione ed una maggiore

efficienza di processo.

Codesign

È una metodologia che prevede lo sviluppo di soluzioni e prodotti attraverso il coinvolgimento dei fornitori

in un gruppo interfunzionale di progetto. Esistono tipologie diverse di codesign:

- Approccio a scatola grigia: L’azienda passa a i fornitori i disegni dei componenti da industrializzare;

- Approccio a scatola nera: l’azienda fornisce i requisiti ed il fornitore propone il componente.

Il costo iniziale del processo di sviluppo è più elevato a causa dei maggiori costi dovuti alla selezione dei

codesign, ma si riscontrano notevoli vantaggi successivi in termini di qualità, costo e tempo.

Un rischio che corre l’azienda è la perdita di know-how dell’azienda e per il mancato rispetto dei patti di

riservatezza da parte dei fornitori, i quali diffondono informazioni critiche anche a vantaggio dei

concorrenti.

Il codesign diventa comakership, se coinvolge anche il successivo processo logistico-produttivo (il processo

delle operation). Nel comarkeship, il cliente ed il fornitore si coordinano su varie dimensioni del business,

fra le quali.

- La previsione della domanda e del fabbisogno;

- L’emissione degli ordini;

- La produzione;

- La spedizione consegne e ricezione;

- Il controllo qualità;

- La fatturazione e il pagamento.

Target costing

È bene sottolineare come in alcune realtà d’impresa, in cui si sia fatto della velocità di introduzione di nuovi

prodotti sul mercato un fattore importante di vantaggio competitivo, talvolta si sia corso il rischio di far

lievitare i costi, senza grandi ritorni sui ricavi di vendita.

Il target costing è una metodologia che consente di “prevenire” i costi di prodotto individuando un “costo

obiettivo”, ovvero il target cost, con cui i managers si devono confrontare fin dalle fasi di ideazione e

progettazione del prodotto.

Attraverso questa metodologia, le varie aree funzionali dell’azienda si integrano in un sistema coerente di

programmazione economica, oltre che di sviluppo: la metodologia prevede che gli acquisti, la produzione

ed il commerciale intervengano con continuità nella definizione dei costi di acquisto, ancora in fase di

progettazione, e si integrano con progettisti &c.

Il target costing impone ai progettisti di non trascurare le i