Riassunto esame Gestione Risorse Umane, prof. Paoletti, libro consigliato Organizzare le funzioni del personale

Gestione delle risorse umane, seconda edizione

(Noe R.A. e altri) – 2012

Capitolo 1: La gestione delle RU: verso il vantaggio competitivo

Caso Starbucks

L’azienda Starbucks ha registrato una notevole crescita negli ultimi anni. Ha dovuto però modificare la sua strategia e riposizionare il marchio per far fronte alla recessione che ha indotto i consumatori a ridurre la spesa corrente. L’azienda così ha modificato la gestione di GRU e ha assegnato più importanza ad alcune pratiche rispetto ad altre, cercando di mantenere l’approccio “creare un ambiente di lavoro ottimale e trattare tutti con rispetto e dignità” “premia e tratta bene i tuoi dipendenti”.

Per sopravvivere al brusco calo delle vendite, l’azienda ha applicato una serie di misure drastiche alle prassi di GRU. Nel 2008 per la cattiva performance finanziaria, alcuni manager non hanno ricevuto il premio e sono state ridotte le paghe base di alcuni manager. Sono stati chiusi 300 punti vendita dal rendimento insoddisfacente, con il licenziamento di 6700 dipendenti. L’azienda ha annunciato che non avrebbe più versato contenuti nel programma di pensione integrati.

Per via della congiuntura economica negativa, i clienti di Starbucks hanno ridotto la frequenza mensile alle caffetterie. Nel 2008 Starbucks ha deciso di abbassare le saracinesche nella maggioranza dei suoi punti vendita per tre ore e mezza per un evento formativo di un’intera giornata. È stato fatto un evento chiamato ‘Perfect the Art of Espresso’ per aiutare i baristi a servire caffè espresso di alta qualità. Una delle attività previste consisteva nel preparare un espresso e poi valutare il processo e il prodotto (il colore è quello giusto? La preparazione è stata troppo lenta?).

In tutti i punti vendita, il personale ha discusso di come la formazione avrebbe arrecato benefici ai clienti. È stato detto ai dipendenti di salutare i clienti fissi per nome, di non montare il latte già montato. È stato abbassato il prezzo da 4 a 3 dollari del caffè.

S. ha il problema ha troppa cautela per i successi raggiunti. La figura dell’amministratore delegato trasmette passione ma anche ansia. S. sta cercando di trasformarsi per diventare più innovativa, ma nel contempo il problema è che quando ad esempio un cliente ha affermato al proprietario di saper fare quadri migliori, lui ha risposto dicendo ‘Non chiedere permesso. Chiedi il perdono’.

Le prassi di gestione delle risorse umane di Starbucks

Le prassi di gestione delle risorse umane della Starbucks hanno sostenuto l'azienda nella realizzazione della propria strategia competitiva e nell'offerta di servizi apprezzati dai clienti. Il valore di un prodotto o di un servizio è dettato dalla sua qualità e dalla capacità di soddisfare al meglio le necessità del cliente. La sopravvivenza, il ruolo chiave della gestione delle risorse umane (GRU) è assicurare efficacia e competitività delle imprese.

Per competitività si intende la capacità di un’organizzazione di mantenere e guadagnare quote di mercato nel proprio settore. La competitività è legata all'efficacia, che a sua volta dipende dalla capacità di un'organizzazione di soddisfare le attese degli stakeholder (gli attori istituzionali: gruppi di persone che hanno un interesse diretto per il modo in cui un'organizzazione persegue le proprie strategie).

Esempio di attori: azionisti (vogliono un ritorno economico dal proprio investimento), clienti (vogliono un prodotto) dipendenti (vogliono un lavoro gratificante e una retribuzione adeguata). Le aziende che non riescono a soddisfare le esigenze degli stakeholder difficilmente saranno in grado di costruire un vantaggio competitivo rispetto ai loro concorrenti.

Gestione delle risorse umane (GRU)

L'espressione gestione delle risorse umane (GRU) si riferisce “all'insieme delle politiche, delle prassi e dei sistemi che influenzano i comportamenti, gli atteggiamenti e le prestazioni dei dipendenti”. La GRU si articola in molteplici attività:

• Analisi e progettazione delle mansioni
• Determinazione dei fabbisogni di R.U. (pianificazione del personale)
• Ricerca dei potenziali collaboratori (reclutamento)
• Decisione di assunzione (selezione)
• Erogazione di formazione ai dipendenti perché svolgano al meglio il proprio compito e in preparazione a una crescita futura (formazione e sviluppo)
• Gestione delle ricompense (retribuzione)
• Valutazione delle prestazioni, creazione di un ambiente sicuro e di un clima favorevole (relazioni interne)

Diversi studi empirici hanno dimostrato che una valida gestione delle risorse umane consente di migliorare le prestazioni organizzative contribuendo alla soddisfazione dei clienti e dei dipendenti, incrementando l'innovazione e la produttività, favorendo lo sviluppo di una reputazione positiva dell'azienda nella sua comunità di riferimento. Peraltro, questo ruolo potenziale della GRU per il successo delle imprese è stato riconosciuto solo di recente.

Ruoli e responsabilità della funzione RU

Quali sono le responsabilità e i ruoli che caratterizzano la funzione RU? In generale, la funzione RU ha la responsabilità diretta ed esclusiva dei programmi di outplacement (la sistemazione di lavoratori in esubero, in eccedenza) e deve garantire il rispetto delle leggi sul lavoro, l'aggiornamento degli archivi del personale e l’esecuzione dei compiti di amministrazione del personale. Ci sono poi aree specializzate come ad esempio quelle relative al reclutamento, alla formazione e allo sviluppo organizzativo.

Un modo per esaminare i ruoli e le responsabilità della funzione RU è considerarla un’attività appartenente all’azienda e dotata di tre linee di prodotto:

• Servizi amministrativi e transizioni: retribuzione, reclutamento, ricerca e selezione; enfasi sull’efficienza delle risorse e la qualità del servizio.
• Partner di servizi: sviluppo di sistemi RU efficaci e contributo all’attuazione dei piani aziendali, gestione dei talenti; enfasi sulla conoscenza dell’attività e sull’influenza esercitata.
• Partner strategico: sistemi RU utilizzati come differenziatori strategici.

La prima linea di prodotto, servizi amministrativi e transazioni, è quella tradizionalmente fornita dalla funzione RU, mentre partner dei servizi e strategici sono i prodotti più innovativi attualmente richiesti dall’alta dirigenza.

Competenze degli specialisti di GRU

Che competenze devono avere gli specialisti di GRU? Le sei competenze necessarie agli specialisti di GRU individuate dallo Human Resource Competency Study. È uno studio internazionale incentrato sull'identificazione delle competenze necessarie per la GRU ormai in corso da 15 anni. Sono illustrate in una piramide a tre livelli:

• Livello più alto: attivista credibile ossia conseguire risultati con integrità, condividere informazioni, instaurare relazioni basate sulla fiducia, influenzare gli altri e assumersi dei rischi.
• Secondo livello: promotore della cultura ossia favorire cambiamenti, sviluppare e valorizzare la cultura, aiutare i dipendenti a orientarsi nella cultura; manager di talenti/organizzazione ossia sviluppare talento, elaborare piani di ricompensa e plasmare l’organizzazione; stratega ossia riconoscere le tendenze del settore e l’impatto sull’azienda, adottare un approccio alle RU basato sull’evidenza e sviluppare strategie di GRU in relazione alle strategie competitive.
• Terzo livello: alleato nel business ossia comprendere in che modo l’azienda realizza i profitti e comprendere il linguaggio del business; esecutore operativo ossia implementare le politiche di GRU per i dipendenti, contribuire al progresso e aiutare la gestione del personale.

La competenza dell'attivista credibile risulta la più importante per conseguire elevate performance come specialista e leader efficace nella gestione delle risorse umane. Grazie a tali competenze, gli specialisti possono dimostrare ai manager che la funzione RU può creare valore, contribuire alla strategia competitiva e plasmare la cultura aziendale. La grande importanza attribuita al ruolo strategico della funzione RU non riduce quella assegnata all'esecuzione efficace dei compiti operativi, cioè la cura degli indispensabili servizi amministrativi.

Il cambiamento nella GRU

La quantità di tempo che la funzione GRU dedica alle attività tradizionali sta diminuendo, mentre il suo ruolo di partner strategico, agente del cambiamento e portavoce dei dipendenti sta diventando sempre più importante. I responsabili del personale devono affrontare due importanti sfide:

• Spostare la loro attenzione dalle operazioni giorno per giorno allo sviluppo di strategie per il futuro. Es. tecnologia: i sistemi basati su Internet, hanno ridimensionato i compiti legati alla conservazione degli archivi e ai servizi di sportello. In poche parole, le tecnologie oggi facilitano il lavoro delle RU svolgendo delle mansioni operative. Es. sono stati implementati sistemi self-service che servono ai dipendenti per avere accesso online alle info che riguardano gli aspetti GRU come la retribuzione ecc.
• Preparare i manager di linea a implementare, utilizzare e sviluppare le prassi di GRU.

Si sta anche rafforzando la tendenza a ricorrere a società esterne a cui affidare alcune attività. Per outsourcing s'intende la scelta di ricorrere ad altre aziende (venditori, fornitori o consulenti) per l'ottenimento di servizi. Uno studio empirico ha rilevato che attualmente oltre l'80% delle aziende americane adotta questa soluzione almeno per un'attività di GRU. Le motivazioni primarie alla base di tale scelta sono la riduzione della spesa e la possibilità di dedicare più tempo agli aspetti strategici dell'attività.

A volte, in grandi gruppi aziendali come ENI, all'outsourcing viene preferita una politica di insourcing: gli addetti all'amministrazione del personale di tutte le società che compongono il gruppo vengono accorpati in un'unica struttura, costituita come società autonoma e specializzata, con il compito di fornire i propri servizi a tutto il gruppo. Anche in questo caso si perseguono obiettivi di riduzione dei costi lasciando alle direzioni del personale delle società operative il compito di focalizzarsi sugli aspetti più strategici, quali la gestione del talento e della motivazione.

Tradizionalmente, la Direzione risorse umane (conosciuta anche come "Direzione del Personale" o "Amministrazione del personale") svolgeva principalmente i ruoli di esperto funzionale e portavoce dei dipendenti. Si occupava dei loro problemi, accertava che fossero retribuiti correttamente, faceva in modo che le questioni del personale non interferissero con la produzione o la vendita di prodotti o servizi. Alcuni hanno pensato che questa funzione fosse poco rilevante per l’azienda, altri l’hanno enfatizzata.

La gestione delle risorse umane è in fase di trasformazione: da funzione specializzata e a sé stante, a competenza diffusa in tutta l'azienda, rispetto alla quale i responsabili delle risorse umane cercano di sviluppare una partnership con i dirigenti di linea allo scopo di conseguire una condizione di vantaggio competitivo che favorisca il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Approccio basato sull’evidenza

Nell'ambito del suo ruolo di partner strategico, la funzione RU può apportare un contributo molto significativo adottando un approccio evidence-based HR alle risorse umane basato sull'evidenza. Tale approccio consiste nel dimostrare che le prassi di gestione delle risorse umane determinano un effetto positivo sui profitti aziendali oppure sui principali attori istituzionali (dipendenti, clienti, comunità di riferimento, azionisti). Ciò contribuisce a dimostrare che le risorse investite nei programmi GRU sono ben spese e che la funzione sta partecipando al raggiungimento degli obiettivi strategici dell'azienda.

L'approccio alle risorse umane basato sull'evidenza implica la raccolta di dati su parametri quali produttività, il tasso di turnover, gli incidenti, l'atteggiamento dei lavoratori e le spese mediche, dimostrando la relazione tra tali aspetti e le prassi di GRU. In questo modo, si dimostra che la funzione RU è importante per l'azienda quanto la funzione finanziaria, contabile o di marketing.

Quali sono le professioni della GRU?

Ci sono diverse specializzazioni all’interno della GRU (responsabile delle relazioni sindacali, dello Sviluppo Organizzativo, della Formazione, Selezione, Politiche Retributive ecc.). Molti dirigenti di vertice ritengono che il modo migliore per sviluppare i futuri specialisti della funzione sia di selezionare soggetti che provengano da un’esperienza di linea; in alternativa, gli specialisti in RU spesso vengono fatti ruotare assegnandoli a funzioni di linea dove possano apprendere informazioni sui business e sviluppare la capacità di porsi come partner strategico. Servono conoscenze legali, filosofiche, logiche, psicologiche e tratti attitudinali come la sensibilità, la tolleranza e l’umiltà.

Le sfide competitive che influenzano la gestione delle risorse umane

Sostenibilità

Si intende la capacità di un’azienda di sopravvivere in un ambiente competitivo e dinamico. Questa definizione implica un approccio alle decisioni organizzative che considera l’impatto a lungo termine delle strategie sugli attori istituzionali (o stakeholder).

La sfida alla sostenibilità

Il successo dipende da quanto essa sappia soddisfare i bisogni degli attori istituzionali (stakeholder) che comprendono i diversi gruppi di soggetti che hanno relazione con un’organizzazione e conseguentemente vedono i propri interessi strettamente intrecciati a essa (dipendenti, clienti, fornitori, azionisti e comunità territoriali). La sostenibilità include la capacità di far fronte a cambiamenti economici e sociali, di impegnarsi a operare secondo prassi etiche e socialmente responsabili, di fornire prodotti e servizi di elevata qualità e di porre in essere metodi per determinare se l'azienda risponda effettivamente ai bisogni dei propri attori istituzionali.

Cambiamenti economici

Gran parte dei settori industriali — in particolare il commercio al dettaglio, l'industria automobilistica, il settore manifatturiero e quello edilizio — sono stati gravemente colpiti dalla crisi. Le conseguenze di questa congiuntura economica negativa sulla gestione delle risorse umane sono difficili da valutare. La fragilità dell'economia induce un numero crescente di aziende a ridurre la forza lavoro, posticipare i piani per nuove operazioni e crescita e rivedere i budget destinati alle risorse umane tagliando programmi e costi non essenziali.

Secondo una stima, la crisi economica indurrà le aziende a ridurre il budget per la formazione di oltre il 10%; molto probabilmente i primi obiettivi dei tagli saranno le attività legate al morale e al team building, seguite dallo sviluppo professionale, la formazione per tutto il personale e il reclutamento. Nonostante le misure di austerità, in molti casi le funzioni RU stanno aiutando le aziende ad adattarsi alla congiuntura economica negativa, preparandole a essere ben posizionate quando il clima economico migliorerà.

Struttura dell’economia

La concorrenza del mercato del lavoro dipende dalla crescita o dal declino di settori industriali, mansioni ed occupazioni. Il futuro mercato del lavoro sarà un’economia della conoscenza e un’economia dei servizi, con numerosi impieghi altamente qualificati di tipo manageriale o professionale e impieghi poco qualificati nel settore dei servizi. Le barriere tra lavoro legato alla conoscenza e lavoro legato ai servizi diventano sempre più sfumate con l’emergere di occupazioni legate al “tecnoservizio”.

Un altro modo per guardare alla crescita occupazionale è considerare la relazione fra retribuzioni e mansioni. Solitamente, gli impieghi che crescono più velocemente permettono anche retribuzioni più elevate, come le amministrazioni bancarie, ingegnere di software, operaio siderurgico.

Crescente valore di risorse intangibili e capitale umano

Attualmente un numero crescente di aziende si dimostra interessato a impiegare risorse intangibili (un capitale umano, il capitale cliente, il capitale sociale e il capitale intellettuale) e per acquisire un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza. Il valore di un'azienda è dato da tre tipi di risorse essenziali per fornire beni e servizi: risorse finanziarie (liquidità e azioni), risorse fisiche (immobili, impianti, attrezzature) e risorse intangibili.

Esse sono preziose, ma difficilmente possono essere riprodotte o imitate. Secondo una stima, fino al 75% della fonte valore per un'azienda è rappresentato da risorse intangibili. È stato dimostrato che il vantaggio competitivo di un'azienda può essere determinato dalle risorse intangibili. Un numero crescente di aziende si dimostrano interessate ad accrescere il capitale intellettuale per conseguire un vantaggio competitivo sui concorrenti.

Come conseguenza, esse cercano di attrarre, sviluppare e trattenere i lavoratori della conoscenza (knowledge workers: dipendenti che possiedono i mezzi intellettuali per produrre un bene o un servizio). Si tratta di prestatori d'opera che contribuiscono all'azienda non attraverso il lavoro manuale, ma grazie a una conoscenza tecnica altamente specializzata o a ciò che sanno dei clienti. Ai dipendenti non va semplicemente chiesto di svolgere dei compiti, ma di saper condividere il loro sapere, collaborando alla ricerca di soluzioni.

I lavoratori della conoscenza hanno molte possibilità di impiego: se lo desiderano, possono lasciare l'azienda.