Riassunto esame management, prof.Carù, libro consigliato Politiche e management pubblico per l’arte

Politiche e management pubblico per l'arte e la cultura

Capitolo 1: Il settore artistico-culturale e le caratteristiche delle aziende culturali

Una definizione del settore artistico-culturale, e quindi una delimitazione dei suoi confini, è operazione assai complicata. Tale complessità è riconducibile all'ampiezza, alla pluralità e all'evoluzione dei significati connessi ai termini “arte” e “cultura”, all'emergere di fenomeni di massificazione culturale, allo sviluppo tecnologico, al cambiamento delle modalità di fruizione e consumo culturale.

Ambito artistico-culturale → sistema di produzione di segni e significati simbolici o estetici e le politiche culturali come azioni volte a incentivare, a inibire e indirizzare i comportamenti degli attori operanti in tale sistema. In questo senso, gli interventi per sostenere la domanda di spettacoli dal vivo o quelli a favore delle imprese del settore cinematografico sono politiche pubbliche per l'arte e la cultura.

I beni/servizi prodotti dalle istituzioni-aziende che producono e diffondono le cosiddette arti liberali tradizionali (letteratura, arti visive, spettacoli dal vivo) sono beni/attività artistiche che rappresentano una testimonianza storica di una civiltà o di una società o hanno una componente estetica o simbolica molto forte. In particolare, dal punto di vista economico, i beni che sono prodotti o scambiati in questo settore hanno i caratteri tipici dei cosiddetti experience goods, differenziandosene tuttavia per il valore cognitivo, non solamente esperenziale o emozionale, prodotto.

Un'ulteriore peculiarità di questi beni consiste nella loro non riproducibilità su vasta scala, caratteristica che invece si può osservare per le produzioni più popolari e di mercato tipiche delle cosiddette industrie culturali. Infine, i beni/servizi prodotti dalle istituzioni del comparto hanno alcune peculiarità tipiche dei beni pubblici e dei beni meritori, cioè beni che si devono tutelare e sostenere in quanto producono benefici positivi per la società. Se per un bene pubblico puro si intende un bene il cui consumo è non escludibile e non rivale, si deve sottolineare come i beni/servizi culturali soddisfino solo la seconda delle due condizioni. Più correttamente infatti si parla di beni misti, non rivali, ma escludibili nel consumo (es: limitata capacità dei teatri).

Porre l'accento sulle caratteristiche economico-aziendali delle istituzioni artistiche e culturali comporta la specificazione di un'importante considerazione preliminare; infatti, illustrare le caratteristiche economiche di un'istituzione culturale significa guardare oltre all'ordine strettamente economico di un istituto. Tale dimensione economica ha natura solamente strumentale rispetto al perseguimento delle finalità istituzionali che, nel caso delle istituzioni culturali, risiede nel contributo che queste danno allo sviluppo umano di una comunità o un territorio. Tali tipi di aziende possono essere qualificate come “composte”, in quanto combinano tipici processi di produzione con processi di consumo.

La natura di aziende composte deriva dal fatto che le istituzioni culturali svolgono la propria attività verso terzi beneficiando, nella maggior parte dei casi, di finanziamenti pubblici oppure di donazioni da privati membri dell'istituzione stessa. Tale elemento le distingue dalle imprese, che, oltre a essere istituti finalizzati prevalentemente alla produzione di remunerazioni economiche, sono caratterizzate dallo svolgimento di processi di produzione in senso stretto. Nel settore in parola operano prevalentemente istituzioni culturali che assumono la forma giuridica di enti pubblici non economici, più o meno autonomi, o organizzazioni non profit.

Oltre che per il loro carattere di aziende composte, le organizzazioni non profit si caratterizzano per:

• L’adozione di una forma giuridica di diritto privato.
• La prevalente presenza di privati all'interno degli organi di governo dell'azienda.
• L’assenza dello scopo di lucro intesa come l'esistenza del vincolo di non distribuzione del residuo.
• Il perseguimento di scopi di natura collettiva e sociale condivisi da tutti i membri dell'organizzazione.

Assetto istituzionale di un’istituzione culturale → è definito dall'insieme dei fini istituzionali, dei soggetti che hanno interessi rilevanti nell'istituto, dei contributi offerti e delle ricompense ottenute da questi soggetti e infine dalle strutture e meccanismi che permettono di raggiungere un equilibrio fra contributi dei portatori di interesse e ricompense ottenute.

Due fattori influenzano le modalità di articolazione del sistema di corporate governance delle istituzioni culturali:

1. Tali aziende hanno come finalità prioritaria il perseguimento di un interesse pubblico ed extra-economico che tipicamente consiste nella diffusione dell'arte e della cultura come condizione di benessere di una comunità.
2. Il fatto di essere aziende composte implica la necessità di ricorrere a finanziamenti da terze economie proprio per sostenere i processi di produzione e consumo che avvengono all'interno dell'azienda. È proprio il finanziamento esterno che consente forme di espressione artistico-culturali che economicamente non sarebbero disponibili.

Queste due condizioni determinano alcune conseguenze sull’articolazione del sistema di corporate governance di un’istituzione culturale:

• A differenza di quanto accade in un’impresa, risulta più difficoltoso allineare gli obiettivi perseguiti dai diversi organi di governo dell’azienda. Mentre la produzione di remunerazioni economiche rappresenta il fine immediato di un’impresa e la base per valutare l’operato del management, nel caso delle istituzioni culturali il giudizio sull’operato degli organi direzionali si presta a molte interpretazioni ed è comparativamente più difficile da determinare. Infatti la produzione di un reddito non rappresenta un indicatore di buona gestione e occorre approntare indicatori complessi cui parametrare e valutare l’azione di governo dell’istituzione culturale.
• La finalità sociale o culturale delle istituzioni artistiche e culturali aumenta la complessità dei compiti degli organi di governo dell’azienda; spesso infatti risulta necessario che CdA dell’istituzione e la Direzione generale condividano la missione sociale e culturale dell’organizzazione e che il CdA svolga un forte ruolo di supporto allo sviluppo strategico dell’istituzione.
• La composizione degli organi di governo massimi dell’azienda risulta essere estremamente articolata. La numerosità dei membri del CdA risulta essere più alta che in quella delle imprese in quanto si prevede il coinvolgimento del governo dell’azienda di stakeholder che possono portare all’azienda contributi diversi da quelli eminentemente economici.
• Presenza di una struttura direzionale duale che consta di un direttore generale o amministrativo responsabile della buona ed efficiente gestione dell’azienda e un direttore artistico responsabile della qualità delle iniziative culturali dell’istituzione piuttosto che dello sviluppo artistico della stessa.

Caratteristiche relative alle tre aree tradizionali di studio dell’economia aziendale

1. Gestione → dal punto di vista gestionale la caratteristica più rilevante delle istituzioni culturali è data dalla particolare struttura degli scambi che ruotano loro intorno, coinvolgendo tre soggetti distinti: il portatore di bisogno (es: spettatore), l’azienda stessa e un finanziatore pubblico o privato. Tra questi soggetti si instaurano una serie di scambi di natura estremamente eterogenea: il portatore di bisogno ottiene infatti dall’azienda culturale un miglioramento della propria qualità della vita e ricambia attribuendole gratitudine e quindi fiducia e consenso; l’azienda culturale catalizza risorse umane, strumentali, finanziarie, offrendo attività e servizi culturali al portatore di bisogno e al sostenitore/donatore; quest’ultimo ottiene dall’azienda immagine e legittimazione.

• Un primo ordine di complessità consiste nel rapporto tra finanziatore/sostenitore e utente. L’istituzione infatti, per il fatto stesso di porsi come intermediario fra il beneficiario e chi paga il servizio per quest’ultimo, il donatore, erige inevitabilmente alcune barriere informative fra questi due soggetti. Ciò spinge l’azienda a rendicontare puntualmente i risultati della propria attività. Trattandosi tuttavia di risultati di natura sociale e spesso non economica, la valutazione degli stessi è attività complessa, costosa da realizzare, non aliena da interpretazioni contrastanti che possono minare l’immagine dell’azienda e soprattutto il rapporto di fiducia con il finanziatore.
• Un secondo ordine di difficoltà è invece di natura gestionale, in quanto il sistema di erogazione del servizio e il sistema relativo alla raccolta fondi sono caratterizzati da dinamiche e logiche di funzionamento completamente diverse. Questa diversità mina costantemente l’equilibrio di tali aziende: si pensi che le entrate finanziarie provenienti dall’amministrazione pubblica o da donatori privati seguono logiche e tempi diversi, mentre le spese presentano caratteri di rigidità e sono costanti durante l’anno.

Ogni istituzione culturale può essere assimilata a un’azienda di erogazione di servizi, dove per servizio si intende un’attività di natura più o meno intangibile che normalmente, ma non necessariamente, ha luogo nell’interazione tra cliente e impiegato che si realizza come soluzione ai problemi del cliente.

La letteratura manageriale parla più specificatamente di sistema di servunction, del quale fanno parte:

• I servizi erogati
• Il singolo cliente
• Gli altri clienti
• Il supporto fisico
• Il personale di contatto
• Il sistema di organizzazione interna

Sulla base di tale rappresentazione del sistema di erogazione di un’istituzione culturale è possibile identificare i principali caratteri e punti critici del processo gestionale in ambito culturale:

• L’offerta di un’istituzione-azienda culturale non si esaurisce nella definizione del prodotto artistico, ma si estende all’erogazione di servizi periferici o aggiuntivi.
• Le principali criticità nell’erogazione dei servizi culturali sono connesse alle peculiarità del prodotto offerto:
  • Intangibilità del servizio dovuta al fatto che lo spettatore o visitatore acquista un’esperienza e non un prodotto tangibile. Tale caratteristica implica l’impossibilità di determinare completamente prima dell’erogazione del servizio il livello di qualità dello stesso.
  • Eterogeneità del servizio dovuta al fatto che ogni utente può progettare individualmente la propria esperienza e usufruire di alcuni servizi e non tutti. Tale caratteristica implica la difficoltà da parte dell’istituzione culturale di individuare preventivamente la migliore combinazione dei processi per soddisfare le attese del cliente e la necessità di porre in essere meccanismi flessibili di accoglienza e trattamento dell’utente.
  • La deperibilità del servizio e simultaneità di produzione e consumo. Questa caratteristica implica l’impossibilità di stoccaggio dei servizi con la conseguente impossibilità da parte dell’istituzione culturale di programmare secondo logiche di tipo razionale o ottimizzante il proprio processo produttivo.
  • L’incertezza legata all’impossibilità di stabilire a priori qual è il vero bisogno da soddisfare. Tale caratteristica implica una difficoltà reale di misurazione della qualità esterna del servizio.
• La possibilità di erogare una pluralità di servizi rende necessario effettuare una scelta su quale strategia di offerta adottare. Da qui la necessità da parte dell’istituzione culturale di sviluppare uno specifico e peculiare orientamento al marketing, funzione questa che risulta essere fondamentale all’interno dell’assetto gestionale delle istituzioni culturali.
• L’attenzione al supporto fisico deve essere massima in quanto esso contribuisce a proiettare la “personalità” dell’organizzazione sui clienti. In questi casi si parla sempre più spesso di gestione degli elementi, i cosiddetti atmospherics, che possono portare a una disposizione positiva del cliente.
• Il personale di contatto, rappresentando, insieme al supporto fisico, l’elemento tangibile del sistema di servunction, assolve a un duplice ruolo: un ruolo operativo, consistente nello svolgimento di operazioni derivanti dalla propria mansione, e un ruolo relazionale, consistente nell’effettuazione dei propri compiti in modo tale da risultare gradevole all’utente.

2. Organizzazione → la definizione del modello organizzativo implica scelte relative alla configurazione risultante dal combinarsi della struttura organizzativa e i sistemi operativi. Costituiscono parte integrante di un modello organizzativo gli aspetti riconducibili al sistema dei principi e valori a cui si ispira l’organizzazione, cioè la cultura organizzativa dell’azienda. Su tutti questi fronti le istituzioni culturali presentano forti aspetti di problematicità. Tale problema è connesso alla mancanza di una piena integrazione fra due distinti settori di cui si compone l’azienda culturale: il settore che si rivolge alla raccolta fondi e quello che si occupa dell’erogazione dei servizi culturali. La coesistenza di questi due “sistemi” all’interno della stessa organizzazione è portatrice di tensioni legate a differenti culture organizzative, differenti profili retributivi e differenti competenze che caratterizzano questi sistemi.

Nel tentativo di superare queste problematiche di integrazione e coordinamento, le forme organizzative assunte dalle aziende culturali sono tipicamente di due tipi:

• In caso di piccole dimensioni assumono una forma elementare, caratterizzata dall’assenza di organi direttivi intermedi fra l’alta direzione e gli organi operativi e dalla mancanza di formalizzazione della struttura stessa e dei meccanismi di coordinamento e controllo.
• All’aumento della complessità, le istituzioni culturali si sviluppano verso una forma organizzativa definita come “burocrazia professionale”. Tale modello di organizzazione si fonda su meccanismi di standardizzazione delle capacità, piuttosto che dei processi e delle procedure, sulla presenza di un nucleo operativo forte e composto da professionisti con significativi gradi di autonomia, sulla definizione di mansioni ampie e logiche di lavoro di gruppo, nonché su un rilevante livello di decentramento delle decisioni.

Un’ultima caratteristica organizzativa delle istituzioni culturali riguarda la tendenza a costituire forme di integrazione esterna, le reti culturali. In questo caso le tipologie di coordinamento sono le più varie, e dipendono dal grado di integrazione realizzato. Esse vanno dalla creazione di legami informali fra istituzioni differenti (es: riunioni), alla creazione di gruppi interorganizzativi formali (es: task forces), all’istituzione di strutture di coordinamento di rete che sovrintendono importanti processi congiunti.

3. Rilevazione → il sistema delle rilevazioni ha finalità di segnalazione in merito all’andamento della gestione, di impiego per l’assunzione delle decisioni e di apprezzamento dell’attività svolta e dei risultati conseguiti; il sistema informativo aziendale è quindi visto come un sistema di supporto allo sviluppo della conoscenza e alla presa delle decisioni dei principali stakeholder di un’azienda. Rientrano in questo sistema le rilevazioni di ordine quantitativo e qualitativo, oltre che contabili ed extra-contabili.

Capitolo 2: Modalità e ragioni dell’intervento pubblico nel settore artistico-culturale

Il finanziamento pubblico al settore culturale ha rappresentato solo uno fra i molteplici strumenti utilizzati dalla pubblica amministrazione e dalle sue articolazioni. Si possono infatti individuare tre principali modalità attraverso le quali l’azione del soggetto pubblico si è manifestata e si manifesta attualmente:

• Azioni di regolazione del settore culturale sia nei confronti dell’unità di offerta che nei confronti della domanda.
• Creazione di istituzioni culturali e mantenimento della proprietà e della gestione diretta di tali istituzioni.
• Sostegno finanziario attraverso sussidi diretti alle istituzioni o agli artisti oppure forme di agevolazione fiscale per i donatori delle istituzioni culturali non profit.

In tutti i paesi esistono forme molto sviluppate di regolazione del settore artistico. L’amministrazione pubblica infatti interviene attraverso autorizzazioni, concessioni e divieti per la produzione o diffusione di arte e cultura. In termini generali si possono individuare quattro modalità di intervento regolativo:

1. Divieti, autorizzazioni, restrizioni nei confronti dei fruitori: molto frequentemente uno stato si dota di una legislazione che pone divieti ad assistere ad alcuni spettacoli per determinate categorie di pubblico. Essi vanno di pari passo con alcuni obblighi che possono essere posti a un privato relativamente al godimento da parte di tutti di un bene culturale di sua proprietà. Un’ulteriore leva per la regolazione dell’accesso all’arte e alla cultura risiede nel...