Riassunto esame organizzazione aziendale

Il termine organizzazione

Il termine organizzazione può assumere una pluralità di significati:

• Azienda: insieme organizzato di persone e mezzi che persegue determinati obiettivi di gestione;
• Area funzionale di un'azienda: le principali sono: marketing, produzione, logistica, R&D, finanza, amministrazione e controllo ed infine l'organizzazione;
• Attività manageriali;
• L'organizzazione è intesa come insieme di variabili organizzative, aventi per oggetto il fattore lavoro, manovrabili dalla direzione aziendale per influenzare il comportamento dei soggetti che operano in azienda, in vista del raggiungimento degli obiettivi.

Le variabili organizzative

Le variabili organizzative sono classificabili in tre categorie:

Struttura organizzativa

La struttura organizzativa è l’ossatura data al lavoro direzionale ed esecutivo dell’azienda e consta nella divisione del lavoro tra gli impiegati e il loro coordinamento. Scegliere una struttura organizzativa significa quindi come dividere e coordinare il lavoro.

• Macro-organizzativo o direzionale: struttura generale dell'azienda, senza scendere nel dettaglio dell'organizzazione delle singole divisioni (livelli “alti”, cioè di alta direzione), è rappresentata dall'organigramma;
• Meso-organizzativo: riguarda i livelli intermedi della struttura organizzativa, tipicamente le aree funzionali (commerciale, tecnico-produttiva, amministrativa, etc...) o le business unit;
• Micro-organizzativo: è la struttura di specifiche unità organizzative, in particolare le unità elementari, quelle che in organigramma stanno più in basso, cioè il nucleo operativo (si parla qui di lavoro esecutivo).

Meccanismi operativi

I meccanismi operativi sono strumenti per esplicitare nella realtà dei fatti gli obiettivi di gestione, per verificarne il raggiungimento; i principali sono:

• Sistemi di pianificazione e controllo interno;
• Sistemi di gestione delle risorse umane; sviluppo e gestione del personale;
• Sistemi di gestione delle informazioni: comunicazioni interne.

Stile di management e cultura aziendale

Stile di management e cultura aziendale: modelli di comportamento, valori, idee e principi cui attenersi.

Impatto dell'ambiente sull'organizzazione aziendale

Non esiste un sistema perfetto che vada bene per tutte le aziende, bisogna prima chiarire il quadro di riferimento aziendale e ambientale. Attributi sull’impatto dell’ambiente sull’organizzazione aziendale:

• Dinamismo: esistono ambienti più o meno mutevoli;
• Complessità: in termini di tecnologia;
• Differenziazione: varietà di prodotti, clienti, mercati di sbocco;
• Ostilità: difficoltà che si trovano per ragioni fisiche, politiche e culturali.

ICT e Taylorismo

ICT (information and communication technology): è un aspetto fondamentale ai fini delle scelte organizzative, riguarda l’informatica applicata alla gestione strategica e operativa dell'azienda.

Taylorismo: Ordinamento gerarchico (piramide):

• Principio scalare: l’autorità e la corrispondente responsabilità devono fluire in linea dall’alto verso il basso. Devono quindi esistere superiori e subordinati;
• Unità di comando: nessun membro dell’organizzazione deve ricevere ordini da più di un capo. Tuttavia, dato che ciò richiede capi con preparazione pratica, si deve affiancare alla linea gerarchica degli organi di staff per dare consulenza pratica ai capi;
• Principio dell’eccezione e della delega: il primo spiega come le decisioni di routine ripetitive sono delegate ai subordinati, mentre i capi si occupano solo del sorgere di problemi da risolvere; la delega può essere di due tipi: il primo con regole che fissano il comportamento dei delegati e con obiettivi dove viene data più libertà ai delegati;
• Bilanciamento autorità e responsabilità: chi dispone di certe leve decisionali deve risponderne dell’uso che ne fa.

Modello contingency

Modello contingency: l’organizzazione va analizzata e progettata in aderenza alle variabili “contingenti”, cioè: ambiente esterno; soggetti aziendali; tecnologie; strategia aziendale; variabili istituzionali. Esistono pochi principi organizzativi universalmente validi, d’altro canto occorre disporre di un numero ragionevole di modelli/principi organizzativi, da applicare a seconda dei casi (“contingenze”). Sulla scorta di questi ultimi si potrà confezionare “l’abito su misura” di cui necessita l’azienda: tutto ciò comporta una logica di “flessibilità” e di disponibilità al “cambiamento”.

Struttura organizzativa: elementi

Gli elementi che compongono la struttura organizzativa sono:

• Specializzazione; Numero e complessità delle attività di ogni “posizione” di lavoro;
• Raggruppamento; Come costruire le unità organizzative (e lo sviluppo verticale e orizzontale);
• Coordinamento: Come integrare le varie attività e i vari organi;
• Decentramento: Come distribuire il potere decisionale;
• Formalizzazione: Quanto e come esplicitare le regole organizzative;
• Dimensionamento organici: Quante persone deve avere ogni u.o. (e l’azienda).

È il modo di raggruppare le attività al livello immediatamente sottostante al vertice aziendale che più di ogni altro carattere contribuisce a determinare il tipo di struttura organizzativa.

Raggruppamento delle attività

Il tema del grouping è molto importante e va analizzato sotto questi punti:

A. Il raggruppamento delle attività deve riguardare singole posizioni di lavoro o ruoli e qual è il numero e la complessità delle attività svolte da ciascuna posizione?

B. Secondo quali criteri è opportuno raggruppare le singole posizioni?

C. Fino a che punto è bene sviluppare la struttura in verticale?

Specializzazione del lavoro

• Bassa autonomia e specializzazione: lavoro direzionale: è un consigliere del top manager che deve avere larga visione dell’azienda (bassa specializzazione) ma non ha l’autonomia del top manager;
• Bassa autonomia e alta specializzazione: lavoro professionale: la cassiera per esempio avrà molta specializzazione perché deve fare solo quello di lavoro e poca responsabilità;
• Alta autonomia e specializzazione: lavoro dequalificato è una situazione intermedia tipo un supervisore;
• Alta autonomia e bassa specializzazione: lavoro di supervisione: il top manager deve avere la situazione di tutta un’azienda sotto controllo e deve avere molta autonomia.

Criteri di raggruppamento

I principali criteri di raggruppamento sono:

• Base numerica: 1,2,... squadre;
• Base temporale: 1,2,... turni di lavoro;
• Conoscenze: ≠ reparti di un ospedale;
• Tecnologia;
• Funzione/subfunzione;
• Processo/fase;
• Business/prodotto;
• Cliente;
• Area geografica;
• Progetto/commessa.

I numeri dall’1 al 5 sono raggruppamenti per input, essi si occupano di migliorare l’efficienza e il rafforzamento delle competenze specialistiche (livello tecnico-qualitativo); quelli dal 7 al 10 sono per output, si occupano di migliorare l’efficacia, in particolare il servizio reso a clienti interni ed esterni. Quindi la scelta delle modalità di raggruppamento è condizionata dalle strategie aziendali e le decisioni sul vantaggio competitivo da perseguire.

Sviluppo verticale e orizzontale

Lo sviluppo verticale riguarda il numero di livelli gerarchici che compongono la struttura, mentre quello orizzontale riguarda “l’ampiezza del controllo” cioè il numero di persone o unità che dipendono da un unico responsabile. I due sviluppi sono inversamente proporzionali; lo sviluppo verticale viene definito rigido, gerarchico, quello orizzontale piatto e flessibile.

Pro dello sviluppo verticale

• Utile per gestire le complessità di un'azienda grossa scomponendo il sistema in sub-sistemi via via sempre più piccoli e facili da gestire;
• Fornisce al personale una sorta di marker per il successo, cioè lo spinge a migliorare per provare ad ottenere una promozione;
• Conferisce in molti casi un’identità, nel senso che ci sono ruoli ben definiti, e un senso di sicurezza cioè so chi è il mio responsabile.

Lo sviluppo verticale, rispetto alla dimensione dell’organico tende a crescere, ma meno che proporzionalmente, fino ad un massimo di 12 livelli gerarchici.

Ha anche dei contro: problemi di comunicazione e di costo dell’apparato gerarchico.

Coordinamento

Coordinamento significa mettere insieme, integrare, armonizzare il lavoro di più soggetti.

• Prendere decisioni e svolgere attività tra loro coerenti e armoniche;
• Svolgerle in modo fluido evitando perdite di tempo;
• Svolgerle nel medesimo modo in parti diverse dell’organizzazione.

Fattori del fabbisogno di coordinamento

Per sviluppare l’argomento è bene articolare la trattazione così:

A. Da quali fattori dipende l’esigenza di coordinamento;

B. Gli strumenti e le modalità del coordinamento;

C. Come scegliere le modalità adatte?

Fattori di coordinamento

I fattori del fabbisogno del coordinamento sono quattro:

• Le dimensioni dell’azienda: più è grande e complessa più sarà difficile coordinare le singole unità al suo interno;
• La differenziazione: le differenze tra le varie mansioni che i vari gruppi all’interno di un’azienda svolgono (es. MKT e ricerca e sviluppo);
• L’interdipendenza: ci sono dei reparti che sono collegati per svolgere il loro lavoro e se non sono coordinati fanno dei danni (il lavoro dell’unità A dipende da input ricevuti dall’unità B): può essere generale, sequenziale e reciproca;
• L’incertezza: cioè la complessità dei compiti da svolgere; che possono essere: incerti, certi, semplici, complessi e mix tra essi.

Modalità di coordinamento

Le modalità di coordinamento possono essere le seguenti:

• Modalità di progettazione e utilizzo degli spazi fisici: elementare strumento che permette di far lavorare a stretto contatto (layout degli impianti e uffici);
• Adattamento reciproco: modalità di coordinamento più naturale e assai efficace, che consiste nel contatto spontaneo fra i membri del personale (macchinetta del caffè);
• Fissazione di regole e di procedure formali: meccanismo classico (Taylor), può essere formalizzata con regole scritte o no, dove si raggiunge l’armonia quando ognuno svolge il proprio compito;
• Supervisione gerarchica: se 2 dipendenti non riescono a risolvere un problema il loro capo dovrà intervenire e risolverlo;
• Fissazione di obiettivi comuni, con sub-obiettivi e programmi (budget) ad essi “funzionali”: privilegia i risultati del lavoro piuttosto che il rispetto delle regole; richiede esplicitati sotto-obiettivi da assegnare ai soggetti da coordinare;
• Creazione di unità organizzative “autosufficienti”: sofisticata, usata per situazioni complesse: si mette insieme in un’unità autosufficiente vari specialisti funzionali;
• Creazione di “risorse di riserva”: è un provvedimento di natura gestionale che fa risparmiare tempo, per es. si mette nella linea di produzione dei magazzini di scorta in modo che se manca del materiale non ci si fermi e si usi il materiale dei magazzini;
• Creazione di adeguati supporti alla gerarchia, organi di staff: svolgono una pluralità di ruoli di integrazione delle unità aziendali sottoposte alla supervisione gerarchica;
• Meccanismi organizzativi di rafforzamento dei rapporti “orizzontali”: comporta un indebolimento della gerarchia e contribuisce all’appiattimento delle strutture, grazie alla creazione all’interno di uno stesso reparto di: comitati, teams, ruoli di collegamento fra unità, project e product manager;
• Adeguati sistemi di formazione, valutazione e incentivazione delle risorse umane: strumenti non convenzionali ma potenzialmente efficaci per rafforzare i rapporti orizzontali grazie alla valutazione, formazione e incentivazione.

Scegliere le modalità adatte

Ogni azienda dovrà scegliere il mix giusto di meccanismi di coordinamento in base all’ambiente e al settore in cui si trova. Però possiamo definire un modello che si basa sull’incertezza e sulla complessità dei compiti da svolgere all’interno dell’azienda:

• Adattamento reciproco;
• Modalità di progettazione e utilizzo degli spazi fisici;
• Fissazione di regole e di procedure formali;
• Fissazione di obiettivi comuni, con sub-obiettivi e programmi ad essi “funzionali”;
• Supervisione gerarchica.

La gerarchia qui dovrebbe intervenire solo per eccezioni, cioè per risolvere problemi nuovi e non ripetitivi.

Al crescere dell’incertezza interverranno meccanismi come:

• Creazione di unità organizzative “autosufficienti”;
• Creazione di “risorse di riserva”;
• Creazione di adeguati supporti alla gerarchia, organi di staff;
• Meccanismi organizzativi di rafforzamento dei rapporti “orizzontali”;
• Adeguati sistemi di formazione, valutazione e incentivazione delle risorse umane.

In ogni caso, i vari meccanismi di coordinamento di solito coesistono nella medesima organizzazione; e vi sono “forme” organizzative che privilegiano certi meccanismi piuttosto che altri (ad es. le burocrazie si basano su regole e procedure formali). L’ICT, più che un meccanismo a sé stante, è uno strumento per rendere efficaci altri meccanismi.

Decentramento

Mentre il coordinamento riguarda le relazioni orizzontali, il decentramento guarda quelle verticali; ha per oggetto la diffusione dei poteri decisionali lungo la linea di comando grazie al meccanismo di delega. Vi sono organizzazioni più o meno decentrate a seconda che la delega, sia più (organizzazione decentrata) o meno (organizzazione accentrata): continuativa; su questioni rilevanti; estesa fino a livelli bassi della struttura.

Una struttura organizzativa piatta, cioè con pochi livelli organizzativi, non è necessariamente decentrata, se il potere si accentra tutto al vertice e non c’è delega.

Il grado di decentramento è in relazione con il tipo di decisioni delegate. In particolare con:

Contenuti del decentramento

• Decentramento di gestione complessiva (parallela): al management vengono assegnate responsabilità su obiettivi di performance, con ampiezza di contenuti piuttosto elevata (redditività del capitale assegnato al responsabile di una divisione);
• Decentramento di decisioni di gestione settoriale (selettivo): spesso sono di tipo “funzionale”, ben circoscritte (nella gestione del marketing mix: definizione di prezzi, canali di vendita, mezzi di comunicazione, etc.).

Destinatari del decentramento

• Verso gli organi di line lungo la “linea gerarchica” (decentramento verticale): delega all’implementazione delle scelte strategiche di business.
• Verso gli organi di staff “lateralmente” (decentramento orizzontale): attività di servizio, consulenza e supporto alla line (rischio di conflitti staff/line).

Il problema reale non è tanto l’esistenza o meno di una gerarchia, ma piuttosto il rischio di rigidità dei confini verticali con le conseguenze di:

• Tempi lenti di risposta;
• Insoddisfazione del personale dei livelli inferiori;
• Insoddisfazione dei clienti.

In tutto questo assume un ruolo fondamentale la figura del leader e della sua capacità di coinvolgimento dei collaboratori; si viene così a generare una sorta di delega di fatto, con il leader che svolge un ruolo di “facilitatore” nell’ottica di sviluppare un orientamento collaborativo e volto alla soluzione dei problemi (problem solving) dal basso.

Formalizzazione

Formalizzazione: in senso letterale vuol dire mettere in chiaro, ha come obiettivo principale la standardizzazione dei processi; si propone di chiarire i seguenti aspetti:

• Chi: quali sono gli organi e i ruoli in cui si articola la struttura;
• Che cosa: quali compiti e attività ciascun organo è tenuto a svolgere;
• Come: le modalità di effettuazione dei compiti.

I mezzi di formalizzazione organizzativa sono:

• Organigrammi “chi”: esplicitazione degli organi e delle relazioni tra gli organi;
• Mansionari o job description “che cosa”: compiti e attività degli organi;
• Procedure e flow chart “come”: modalità di svolgimento delle attività e dei processi e loro “flusso”.

L’organigramma è un grafico fatto di caselle e linee che permette di individuare: gli organi tra cui è diviso il lavoro, di solito con distinzione tra line e staff (relazioni verticali: line. Relazioni orizzontali: staff). Si notano le relazioni tra tali organi, limitatamente a quelle verticali e funzionali; e lo sviluppo verticale (ampiezza dei livelli) e orizzontale (ampiezza del controllo) della struttura.

Gli organigrammi rappresentano la struttura di base dell’azienda, non esistono modalità standard di costruzione di essi, ma non bisogna raffigurare tutti i possibili rapporti tra gli organi previsti; infatti è opportuno che l’organigramma sia uno strumento semplice in grado di esplicitare gli elementi essenziali di una struttura, per questa ragione spesso non evidenziano:

• Specifici compiti e attività svolte da ciascun organo;
• Ripartizioni funzionali nel dettaglio.