Riassunto esame marketing

La definizione classica di marketing

La definizione classica di marketing ha ancora il suo valore: complesso di attività di un’impresa che vanno dalla ideazione di un prodotto o un servizio alla loro utilizzazione da parte del compratore al fine di conseguire un profitto (1960).

Limiti definizione classica di marketing

• Profitto: Assume che obiettivo finale dell’impresa sia ottenere un profitto
• Scambio: Implica uno scambio tra chi produce e chi acquista e pone attenzione allo scambio di denaro per un prodotto/servizio
• Applicazione: Riguarda beni tangibili o servizi offerti dalle imprese

Definizione moderna di marketing (1985)

L’insieme delle attività mediante le quali un’organizzazione mira a soddisfare le esigenze di persone o di altre organizzazioni rendendo loro disponibili prodotti o servizi oppure promuovendo idee o affermando valori. Allarga il campo di applicazione del marketing oltre l’impresa e lo scambio tra denaro e prodotto/servizio. Comprende dunque anche le campagne sociali o la campagna di un candidato alle elezioni politiche.

Profilo storico del concetto di marketing

• Primo stadio orientamento al prodotto: La funzione principale della impresa è produrre (USA ‘20) non esisteva ancora il concetto di marketing, si produceva e si vendeva.
• Secondo stadio orientamento alla vendita: La saturazione dei mercati mette in primo piano la necessità di vendere, i mercati iniziano ad essere saturi (USA ‘30, EU ‘50).
• Terzo stadio orientamento al mercato: Il potenziale compratore e le sue esigenze diventano punto di riferimento fondamentale del marketing, si comincia a capire che per vendere bisogna analizzare le esigenze del consumatore.
• Quarto stadio intensificazione della concorrenza responsabilità sociale e contrazione dei consumi:
  • Lenta espansione della domanda: mercati maturi e saturi;
  • Intensificazione della concorrenza e iper-competizione;
  • Maggiore attenzione dell’alta direzione allo studio della concorrenza;
  • Frammentazione della domanda;
  • Nuove tecnologie applicate al marketing;
  • Attenzione alle esigenze sociali.

Due tipi d’impresa

• Production-driven: Si affida solo alla produzione abbassando il prezzo;
• Market-driven: Cerca opportunità di cambiamento per guadagnarci.

Il primo tipo d’impresa può avere successo ma è pericoloso perché ha molte variabili che possono cambiare, mentre la seconda si tiene aperta al cambiamento ed è pronta a sfruttarlo.

Requisiti di un marketing efficace

• Rispondere alle esigenze del cliente: è essenziale ottenere customer satisfaction;
• Creare vantaggi competitivi rispetto ai concorrenti: è essenziale riuscire a trovare la superiorità in uno dei 4 elementi del mkt mix per avere un vantaggio competitivo;
• Coordinare gli elementi del marketing-mix al fine di ottenere i migliori risultati: i vari elementi del mkt mix devono essere orientati al target in modo coordinato;
• Essere adeguato alle risorse dell’impresa: bisogna stabilire un target di mkt in base alle proprie risorse finanziarie, umane e della struttura organizzativa.

Limiti del concetto di marketing

• La customer satisfaction non può essere l’unico obiettivo.
• Il marketing non può ignorare gli obiettivi di fondo della società e dell’economia.
• I principi del marketing limitano l’innovazione, dato che le imprese introducono nei mercati soltanto le innovazioni che possono generare un profitto.
• Il marketing non sempre è al servizio di prodotti belli e socialmente condivisi (sigarette, armi).

Il ruolo del mercato

Affinché si possa parlare di mercato è necessario che siano presenti alcuni requisiti fondamentali: la formazione di un prezzo mediante l’incontro di domanda e offerta ed è necessario che il valore del bene scambiato possa essere espresso in moneta.

Le variabili del microambiente

Le variabili del microambiente sono variabili parzialmente controllabili dall’impresa. Il microambiente è costituito dai mercati dei fattori produttivi e dai mercati dei prodotti finiti. Le principali variabili sono:

• Fornitori: Gestiscono il mercato delle materie prime e senza di esse io non posso lavorare;
• Intermediari: Operano lungo il canale di distribuzione e lo influenzano molto;
• Clienti: Sono i più influenti in assoluto dato che sono quelli che sborsano denaro, in generale più comprano più hanno potere;
• Concorrenti: Le loro caratteristiche devono essere esaminate attentamente.

Le 5 forze di Porter

Nella formulazione di una strategia un passo fondamentale è la definizione e lo studio delle principali caratteristiche del settore in cui si opera. Lo schema di riferimento più utilizzato è il modello delle 5 forze competitive di Porter, che, sulla base di alcuni fattori strutturali, descrive il sistema competitivo in cui opera l’azienda. La struttura competitiva di un settore dipende dalla interazione delle 5 forze competitive:

• Intensità della competizione tra imprese nello stesso settore: ci sono in genere 5 fattori che determinano la posizione competitiva di ciascun concorrente:
• La concentrazione: si riferisce al numero di imprese operanti in un dato mercato.
• La diversità strutturale: quanto più le imprese si assomigliano, tanto più difficile sarà sottrarsi alla concorrenza basata solo sul prezzo.
• La differenziazione dell’offerta: quanto più i prodotti offerti alla clientela saranno simili, tanto più il cliente è disposto a scegliere in base unicamente al prezzo;
• La capacità produttiva: se c’è efficienza le aziende sono incoraggiate ad abbassare i prezzi per ricevere più ordini e riuscire a distribuire i costi fissi su un volume di vendite più ampio.
• Struttura di costo: in termini di rapporto tra costi fissi e costi variabili.
• Potere contrattuale dei fornitori: l’analisi dei fornitori mira a mettere in evidenza chi sono e come possono influire sulla capacità competitiva dell’azienda. Possono influenzare l’intero ciclo di approvvigionamento attraverso il livello dei prezzi di acquisto, le modalità di pagamento, la qualità e la continuità delle forniture, etc. La forza contrattuale del fornitore dipende dai seguenti elementi:
  • % di acquisti presso un unico fornitore: se esistesse un unico fornitore probabilmente avrebbe un potere elevatissimo.
  • Esistenza di prodotti sostitutivi: se il bene che il fornitore procura ha delle caratteristiche esclusive, allora tanto maggiore sarà il suo potere contrattuale.
  • Costi di cambiamento del fornitore: quanto maggiori sono le spese (risoluzione di contratti prima del termine, ecc) in caso di interruzione dei rapporti con il fornitore e maggiore sarà il suo potere contrattuale.
• Potere contrattuale degli acquirenti (clienti): è influenzato dai seguenti fattori:
  • Dimensioni degli acquisti: più fa acquisti più ha potere.
  • Concentrazione della clientela: quanto più basso è il numero di clienti che l’azienda ha nel proprio portafoglio, tanto maggiore sarà il loro potere contrattuale.
  • Possibilità di integrazione verticale: possibilità che ha un cliente di scegliere se comprare un dato prodotto oppure se produrlo da sé. Nel caso questo accada l’azienda avrebbe perso un cliente e guadagnato un concorrente.
• Minacce derivanti dall’ingresso sul mercato di nuovi concorrenti (potenziali entranti): dipende dalle cosiddette “barriere all’entrata”. Quanto più esse saranno alte tanto più difficile sarà entrare nel mercato. Le tradizionali barriere all’entrata sono:
  • La dimensione degli investimenti necessari
  • L’identità del brand
  • L’accesso ai canali di distribuzione
  • Le economie di scala e di apprendimento
  • Le politiche governative
• Minacce derivanti dall’introduzione sul mercato di prodotti/servizi sostitutivi: vi è un tetto ai prezzi praticabili al cliente, oltre il quale esso troverà conveniente passare da un prodotto all’altro. Tuttavia la minaccia esiste solo se c’è un elevato grado di similitudine tra i prodotti, ed inoltre solo se i costi di riconversione siano modesti. I costi di passaggio sono: poca dimestichezza, necessità di adattamento, possibilità che non soddisfi pienamente i bisogni, ecc.

Tipi di concorrenza

• Concorrenza perfetta: Non esistono barriere all’entrata, le imprese che vogliono entrare possono farlo con facilità. Presenza di molti compratori/venditori senza che nessuno di essi possa influire sul prezzo. I prodotti sono fra loro perfettamente omogenei e di conseguenza per ciascun compratore è indifferente scegliere tra l’uno o l’altro venditore.
• Oligopolio: Ha pochi venditori, i prodotti possono essere omogenei oppure differenziati ed esistono forti barriere all’entrata e per questa ragione le imprese sono poche.
• Monopolio: È un mercato con un solo venditore, il prodotto non ha alcun sostituto e l’offerta del prodotto proviene da un’unica impresa.

Mentre le variabili del mkt mix sono le uniche totalmente controllabili dall’azienda.

Le variabili del macroambiente

Non sono controllabili, costituiscono opportunità e minacce, e devono essere tenute sotto costante controllo.

Demografia

Studio della popolazione per quanto riguarda il suo andamento e la sua composizione. Le tendenze demografiche da conoscere sono:

• Sviluppo della popolazione
• Classi di età
• Redditi (concetto di reddito reale e reddito disponibile: quando il reddito tende a crescere in termini reali allora aumenta la quota del cosiddetto reddito discrezionale/disponibile)
• Occupazione (indica le potenzialità di consumo degli individui)
• Distribuzione geografica (aumento della densità abitanti per km.q, essi si condensano in città fenomeno dell’urbanizzazione)

Ambiente sociale

Il comportamento del consumatore: cultura, tradizioni e religione agiscono sul comportamento delle persone, influenzano il comportamento d’acquisto e influiscono sulle istituzioni e sulle norme. La famiglia non è più il fulcro dei consumi privati. Più consumatori vivono in piccole famiglie; più consumatori vivono soli. La recessione ha messo una dose di realtà nella nostra vita.

Ambiente culturale

• Come cambia la famiglia
• Religione
• Partiti politici
• Come cambia la società occidentale
• Gruppi sociali
• Come cambia la qualità della vita
• Scuola
• Come cambiano le classi sociali
• Come cambia lo stile di vita

Ambiente economico

La disponibilità ad acquistare beni e servizi da parte dei consumatori dipende da due aspetti: la struttura dell’economia e la situazione economica di un dato periodo. Situazione economica incide: sull’andamento dei consumi privati, sull’andamento dei consumi pubblici, sugli investimenti, inflazione e occupazione; influisce sull’andamento della domanda nel breve e medio termine. La struttura dell’economia (disponibilità di risorse naturali, peso dei settori industriali, disponibilità di lavoro specializzato) influisce su: cosa produce un paese, cosa comprano i suoi abitanti e livelli di reddito dei consumatori.

Tre tendenze della domanda nell’economia reale

• Mercati a basso reddito: materie prime alimentari e beni di consumo base.
• Mercati a medio reddito: beni di consumo durevole (elettrodomestici, automobili).
• Mercati ad alto reddito: prodotti di lusso, servizi finanziari e assicurativi, beni strumentali che fanno risparmiare lavoro.

Ambiente tecnologico

È il modo in cui le risorse di un’economia (principalmente lavoro e materie prime) sono trasformate in prodotti e servizi. Quando la ricerca scientifica di base genera una scoperta (invenzione) ed essa è utilizzata a scopi industriali possiamo parlare di innovazione tecnologica.

• Invenzione: i protagonisti sono gli scienziati.
• Innovazione: i protagonisti sono gli imprenditori.
• Diffusione: i protagonisti sono i consumatori, il mercato.

Ambiente politico legislativo

Le azioni di marketing che un’impresa può intraprendere sono strettamente correlate al regime di mercato esistente nel paese. Pertanto, un provvedimento legislativo può influenzare lo sviluppo e la dinamica di un mercato.

Pianificazione strategica

La pianificazione strategica è il processo che costruisce e adatta costantemente le strategie confrontando da un lato il cambiamento nelle opportunità del mercato e le variabili dell’ambiente e dall’altro le capacità dell’organizzazione e le risorse disponibili. La pianificazione strategica è un processo articolato in varie fasi:

1. Definire la missione e gli obiettivi di lungo termine;
2. Valutare le risorse disponibili e i punti di forza e debolezza dell’impresa;
3. Analizzare le condizioni esterne all’impresa per trovare opportunità e minacce;
4. Dare una nuova definizione agli obiettivi tenendo conto dei risultati dell’analisi fatta prima e successivamente pensare come raggiungere quegli obiettivi;
5. Proiettare le strategie nel tempo fissando le sequenze e gli intrecci tra le varie azioni che compongono 3 livelli di strategie: corporate, business e funzionali;
6. Realizzare le strategie: compito della gestione;
7. Progettare la struttura organizzativa;
8. Progettare un sistema di controllo;
9. Integrare gestione, organizzazione e controllo;
10. Concludere il processo di pianificazione con il controllo tra ciò che è avvenuto e ciò che sarebbe dovuto succedere.

Vision e mission

La vision di un’azienda descrive il fine ultimo dell’organizzazione, immagina l’azienda nel futuro e ne delinea il ruolo. La mission di un’organizzazione descrive la filosofia dell’azienda e i valori ai quali si ispirano le persone che ne fanno parte. Vision e mission rappresentano il punto di riferimento delle strategie dell’azienda e guidano le energie delle persone che la compongono verso un obiettivo comune.

Tre livelli di strategia

Strategie corporate

Riguardano il processo di decisione che governa tutte le principali scelte dell’impresa; la strategia corporate determina i modi per utilizzare le risorse nel marketing, nella finanza, nel R&D, ecc. (cioè l’identificazione delle varie b.u.) al fine di raggiungere gli obiettivi di fondo dell’impresa. Detta anche “strategia di gruppo” quando l’impresa è divisa in diverse b.u.

Strategie business unit (prodotto/mercato)

Mentre la strategia di gruppo ha di fronte una pluralità di settori, la strategia prodotto/mercato ha di fronte un singolo mercato o un segmento di esso. Mentre la prima riguarda la distribuzione di risorse tra più b.u., questa deve distribuire le proprie risorse tra una pluralità di alternative riguardanti un singolo business, con l’obiettivo di aumentare la capacità competitiva generale.

Strategie funzionali

Per funzioni si intendono le principali attività specializzate che compongono l’organizzazione di qualsiasi tipologia d’impresa (R&D, marketing, finanza, ecc.). La direzione generale ha come responsabilità fondamentale il coordinamento di queste funzioni in modo che dalla loro integrazione risulti una gestione efficiente. Il raggio di azione di questo livello di strategia è più stretto rispetto alle strategie precedenti; inoltre la responsabilità di formulare strategie funzionali compete ai singoli dirigenti di funzione (direttore marketing, ecc.) che poi riferiranno al direttore generale. I tre livelli di strategia sono strettamente legati tra loro, concatenati come una cascata partendo dalla prima che ingloba la seconda che ingloba la terza.

Analisi SWOT

Il primo passo per una pianificazione strategica è l’analisi della situazione di partenza e l’analisi SWOT è la base di partenza di ogni azione strategica: l’analisi interna individua forza e debolezze e quella esterna individua opportunità e minacce. L’ambiente ha lo scopo di individuare alcuni fattori determinanti nell’ambiente e anticipare gli sviluppi che tali fattori possono avere sugli obiettivi e la gestione d’impresa. Nell’analisi interna non bisogna fare un elenco delle caratteristiche dell’impresa, ma individuare i fattori critici di successo: forze e debolezze sono relative, bisogna metterle a confronti con i propri concorrenti.

Dopo aver completato l’analisi interna ed esterna occorre individuare le vie alternative mediante le quali l’impresa può usare i punti di forza per trarre vantaggio dalle opportunità oppure evitare le minacce superando le posizioni di debolezza. L’analisi del portafoglio può essere d’aiuto al management nel valutare in quali business investire le risorse e a quali business rinunciare; lo scopo è trovare il portafoglio che meglio di altri compone gli obiettivi d’impresa.

Matrice BCG

Il principale obiettivo di questo metodo è assistere il management nel trovare le differenti esigenze di flussi di cassa dei vari business che compongono il portafoglio del gruppo. Un’impresa di successo deve avere un portafoglio bilanciato di prodotti/business units con differenti tassi di crescita e con differenti quote di mercato.

Key indicators

• Il tasso di crescita del settore: serve per capire è possibile un’espansione della SBU; il ritmo di sviluppo del settore della SBU è considerato alto o basso a seconda che sia superiore o inferiore al ritmo di sviluppo generale dell’economia;
• La quota di mercato relativa: rapporto tra la quota di mercato della SBU e quella dei concorrenti.