Riassunto esame Marketing avanzato, Prof.ssa Corsaro e Prof. Bertozzi, libro consigliato Gestire la sales transformation, Corsaro

Nel caso della producer innovation, invece, si considerano anche i costi di comunicazione. Il modello

è efficiente quando i ricavi sono maggiori alla somma di costi di comunicazione e costi di design.

La validità del modello dipende dalle dimensioni del mercato potenziale e dai costi di comunicazione.

Nel caso della open innovation i costi di comunicazione sono fissi mentre i costi di design sono

variabili ma non superano un certo valore perché sono costi diffusi. Per il singolo individuo che

contribuisce, il beneficio atteso deve essere maggiore del costo da egli sostenuto.

Ogni partecipante (i) sopporta il costo di una frazione del lavoro ma ottiene il valore complessivo:

Il singolo i-esimo partecipante (razionale) deciderà di dare il suo contributo se:

dove:

- pj = probabilità che il partecipante “j” contribuisca “correttamente”;

- aj = frazione di progetto del partecipante “j”;

- Vois = valore che “i” può ottenere dagli altri partecipanti.

Inoltre, si considera la distinzione tra partecipanti utilizzatori (user) e partecipanti non utilizzatori.

Se ci sono N partecipanti utilizzatori (user), il modello sarà valido se la somma dei costi di design di

ognuno di essi sarà inferiore alla somma del valore dell’innovazione:

I contributori “non user”, invece, saranno incentivati a partecipare se il valore atteso (ad esempio la

reputation) per la probabilità di ottenerlo è maggiore dei costi sostenuti (di design e comunicazione):

quindi:

dove M = numero di partecipanti “non user”

Se prima sono stati considerati solo i costi di design e comunicazione, ora, per rendere il confronto

più realistico, vengono reintrodotti i costi di produzione ed i costi di transazione.

I tre modelli possono essere rappresentati all’interno di una sequenza cronologica dove all’inizio si ha

il modello dell’innovation by producer, poi quello dell’innovation by user ed infine il modello

dell’open innovation. L’evoluzione dei modelli di approccio all’innovazione si deve ad alcuni fattori:

- lo sviluppo tecnologico;

- la potenza di calcolo dei pc;

- la standardizzazione dei linguaggi;

- i tools di progettazione;

- la digitalizzazione dell’informazione;

- il modular design;

- le tecnologie di comunicazione low cost e high speed.

Quindi, il punto d’arrivo (almeno per ora) del processo di evoluzione dell’approccio all’innovazione è

da considerare la cosiddetta “collaborative innovation”, la quale prevede la co-creazione del valore

attraverso il coinvolgimento dei clienti (consumatori). Infatti, i clienti contribuiscono all’innovazione

in ogni fase del “time to market”:

- Creazione delle idee

I clienti possono fornire spunti segnalando bisogni insoddisfatti.

- Selezione delle idee

I clienti possono aiutare a scremare le idee, selezionando quelle più aderenti alle loro attese.

- Industrializzazione e produzione

I clienti possono:

- aiutare a capire se le esigenze tecniche produttive allontanano il prodotto da ciò che

essi stessi desiderano;

- in alcuni casi partecipare all’industrializzazione attraverso vere e proprie migliorie

(ad esempio software o entertainment).

- Lancio

I clienti possono aiutare l’azienda a scegliere la migliore strategia di marketing.

L’impresa non può instaurare un rapporto di collaborazione con tutti i potenziali clienti, ma deve

selezionare quelli più interessanti e quelli più interessati a partecipare all’innovazione, Inoltre, i

clienti si possono distinguere tra:

- Lead user: non solo esperti ma possono anche trarre un beneficio economico

dall'innovazione e quindi sono motivati a partecipare. Essi sono dotati di esperienza e

competenza relativamente al prodotto; possono anche conoscere il prodotto - o una sua

parte - meglio dello stesso producer e, pertanto, sanno anticipare e prevedere bisogni e

tendenze del mercato.

- Trend setter: sono posizionati al centro di un network di relazioni, sono opinion leader capaci

di influenzare le future scelte degli altri clienti; essi difficilmente accettano l'innovazione

senza senso critico, quindi è utile e conveniente coinvolgerli nel processo innovativo.

Verona e Prandelli (2006) hanno studiato i meccanismi di collaborazione elaborando delle categorie

in base alle quali i clienti possono contribuire alla co-creazione:

Gli stessi studiosi, Verona e Prandelli, dopodiché, hanno elaborato anche un’altra classificazione

relativa all’organizzazione del processo innovativo:

Governance firm-centric Governance

market-centric

Collaborazione Co-creazione di valore, per cui si lavora “con” i Virtual Knowledge Broker,

individuale clienti e non “per” i clienti: le cui caratteristiche sono:

- co-creazione in senso stretto - accesso al network;

(co-innovazione di prodotto); - assorbimento della

- co-creazione dell’esperienza; conoscenza;

- co-promozione; - integrazione della

- co-produzione conoscenza;

(auto-personalizzazione e self serving); - implementazione della

- co-immaginazione conoscenza.

(coinvolgimento nell’esperienza con la

marca e con il prodotto).

Collaborazione Comunità di creazione: la conoscenza si Sistemi open source

“community based” genera socialmente all’interno di distretti, con criticità:

incubatori e centri di ricerca condivisi. - free riders;

- sistema premiante

e/o incentivante.

ed opportunità:

- riduzione dei costi

di transazione;

- time to market;

- “predatory

commoditization”.

Dal punto di vista delle aziende, l’innovazione si lega al fenomeno della cosiddetta “servitization”.

Infatti, in risposta alla crescente concorrenza di prezzo e alla riduzione dei cicli di vita dei prodotti, le

aziende si sono trasformate in service companies con modelli di business sempre più

customer-centric. Le aziende che hanno abbracciato la “servitization” propongono offerte ibride

prodotto-servizio e soluzioni integrate (bundling). Nella maggior parte dei casi si ha il tentativo di

personalizzare le offerte attraverso i servizi (servizi come elemento di differenziazione soft), altre

volte, invece, quando il prodotto non può essere personalizzato, si affianca al prodotto un servizio.

La servitization è strettamente collegata al concetto di value in use, in contrapposizione con il value

in exchange, per cui il valore si genera nell'uso e non nel possesso (ad esempio car sharing e SaaS).

Nel passaggio dal value-in-exchange al value-in-use, l’azienda offre una maggiore flessibilità per il

cliente ma necessita un maggior coordinamento organizzativo; inoltre, la servitization, spesso

abilitata dalle ICT, provoca cambiamenti anche nelle logiche di pricing. Altri esempi: Xerox o IBM.

6. Gestire la sales transformation: tra human e digital (Corsaro)

Le vendite rappresentano attività di rilevanza strategica per il successo e la capacità competitiva

dell’impresa, sia nel B2B sia nel B2C, in quanto si trovano in una posizione privilegiata per

comprendere i driver di valore del cliente, comunicare la value proposition aziendale, e diffondere

insights sul mercato all’interno dell’organizzazione.

Ad oggi, in virtù della trasformazione che stanno attraversando, le vendite stanno accrescendo

ancora di più la loro importanza strategica e offrendo alle imprese nuove opportunità di creazione

del valore. In questo contesto di cambiamento, assume particolare importanza il sales management,

cioè il processo di pianificazione, organizzazione, controllo, sviluppo della forza vendite e

implementazione delle sales operation, in modo da raggiungere gli obiettivi aziendali e la crescita del

business.

La trasformazione a cui si fa riferimento è, in generale, il risultato dell’influenza del contesto sociale e

di mercato sulle vendite e, più in particolare, la conseguenza dell’affermazione di alcuni fenomeni.

I principali driver del cambiamento sono quattro:

- Il comportamento d’acquisto e le aspettative del cliente

I clienti sono sempre più sofisticati, eclettici ed infedeli, esigenti, autonomi, competenti,

disincantati, selettivi ed orientati in senso olistico. Salesforce.com (2016) ha individuato sei

caratteristiche che stanno mutando l’atteggiamento dei clienti business verso i propri

provider:

- i bisogni dei clienti sono più sofisticati;

- le motivazioni si sono spostate dal prezzo al valore;

- vi è maggiore esperienza nel redigere capitolati di gara;

- il cliente si aspetta lo stesso livello di servizio in ogni interazione;

- il cliente si aspetta che il personale di vendita sia presente 24/7;

- il cliente non ricerca un fornitore ma un “trusted” advisor.

- Il processo di “servitization”

In risposta alla crescente concorrenza di prezzo e alla riduzione dei cicli di vita dei prodotti, le

aziende si sono trasformate in service companies con modelli di business sempre più

customer-centric ed offerte ibride prodotto-servizio, o soluzioni integrate.

La servitization è strettamente collegata al concetto di value in use, contrapposto al value in

exchange, per cui il valore si genera nell'uso e non nel possesso. Quindi, nel passaggio dal

value-in-exchange al value-in-use, l’azienda offre una maggiore flessibilità per il cliente ma

necessita un maggior coordinamento organizzativo.

- La digitalizzazione

La digitalizzazione sta trasformando le vendite rendendole sempre più smart, grazie a nuove

forme di automazione e d’interazione uomo-macchina ed alla disponibilità dei big data.

Il processo di vendita sarà supportato da dati granulari e contestualizzati (analytics) che

permetteranno di generare insight unici ed inediti sul cliente, abiliteranno una migliore

esperienza del cliente attraverso tutti i touchpoint fisici e virtuali, e genereranno una

maggiore integrazione tra vendite, marketing, customer service e IT. In questo contesto, i

sales manager, affiancati dalla tecnologia, svilupperanno un approccio decisionale basato

sull’osservazione in tempo reale delle interazioni con il mercato. Infine, grazie alla diffusione

degli ambienti digitali i clienti business tendono ad avere comportamenti sempre più simili a

quelli consumer: recenti ricerche rivelano come il 49% dei business buyer preferisca

compiere acquisti dagli stessi siti ai quali si rivolgono come consumatori.

- I fattori di contesto

Il cambiamento del macro-ambiente è riconducibile, oltre che alla crisi economica,

soprattutto alla diffusione delle tecnologie dell’informazione e l’ubiquità dell’economia di

mercato. I due fenomeni, che si estendono nello spazio (globalizzazione) e nel tempo

(accelerazione dei proces