Riassunto esame Organizzazione aziendale e gestione dei processi, prof. Culasso, libro consigliato la gestione dei processi e del rischio, Culasso

Il sistema impresa

L’azienda è lo strumento che l’uomo utilizza per produrre beni e servizi, definibili come beni economici, i quali, una volta consumati, vanno a soddisfare alcuni bisogni economici. L’azienda in Economia Aziendale è vista come uno strumento che, partendo da certe risorse scarse, il cui consumo genera costi, produce beni e servizi di valore per l’essere umano, perché con essi vengono soddisfatti i suoi bisogni.

Classificazione delle aziende

Per lo scopo di questo libro, le aziende sono classificate sulla base della natura del soggetto economico: le aziende private o imprese; le aziende e amministrazioni pubbliche (AAPP); le aziende non-profit. Ci concentriamo sulle aziende private o imprese. L’attività di qualsiasi impresa sostanzia nell’assunzione di input, intesi sia come fattori produttivi che come vincoli ambientali, nella trasformazione degli stessi in output, anch’essi da intendersi sia come beni e servizi sia come condizionamenti di vario genere, ed infine nel trasferimento di questi ultimi all’esterno dell’impresa, sul mercato di collocamento della produzione e nell’ambiente in generale.

Struttura del sistema impresa

Ogni impresa è pensabile come un sistema unitario, costituita da un insieme coordinato ed interrelato di elementi, i quali nello specifico sono raggruppabili in due categorie:

• L’elemento umano lavoro;
• L’elemento materiale capitale.

Il lavoro e il capitale sono complementari nello svolgimento dell’attività economica e pertanto costituiscono un insieme coordinato, basato su relazioni di interdipendenza. Il sistema che ne deriva è unitario, proprio perché i vari elementi sono orientati al perseguimento di un fine specifico, quello della produzione di beni e servizi da cedere sul mercato.

Economia e sostenibilità dell'impresa

Il sistema impresa deve essere economico, ossia deve fare in modo che il valore di ciò che produce, misurato dal corrispettivo monetario riconosciuto dai clienti (ricavi), sia durevolmente maggiore del valore di ciò che consuma, misurato dal corrispettivo monetario richiesto dai fattori produttivi a remunerazione prestabilita (costi) e dalle aspettative di corrispettivo dei portatori di capitale a “pieno rischio”. Se l’impresa è economica con continuità nel tempo, si dice che essa sia dotata di equilibrio economico.

Una prima attitudine dell’impresa per poter essere economica è l’efficienza. L’efficienza è la capacità dell’azienda di ottimizzare il rapporto fra le risorse consumate ed i prodotti conseguiti e la si ottiene evitando gli sprechi, tenendo sotto controllo il valore delle risorse consumate, ossia i costi.

Una seconda attitudine che l’impresa deve avere per poter essere durevolmente economica è l’efficacia, ovvero la capacità dell’impresa di vendere sul mercato la quantità necessaria per generare ricavi di vendita sufficienti a coprire tutti i costi sostenuti per produrli.

Equilibrio finanziario e patrimoniale

Un aspetto complementare a quello dell’economicità è quello dell’equilibrio finanziario o liquidità, relativo a come le imprese impiegano e reperiscono il capitale di cui hanno bisogno. Pertanto, le imprese ricorrono normalmente anche ad altre fonti di finanziamento, quali il capitale proprio, il capitale di credito, i disinvestimenti.

L’equilibrio patrimoniale, o solidità patrimoniale, è legato al fatto che l’azienda non sia eccessivamente indebitata rispetto alla sua capacità di autofinanziarsi e rispetto al capitale proprio che si è procurata. Infatti, un indebitamento eccessivo, da una parte, rischia di divenire eccessivamente oneroso (effetto negativo sull’economicità) e, dall’altra, di indurre crisi di liquidità aziendale, qualora il sistema finanziario chiuda i rubinetti del credito, preoccupato dalla instabilità finanziaria troppo elevata (effetto negativo sulla liquidità).

L'impresa come sistema sociale

Il sistema impresa, è anche sistema sociale, per due ragioni essenzialmente. La prima è che questo sistema è costituito da persone, sia intese nella loro individualità sia come gruppi, aventi intensi rapporti economici. La seconda è che il sistema impresa è al servizio della società, laddove per società si intende “un insieme organizzato di individui”.

Il sistema sociale impresa è aperto, ossia inserito in un sistema più ampio, il sistema di condizioni e circostanze, di diritto o di fatto, qualunque sia la loro specie ed origine, nel cui ambito l’impresa stessa trova condizioni di vita, di sopravvivenza e di sviluppo. Questo sistema più grande è definito ambiente. L’ambiente condiziona la struttura ed il comportamento dell’impresa, poiché offre input di varia natura, distinguibili in opportunità, cioè condizioni favorevoli e portatrici di vantaggi economici e non, ed in vincoli, cioè condizioni sfavorevoli poiché limitatrici della libertà ad operare. Le imprese a loro volta esercitano un’influenza sull’ambiente, attraverso la produzione di output.

Il dinamismo dell'impresa

L’ultima caratteristica del sistema azienda è quella di essere dinamico, come l’ambiente in cui è inserito.

L’impresa nelle relazioni con il suo ambiente

L’ambiente generale in prima battuta è costituito dall’area geografica nella quale l’impresa effettua la sua attività. Detto ciò, è importante precisare che oggi, a seguito dei fenomeni di globalizzazione diffusa ed anche grazie allo sviluppo dell’ICT, è difficile pensare ad un’impresa confinata ad una realtà locale o anche nazionale, poiché l’input di natura diversa giungono da un po’ tutte le parte del mondo.

L’ambiente generale rappresenta un sistema interrelato di elementi diversi e che in quanto tale è scomponibile in sotto-ambienti:

• L’ambiente fisico-naturale caratteristiche climatiche, geologiche e delle risorse naturali di un certo territorio;
• L’ambiente politico-legislativo norme e ordinamento del governo di un Paese;
• L’ambiente economico-finanziario stadio di sviluppo e situazione economica di un Paese;
• L’ambiente culturale-tecnologico principi e valori culturali + disponibilità di tecnologie e conoscenze;
• L’ambiente sociale demografia, stratificazione o mobilità sociale, presenza di sindacati, livello di istruzione, occupazione.

Dalla nozione di ambiente generale passiamo a quella di ambiente specifico che condiziona solo alcuni gruppi di aziende più ristretti. È in questo ambito più ristretto che vengono individuati:

• I settori, ovvero aggregato di più imprese omogenee sotto determinati punti di vista, quali i processi economici di acquisizione dei fattori produttivi, i processi economici di produzione dei beni e dei servizi che formano oggetto dell’attività dell’impresa;
• I mercati di approvvigionamento dei fattori produttivi;
• I mercati di sbocco degli output aziendali delle singole imprese.

La gestione, l’organizzazione e la rilevazione come sub-sistemi del management

Data la complessità che caratterizza il sistema impresa, enfatizzata dal fatto che il sistema è dinamico e mutevole, per poter individuare principi di sana gestione ed organizzazione, è necessario procedere a tentativi di semplificazione e di scissione dell’azienda in sistemi parziali.

L’impresa è osservabile sotto tre diversi momenti:

• Il sub-sistema oggettivo;
• Il sub-sistema soggettivo;
• Il sub-sistema cognitivo o delle rilevazioni quantitative.

Il primo è quello della gestione, cioè l’insieme di tutte le operazioni in cui si esplica l’attività aziendale, necessarie per raggiungere gli obiettivi di fondo (lo sviluppo di nuovi prodotti, l’acquisto di risorse e materie prime, la trasformazione fisica, la vendita, ecc.).

Il secondo sub-sistema è quello dell’organizzazione, ovvero il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento tra tali compiti. L’organizzazione aziendale (Business Organization) è la disciplina che studia le modalità di progettazione organizzativa.

Per esempio, un’impresa potrà scegliere di dividere e raggruppare il lavoro per funzioni e, pertanto, di riunire sotto la responsabilità di un capo funzionale, che risponde direttamente all’Alta Direzione, tutte le posizioni individuali che hanno certe conoscenze e competenze tecniche omogenee, destinandole a svolgere operazioni da un punto di vista tecnico-economico.

Un altro criterio potrebbe essere, invece, quello di dividere il lavoro e raggrupparlo per prodotti o business aziendali, quasi a voler sdoppiare l’azienda in tante piccole sub-aziende (o strategic business unit, SBU), ognuna destinata al presidio di ciascun prodotto o business, duplicando in questo modo le funzioni aziendali.

Un ulteriore e diverso criterio potrebbe essere quello di dividere il lavoro e raggrupparlo per processi, mettendo, per esempio, nel medesimo gruppo di lavoro posizioni individuali con competenze e conoscenze tecniche completamente differenti, ma finalizzandole al raggiungimento di uno specifico obiettivo.

Nell’organizzare un’azienda, è necessario progettare le sue variabili organizzative. Queste variabili sono articolabili in tre classi distinte ed interconnesse:

• La struttura organizzativa;
• I meccanismi operativi;
• Il modello di direzione e di cultura aziendale.

La struttura organizzativa è l’ossatura di un’impresa, il suo disegno d’insieme, il suo organigramma e deriva fondamentalmente dalle decisioni prese in merito alla divisione ed al raggruppamento del lavoro. I meccanismi operativi, invece, sono variabili organizzative che hanno la finalità di rendere davvero funzionante ciò che è stato disegnato sulla carta, nel momento in cui è stata definita la struttura organizzativa. Si preoccupano di:

• Esplicitare gli obiettivi e responsabilizzare (meccanismo operativo della Pianificazione Strategica e Controllo di Gestione);
• Valutare le prestazioni dei soggetti responsabilizzati sugli obiettivi aziendali ed incentivarli (meccanismo operativo della Gestione e Sviluppo del Personale);
• Fornire, a chi deve prendere le decisioni in azienda, le informazioni necessarie, nel momento più opportuno (meccanismo operativo dei Sistemi Informativi).

Il modello di cultura aziendale è l’insieme di principi, valori e idee in cui le persone si identificano nell’interesse dell’azienda (e compatibilmente con i propri principi e valori). Il modello di management è il modello di comportamento dei manager in generale e nei confronti dei propri dipendenti in particolare. Cultura e modello di management non sono soltanto attributi delle singole persone, ma anche “modelli aziendali”.

In definitiva, nessun cambiamento organizzativo di qualche rilievo può prescindere da un progetto integrato di cambiamento di struttura + meccanismi + cultura/modello di management.

Il terzo sub-sistema è quello delle rilevazioni, contabili e extra-contabili, dei fatti di gestione aziendale, ai fini informativi. I tre sub-sistemi sono interdipendenti e si condizionano reciprocamente sia in termini qualitativi sia quantitativi, tanto che il management dell’impresa viene anche definito “gestione organizzata”.

Le due principali chiavi di lettura della gestione organizzata di un’azienda

• L’approccio per processi;
• L’approccio per funzioni.

L’approccio per processi entra nel merito della gestione organizzata di un’azienda seconda una dimensione d’analisi, che potremmo definire orizzontale, ossia trasversale rispetto a come i compiti sono stati suddivisi in azienda fra i vari organi. L’approccio per processi studia l’azienda come un insieme di attività, che partendo da risorse con differenti caratteristiche fisico-tecniche ed economiche, giungono alla realizzazione di un output comune. Queste attività sono generalmente definite processi e travalicano i confini intra-organizzativi, quelli cioè fra unità organizzative deputate a compiti differenti.

L’analisi dell’impresa di tipo funzionale considera la gestione organizzata dell’impresa come scomponibile in attività omogenee da un punto di vista fisico-tecnico ed economico, definite appunto funzioni: le attività di approvvigionamento, di ricerca, di produzione, di commercializzazione, ecc. in questo modo, tale approccio, che potremmo definire di tipo verticale, soprattutto se confrontato con la trasversalità che è invece tipica dell’approccio per processi, si concentra sullo studio delle singole funzioni aziendali.

Le aree funzionali e la loro gestione

L’approccio per funzioni consiste in un modo naturale di interpretare il funzionamento dell’impresa, pensando cioè alle sue funzioni fondamentali, definite anche “aree funzionali” (progettare, produrre, vendere, acquistare, ecc.).

Le funzioni sono insiemi di operazioni di gestione omogenee da un punto di vista tecnico-economico (i quali generano in conto economico costi aventi peculiari e omogenee caratteristiche economiche). L’approccio funzionale permette di individuare chiaramente:

• I compiti e le azioni da eseguire (aspetti di gestione);
• Le persone deputate allo svolgimento delle funzioni e le risorse attribuite a tali soggetti (aspetti dell’organizzazione);
• Le informazioni necessarie ai vari compiti (aspetti di rilevazione).

Classificazione/mappatura delle principali aree funzionali

• Marketing;
• Produzione e logistica;
• Innovazione e tecnologia;
• Gestione strategica, pianificazione strategica e controllo di gestione;
• Amministrazione;
• Finanza;
• Organizzazione e sviluppo del personale.

Una tipica modalità di raggruppamento delle aree funzionali è la seguente:

• Direttive Gestione Strategica, Pianificazione Strategica e Controllo di Gestione;
• Caratteristiche (o operative);
• Integrative o di supporto.

Le aree funzionali caratteristiche o operative costituiscono il nucleo caratterizzante l’attività economica svolta dall’impresa e sono finalizzate direttamente al perseguimento degli obiettivi aziendali:

• Innovazione e tecnologia;
• Produzione e logistica;
• Marketing.

È piuttosto intuitivo comprendere come le attività sviluppate all’interno delle tre aree funzionali caratteristiche creino reciproche interdipendenze e necessitino un continuo sforzo di coordinamento. Le relazioni trasversali che si creano fra le aree funzionali caratteristiche costituiscono i cosiddetti processi caratteristici aziendali, insiemi di attività omogenee non da un punto di vista tecnico-economico, quanto piuttosto per la loro co-finalizzazione rispetto agli obiettivi aziendali.

Le aree integrative o di supporto non agiscono direttamente sul mix risorse-produzione-prodotti-mercato, ma lo fanno solo indirettamente per il tramite delle aree caratteristiche. Queste aree sono molto disomogenee fra di loro:

• Amministrazione;
• Finanza;
• Organizzazione e sviluppo del personale.

Esiste un ulteriore area funzionale, quella dei Sistemi informativi aziendali, che consentono oggi di rilevare in modo integrato dati e informazioni relativi a tutte le transazioni operative che si realizzano nelle varie aree funzionali, mantenendo una visione unitaria d’insieme.

L’organizzazione delle aree funzionali

L’approccio per funzioni si è sviluppato nelle imprese automobilistiche americane verso gli inizi del XX secolo (Ford e GM). Queste strutture si basano sui principi di gestione che hanno reso famosa la Scuola Classica fondata da Taylor, che possiamo sintetizzare in:

• Parcellizzazione dei compiti esecutivi in attività elementari, standardizzabili e ripetitive;
• Coordinamento di tali attività elementari attraverso la supervisione gerarchica.

Nelle strutture organizzative pluri-funzionali si osserva un’elevata specializzazione dei compiti, ossia le varie attività sono suddivise in compiti elementari di circoscritta ampiezza. La specializzazione così intesa viene definita orizzontale, perché si riferisce alla modalità di suddivisione del lavoro in compiti più piccoli.

Le posizioni individuali sono raggruppate sulla base delle competenze tecnico-specialistiche, ossia per funzioni, con l’obiettivo di massimizzare sia il livello tecnico e qualitativo delle risorse umane, sia l’efficienza della struttura, grazie alle economie di esperienza che aumentano la produttività ed al fatto che le risorse di un certo tipo non siano duplicate in azienda, ma concentrate in una sola struttura, evitando sovra-dimensionamenti (economie di scala).

Si tratta di strutture particolarmente sviluppate in verticale, cioè con numerosi livelli gerarchici fra il vertice e la base. Infatti, man mano che la specializzazione orizzontale e verticale aumentano, i processi di produzione e di erogazione diventano complessi da gestire, comportando l’inserimento di persone a livelli medi dell’organigramma. Per tale ragione, è frequente la critica di eccessiva burocratizzazione ed anelasticità alla struttura pluri-funzionale.

La tipica modalità di coordinamento delle strutture pluri-funzionali è rappresentata dalla supervisione gerarchica: è il capo gerarchico che interviene tutte le volte che sia opportuno individuare gli obiettivi di massima verso i quali orientare il comportamento dei subalterni, e tutte le volte in cui il subalterno, dotato di scarsa autonomia decisionale, si trovi di fronte ad un imprevisto, rispetto alla routine tipica del suo compito.

La struttura pluri-funzionale è relativamente accentrata e selettivamente decentrata, ossia si fa ricorso al meccanismo della delega in modo piuttosto continuativo, su questioni rilevanti e sino ai livelli più bassi dell’organizzazione.