Riassunto esame organizzazione aziendale

LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE

I vari caratteri della struttura possono essere variamente combinati tra di loro e con altre

variabili organizzative (meccanismi operativi e stile di management). Si possono individuare

alcune tipiche forme organizzative, che si chiamano configurazioni da non confondere con

gli schemi operativi di struttura (plurifunzionale, multidivisionale, ecc.). Sono modelli teorici

che aiutano a decidere quale modello pratico usare nella propria azienda, sono quindi

modelli concettuali di riferimento, individuabili innanzitutto in funzione di:

a) prevalenza di una tra le cinque componenti dell’organizzazione (vedi sotto) ai fini

del successo aziendale;

b) rilevanza di una particolare modalità di coordinamento e delle caratteristiche del

sistema di controllo di gestione;

c) prevalenza di un particolare modello di management e cultura organizzativa.

Mintzberg ha trovato due macro gruppi di variabili, cioè insieme di variabili organizzative

caratterizzate da una duplice coerenza:

INTERNA: tra un carattere e l’altro: es. come si coordina e come si decentra;

 ESTERNA: tra i vari caratteri e le variabili di contesto: es. coerenza con la strategia.



Come si distinguono le varie configurazioni? Assumono caratteristiche molto diverse in

ogni configurazione organizzativa questi 5 tipi di organi:

1. Vertice strategico: composto dai cosiddetti organi di governo, cioè i soggetti che

possono formulare le massime decisioni aziendali, di solito il vertice si compendia nel

Cda o nell’amministratore delegato o simili;

2. Linea intermedia: è formata dai manager ai vari livelli della struttura, aventi

responsabilità di gestione delle risorse. Lo sviluppo di tale linea è determinato

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dall’articolazione della gerarchia; può essere limitata nelle strutture piatte e

abbondante nelle organizzazioni più verticalizzate;

3. Nucleo operativo: è l’insieme di soggetti che svolgono le attività operative in cui si

concretizza l’oggetto aziendale;

4. Staff di tecnostruttura: è l’insieme degli specialisti che definiscono e disciplinano le

modalità di svolgimento del lavoro dei loro colleghi (es. specialisti di organizzazione e

di pianificazione e controllo);

5. Staff di supporto: erogatori di vari servizi che vanno dall’amministrazione e

contabilità all’assistenza legale e fiscale; ciò che dovrebbe distinguerli dalla

tecnostruttura è il forte contenuto di servizio, nel senso lavorativo, a favore

dell’impresa nelle sue varie parti.

1 EMBRIONALE: struttura tipica delle nuove aziende che non avendo ancora creato una

struttura direzionale deve basarsi sulla leadership e si hanno tali caratteristiche:

• Ruolo fondamentale del vertice strategico: management autoritario

/paternalistico;

• medio-piccole dimensioni (conduzione famigliare);

• Coordinamento prevalentemente con supervisione gerarchica;

• Meccanismi di controllo elementari;

• Elevato accentramento nel capo: pochi collaboratori che normalmente non svolgono

un lavoro direttivo;

• Limitato: sviluppo verticale, formalizzazione, presenza di staff;

• Elevata flessibilità: adatta ad ambienti semplici e dinamici.

• È assente o molto limitata la tecnostruttura e il supporto: se necessita di

“specialisti” si rivolge all’esterno (consulenza).

È la configurazione più rischiosa perché dipende strettamente da “una persona” ma favorisce

un forte sentimento di identificazione specie quando il leader è molto carismatico; ma il forte

accentramento può generare confusione tra problemi strategici e problemi operativi.

2 BUROCRAZIA MECCANICA: grande azienda con produzione di massa, rivolta

all’efficienza, poco decentrata (quindi accentramento significativo), operante in ambiente

stabile, tipica delle aziende mature; i suoi punti di forza sono:

• Ruolo fondamentale dello staff di tecnostruttura: regolamenta e disciplina le

modalità di svolgimento del lavoro, fondamentale in questa configurazione

(burocrazia significa formalizzazione). Quindi ruoli altamente standardizzati (anche

di supporto);

• Coordinamento fatto su standardizzazione dei processi: è il principale meccanismo

di coordinamento; l’esecuzione delle varie attività opportunamente standardizzate, se

ben realizzata garantisce il coordinamento automatico. Quindi alto coordinamento;

• Stile di management e cultura: burocratico/ razionalità formale: basato sul

rispetto delle norme con sistemi di controllo molto radicati;

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• Sistemi di pianificazione e controllo formalizzati, evoluti e applicati bene: quindi

elevata formalizzazione;

• Nucleo operativo: essendo i flussi di lavoro molto “razionalizzati” i compiti operativi

sono (normalmente) semplici e ripetitivi e a bassa complessità;

• Alta specializzazione orizzontale e verticale;

• Consistenza della linea intermedia: sviluppo elevato della gerarchia

Punti di debolezza: Rigidità; Mal funzionamento; Idea di “cosa vecchia”; Limitata

possibilità di adattamento reciproco.

3 CONFIGURAZIONE PROFESSIONALE (anche burocrazia professionale): aziende (o

sub-sistemi aziendali) composte da “professional” con elevato grado di formazione, che

spesso producono servizi attingendo a “repertori di programmi standard” (es. università,

ospedali).

• Standardizzazione e formalizzazione basse;

• Nucleo operativo è il componente fondamentale: il nucleo è costituito da

“specialisti” altamente qualificati (formazione continua dentro e fuori l’azienda) con

“elevata specializzazione” nell’esecuzione di un limitato numero di compiti

complessi (elevata specializzazione orizzontale) ai quali viene attribuito un

considerevole controllo sul proprio lavoro e quindi “elevata autonomia” (bassa

specializzazione verticale);

• Principale meccanismo di coordinamento: coordinamento e standardizzazione delle

conoscenze/capacità (reciproche aspettative di comportamento apprese);

• Sistemi di controllo: non molto sviluppati;

• Alta presenza di staff di supporto, bassa di tecnostruttura: bassa standardizzazione

quindi poca tecnostruttura, gli staff di supporto invece servono per fare i lavori più

accessorei che altrimenti dovrebbero fare i professional;

• Decentramento; poche deleghe, organizzazione molto piatta dato che la linea

intermedia è poco sviluppata verso l’alto;

• Stile di management e cultura: poco autoritario, bassa gerarchia, i ruoli manageriali

sono spesso ricoperti dagli stessi professional (culto dell’indipendenza: autorità di

natura professionale potere della competenza).

4 CONFIGURAZIONE DIVERSIFICATA-DECENTRATA: tipica della grande azienda

multi-business, con spiccato decentramento verso la linea intermedia “alta”; configurazione

molto evoluta: sotto il profilo strategico è diversificata in una pluralità di output, cioè

opera in più settori: a tali settori corrispondono precise unità organizzative chiamate business

unit; sotto l’aspetto organizzativo è decentrata perché le b.u, godono di ampia autonomia

nei confronti del vertice aziendale (decentramento parallelo).

• Linea intermedia componente fondamentale: presenza di particolari figure di

manager intermedi, cioè i responsabili delle business unit. Essi è come se fossero dei

general manager della loro unità;

• Stile di management e cultura: partecipativo/ razionalità formale attenuata;

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• Coordinamento basato su un sistema di fissazione di obbiettivi e sub-obbiettivi tra

loro coerenti, tipicamente di natura economica. Alto coordinamento tra le b.u.;

• Sistemi informativi e di controllo evoluti, imperniati sul monitoraggio dei risultati;

• Forte presenza di staff: sia di supporto che di tecnostruttura, la loro presenza è

giustificata dalla rinuncia da parte del vertice strategico a gestire le varie b.u.;

• Grado di decentramento: superiore alla burocrazia meccanica in generale in tutta

l’azienda, basso all’interno di ogni singola business unit;

• Nucleo operativo: il nucleo operativo c'è ma non è unitario per il decentramento e i

nuclei operativi sono presenti in ognuna delle b.u.

Rischi: Scarsa efficienza: proliferazione di risorse e costi; Creazione di veri e propri

“imperi” all’interno dell’azienda: balcanizzazione.

5 ADHOCRAZIA: organizzazione che viene usata per rispondere ad esigenze specifiche e

quindi destinata a trasformarsi con frequenza; aziende che operano su “progetto” del cliente

o che innovano di propria iniziativa: lavorano quindi in ambienti molto instabili. 2 tipi:

Adhocrazia operativa: è quella che progetta beni su commessa del cliente, deve avere

elevata flessibilità per adeguarsi alle richieste dei committenti (es. società di engineering,

industria aerospaziale, …). Il proprio punto di forza non è l’innovazione, ma nel lavorare

come un sarto confezionando progetti su misura ai propri clienti, quindi con alta flessibilità

ed avere un elevato grado di coordinamento inter-funzionale che è assicurato dalla

presenza del “ruolo” del Project Manager; dato che la distinzione tra le varie componenti è

piuttosto netta.

I sistemi di controllo direzionale devono consentire di monitorare adeguatamente tre profili

di ciascun progetto: economico-finanziario, tempi di esecuzione e requisiti tecnici/qualitativi.

Adhocrazia innovativa: si comporta in modo dinamico e anticipativo producendo di propria

iniziativa delle innovazione; basa il proprio successo non solo sull’eccellenza della ricerca

ma anche nel capire prima dei concorrenti i bisogni latenti della clientela e soddisfarli per

primi. Spesso è forte la presenza dei professional che lavorano in gruppo ed è questo uno dei

punti di forza di quest’organizzazione.

In certi casi l’innovazione che producono non ha riscontro diretto sul mercato, ma è

comunque importante a livello di collettività (ricerca “pura”); a tal fine è utile coinvolgere

tutti i soggetti aziendali nei processi innovativi senza distinzioni: gerarchiche, tra line e staff

e verso soggetti esterni. In questo approccio è essenziale il ruolo della conoscenza e della

gestione della conoscenza (knowledge management)

Coordinamento su adattamento reciproco sia spontaneo, sia indotto attraverso la formazione

di team e rafforzamento dei rapporti laterali (orizzontali) con preferenza per il lavoro in

team.

L’applicazione di idonei sistemi di controllo di gestione scioglie alcuni nodi: il controllo

della capacità di innovare richiede un f