Riassunto esame di Marketing

Marketing

Introduzione

L’impresa è un sistema sociale, economico, aperto e dinamico poiché: è presente l’elemento umano (sociale), è finalizzata a soddisfare i bisogni attraverso l'impiego di risorse limitate (economico), ha un costante rapporto di scambio con l'ambiente esterno (aperto) ed è sistematicamente in evoluzione (dinamico).

La natura di sistema dell'impresa deriva dal fatto che le sue funzioni caratteristiche sono legate da relazioni di interdipendenza (si pensi alle aree funzionali di marketing, R&D e produzione). L’impresa acquisisce degli input che mediante un processo di trasformazione vengono convertiti in output. Per quanto riguarda gli input è possibile fare riferimento all’ambiente generale in cui essa opera e all’ambiente specifico.

L’ambiente generale

L’ambiente generale comprende:

• L’ambiente politico – legislativo concerne il clima politico, le norme del diritto societario nonché la delicata materia delle imposte.
• L’ambiente economico concerne le grandezze macro-economiche che caratterizzano il paese, ad esempio il PIL e il suo tasso annuale di crescita.
• L’ambiente socio – culturale tratta della cultura in senso sociologico, ad esempio in un paese dove l’avversione al rischio è bassa la propensione all’incertezza è alta.
• L’ambiente tecnologico distingue tecnologie di base, strategiche, complementari e emergenti.

L’ambiente specifico è costituito invece dai mercati di approvvigionamento dei fattori produttivi. Questi ultimi comprendono non solo i mezzi finanziari reperiti presso le banche o altri finanziatori ma anche i fattori necessari per lo svolgimento dei vari processi, dunque: personale, materie prime, macchinari, impianti, risorse immateriali.

Gli input che derivano dall’ambiente generale e dai mercati di approvvigionamento sono decisivi per il successo dell’impresa, in quanto è da essi che dipende la possibilità di disporre delle risorse qualitativamente e quantitativamente occorrenti per realizzare l’oggetto aziendale, rappresentato dai beni e servizi (ossia gli output).

Cenni storici

Richard Tedlow ha identificato tre fasi nella storia del marketing:

• Frammentazione (1776-1880): questa prima fase è caratterizzata da alti margini, bassi volumi, mercati ristretti a causa degli alti costi di trasporto e mancanza di informazioni tempestive.
• Unificazione (1880-1950): in questa seconda fase si forma un mercato integrato nazionale di massa grazie alle ferrovie e all’automobile. Vengono messi a punto macchinari per la produzione a ciclo continuo di beni di largo consumo. Tale fase è quindi caratterizzata da alti volumi, bassi margini, intere nazioni che divengono mercati. Emerge inoltre una nuova protagonista: la marca. Numerose sono le campagne pubblicitarie nazionali, tuttavia l’obiettivo del marketing è un pubblico ancora indifferenziato di consumatori.
• Segmentazione (1950-2000): la terza fase fu l’esito di una crescita esponenziale dell’offerta dei prodotti e di cambiamenti socio-culturali indotti in primo luogo dall’esplosione della pubblicità radiofonica e televisiva e dal crescente impatto del cinema sul comportamento delle giovani generazioni. L’obiettivo del marketing è quello di soddisfare le esigenze di un pubblico sempre più differenziato, in particolare quello dei giovani che avevano solo sfiorato la guerra.

Marketing Myopia

Nel 1960 Levitt pubblicò un famoso documento che prese il nome di Marketing Myopia. Levitt sosteneva che le aziende fossero focalizzate sul produrre un prodotto o un servizio e non dedicassero sufficiente tempo a chiedersi cosa realmente vuole il consumatore o di cosa egli abbia effettivamente bisogno. I due aspetti principali del documento riguardavano il ruolo del management e della R&S.

Il primo, secondo Levitt, doveva essere concepito come un creatore di soddisfazione piuttosto che come un generatore di prodotti; la funzione ricerca e sviluppo doveva preoccuparsi di far diventare i prodotti dell’impresa obsoleti prima che intervenisse qualcun altro. Tutte le grandi industrie che hanno vissuto periodi di notevole produttività si ritrovano immancabilmente ad attraversare periodi di declino, che si manifestano sotto forma di calo o rallentamento dell’attività produttiva. Generalmente si pensa che ciò accade perché il mercato è saturo, ma in realtà può dipendere soprattutto dagli errori manageriali. L’errore più comune e oltremodo dannoso è sempre quello che vede l’azienda troppo orientata al prodotto e poco al cliente.

Infatti, per continuare a crescere, l’azienda deve operare esclusivamente sulla base dei desideri e dei bisogni dei propri clienti e non contare sulla presunta longevità dei propri prodotti. Uno degli errori manageriali più evidenti secondo Levitt fu quello commesso dal settore ferroviario. Il declino delle ferrovie fu determinato non dal fatto che i consumatori smisero di muoversi, ma dalla visione che esse ebbero di se stesse. Pensavano di essere nel business dei treni e invece erano in quello dei trasporti. Il bisogno delle persone di spostarsi o delle merci di essere portate da un luogo all’altro fu riempito da altri mezzi: macchine, aerei, camion.

Secondo Theodore Levitt, per ogni azienda la cui crescita è bloccata è possibile delineare una sorta di ciclo autoingannatore che va da una fase di notevole espansione ad una di latente decadenza. Ciò è dovuto a quattro ragioni:

• Il mito della popolazione → è convinzione di ogni azienda che la crescita sia assicurata da una popolazione sempre più ricca e in aumento. Se i consumatori sono in aumento e acquistano di più un prodotto o un servizio, un’azienda può affrontare il futuro con maggiore tranquillità rispetto a quando il mercato è in declino. Un mercato in espansione presenta però ai produttori lo svantaggio di non costringerli a pensare a fondo o con una certa immaginazione a ciò che stanno per produrre e vendere. Se pensare è la risposta intellettuale ad un problema, allora l’assenza di un problema porta all’assenza di pensiero. Se il prodotto appartiene ad un mercato automaticamente in espansione, i produttori dello stesso non penseranno molto a come ampliarlo ulteriormente.
• La mancanza di sostituti → l’impresa crede che il proprio prodotto non possa essere sostituito da un altro che soddisfa il medesimo bisogno.
• La produzione di massa → la prospettiva di costi unitari in rapida diminuzione, intesi come aumento di rendimento, è superiore a tutto ciò che gran parte delle aziende si trova a fronteggiare. Le possibilità di profitto sembrano spettacolari. Tutti gli sforzi si concentrano sulla produzione. Il risultato è che il marketing viene trascurato. La produzione in serie provoca una forte pressione a ‘muovere’ il prodotto, ma ciò che generalmente viene enfatizzato è la vendita in sé e non il marketing, inteso come vendita basata su una strategia. Difatti il marketing, quale processo più sofisticato e complesso, viene completamente ignorato. La differenza tra marketing e vendita non è solo semantica. La vendita si concentra sui bisogni del venditore, preoccupandosi di convertire il prodotto in denaro, mentre il marketing si concentra sui bisogni dell’acquirente, preoccupandosi dell’idea di soddisfarlo attraverso il prodotto e quant’altro concerne la sua creazione, consegna, e consumo.
• Orientamento prettamente scientifico → un altro pericolo incombe su un’azienda in espansione: il lavoro dell’area ricerca e sviluppo. Il contributo di ingegneri e tecnici è spesso fondamentale per la creazione, l’innovazione e il miglioramento di prodotti nuovi o già in uso, ma, ancora una volta, il rischio è quello di essere orientati al prodotto e non a chi ne fa uso. L’azienda infatti investe tutte le proprie risorse ed energie nella ricerca tecno-scientifica a spese del marketing, che finisce per essere relegato ad attività residuale, quasi una sorta di extra di cui poter fare a meno. Le menti che operano tecnicamente per la ricerca, lo sviluppo e la produzione “a tutti i costi” si avvalgono di variabili controllabili quali macchinari, risultati di test, linee di produzione, bilanci, non tenendo conto però che, per studiare un prodotto o un servizio, queste variabili sono importanti solo se unite alle esigenze dei clienti.

Definizioni di marketing

Definizione classica: Secondo la definizione classica, il marketing è il complesso di attività di un’impresa che vanno dall’ideazione di un prodotto o servizio alla loro utilizzazione da parte del compratore al fine di conseguire un profitto. La definizione classica porta con sé alcuni limiti, ossia:

• Assume che il profitto sia l’unico obiettivo dell’impresa.
• Implica uno scambio tra chi produce e chi acquista e pone l’attenzione sullo scambio di denaro per un prodotto o un servizio.
• Riguarda solo beni tangibili o servizi offerti dalle imprese.

Definizione moderna: Secondo la definizione moderna, il marketing è l’insieme delle attività mediante le quali un’organizzazione mira a soddisfare le esigenze di altre persone o di altre organizzazioni rendendo loro disponibili prodotti e servizi oppure promuovendo idee o affermando valori. Nella realtà operano infatti anche organizzazioni diverse dalle imprese, le quali propongono ad esempio attività di persone (es. candidati alle elezioni politiche), idee politiche (es. partiti), obiettivi sociali (es. ricerca sul cancro, lotta contro la droga). La definizione moderna allarga dunque il campo di applicazione del marketing oltre l’impresa e oltre lo scambio di denaro da un lato e prodotto o servizio dall’altro.

Micromarketing: Si tratta dell’insieme delle attività della singola organizzazione miranti a soddisfare le esigenze dei clienti attuali e potenziali. Tale organizzazione può avere per obiettivo il profitto o un obiettivo diverso da questo. In ogni caso, per queste organizzazioni, marketing significa studiare le esigenze dei potenziali compratori e realizzare un insieme di politiche (prodotto, prezzo, comunicazione, distribuzione) che consentano di soddisfarle.

Macromarketing: Per macromarketing si intende il sistema di organizzazione e politiche mediante le quali le risorse di una nazione sono distribuite tra più obiettivi secondo una certa priorità. Anche per il macromarketing si può distinguere tra imprese che hanno come obiettivo il profitto e tra altre che tale obiettivo non ce l’hanno (in questo ultimo caso le azioni dello stato sono molto più numerose). Per quanto riguarda le imprese che hanno come obiettivo un profitto, lo stato interviene per regolare la concorrenza, regolare la distribuzione del reddito tra i cittadini e migliorare l’efficienza nel sistema di distribuzione.

Evoluzione del marketing

Le definizioni di marketing ci portano a individuare due diverse tipologie di aziende:

• Production-driven: si tratta di un’impresa che investe in capacità operativa. Produce e distribuisce a bassi costi e, attraverso un marketing aggressivo, cerca di superare i rivali.
• Market-driven: tale tipo di impresa si concentra sulle esigenze del consumatore. Essa parte dal convincimento che il cambiamento delle esigenze dei consumatori sia l’elemento da sfruttare per cogliere le opportunità e per comprendere quali siano le minacce che apporta. L’obiettivo finale di questo tipo d’impresa è quello di sviluppare un marketing che sia in grado di attrarre i clienti rispondendo alle loro esigenze (customer satisfaction), creando fedeltà (customer retention) e quindi valore per gli azionisti (shareholder value). Questo tipo di impresa è sicuramente più flessibile e più capace di adattarsi al cambiamento dell’ambiente esterno.

Requisiti di un marketing-mix efficace per un’azienda market-oriented

• Rispondere alle esigenze del cliente dopo aver scelto il target verso cui orientarsi, l’impresa deve interpretare le attese del cliente, conoscere il suo processo di decisione nell’acquisto e in particolare conoscere i fattori che lo inducono a scegliere tra offerte rivali.
• Creare vantaggi competitivi rispetto ai concorrenti in termini di migliore posizione assunta o in termini di migliori risorse e capacità.
• Coordinare i vari elementi del marketing-mix al fine di ottenere i migliori risultati; se, ad esempio, l’impresa offre un prodotto o servizio che è identificato come uno status, il prezzo sarà alto, la distribuzione sarà fatta in punti vendita esclusivi, la promozione userà forme miranti a creare un’immagine di esclusività e distinzione.
• Essere adeguato alle risorse dell’impresa; una politica di marketing-mix troppo ambiziosa rispetto alle risorse finanziarie e alle risorse umane disponibili, nonché rispetto alla struttura organizzativa è destinata presto o tardi all’insuccesso.

La pianificazione strategica

La pianificazione strategica è il processo volto a sviluppare e mantenere una corrispondenza efficace tra gli obiettivi di lungo termine dell’impresa, le risorse dell’organizzazione e le opportunità di mercato.

Fasi della pianificazione strategica

1. Definizione della mission e degli obiettivi di lungo termine dell’impresa: La mission può essere intesa come lo scopo ultimo dell’impresa, la giustificazione stessa della sua esistenza e al tempo stesso ciò che la distingue dalle altre. La mission deve essere tradotta in obiettivi di lungo termine. Un primo approccio alla definizione degli obiettivi di lungo termine consiste nell’individuare gli stakeholders, ossia i portatori di interesse nei confronti dell’impresa. Gli obiettivi di lungo termine riguardano le varie funzioni dell’impresa: marketing, finanza, produzione, gestione delle risorse umane, R&D, logistica.
2. Analisi delle condizioni interne e esterne all’impresa: L’analisi interna si valutano le risorse disponibili, le capacità dell’organizzazione e i punti di forza e di debolezza dell’impresa. L’analisi esterna serve a individuare le minacce e le opportunità. L’analisi in questione riguarda le condizioni dell’economia, la struttura e i valori della società, il regime politico in cui opera, il settore di appartenenza, i mercati e la concorrenza.
3. Ridefinizione degli obiettivi successivamente alle analisi (esterna e interna): Questa fase rappresenta il momento in cui occorre disegnare una serie di strategie tra loro coordinate. Si hanno ora perciò obiettivi più precisi e mirati.
4. Scelta delle strategie: Si può parlare di strategie a tre livelli differenti:
   • Strategie corporate (di gruppo) si riscontrano frequentemente nelle imprese di grandi dimensioni, con una pluralità di prodotti, che operano in diversi settori. Tale tipologia di strategia comporta la suddivisione dell’impresa in SBU. È importante definire come attuare la diversificazione e come affrontare la concorrenza.
   • Strategie di prodotto/mercato a differenza della strategia corporate, ha di fronte un solo mercato o un singolo segmento di mercato. Le strategie in questione devono distribuire le risorse tra una pluralità di alternative riguardanti un singolo business con l’obiettivo di aumentare la capacità competitiva generale.
   • Strategie funzionali: sono le strategie formulate a livello di funzione. Si parla così di strategie finanziarie, strategie di marketing, strategie di produzione, etc. Lo svantaggio di tale tipologia di strategia risiede nella creazione di compartimenti stagni. Ogni funzione si concentra sul proprio obiettivo senza dialogare con le altre: viene a mancare la visione generale d’impresa.
5. Realizzazione delle strategie: Questa fase consiste nel realizzare gli obiettivi prefissati. È quanto si intende per gestione.
6. Progettazione della struttura organizzativa più adatta: Le principali strutture organizzative sono: la struttura funzionale, la struttura per divisioni, la struttura a matrice, la struttura a rete e la struttura mista. Si tratta dunque di come distribuire l’autorità e la responsabilità ai vari livelli dell’organizzazione e come integrare tra loro le varie unità operative.
7. Progettazione di un sistema di controllo adeguato: Attraverso un sistema di controllo adeguato il management segue e valuta le prestazioni delle varie unità che compongono l’organizzazione: divisioni, funzioni, singoli gruppi di lavoro. Di conseguenza adotta azioni correttive per migliorare tali prestazioni.
8. Processo integrato: Per avere successo l’organizzazione deve integrare strategie, strutture organizzative e sistemi di controllo.
9. Analisi del feedback: Si tratta del confronto tra obiettivi pianificati e obiettivi raggiunti. L’informazione generata da tale confronto è trasmessa dagli organi di comando dell’impresa al fine di orientare gli aggiustamenti e le realizzazioni successive.

Le strategie del marketing

Le posizioni competitive includono il market leader, strategia di un’impresa che ha una posizione dominante nel mercato...