Riassunto esame Organizzazione risorse, prof. Paoletti, libro consigliato Organizzare le funzioni del personale

PERSONE: LE LEVE DI AZIONE

1. Caso Southwest Airlines: come continuare a volare alto

Il successo è derivato da: politiche di gestione dei tempi di riattrezzagio degli aerei che

mirava a ridurre a zero i tempi morti, politiche di gestione del cliente particolari e

calorose, politiche di ricompensa con retribuzioni più alte della media, benefit, profit

sarin, pianificazione dei voli (brevi ma numerosi), grande diffusione dei valori e di una

cultura di rispetto, coinvolgimento dei dipendenti attraverso giornali, feste…molta

attenzione ai bisogni del personale.

2. I comportamenti di lavoro fra prestazione di ruolo e contributo al contesto

Prima di analizzare come si può generare valore attravero una gestioen efficace delle

persone occorre definire il concetto di prestazione lavorativa. Questa viene spesso

ricondotta tout court al risultato lavorativo osservabile, ma fermarsi a questa dimensione

può portare a delle conseguenze negative, soprattutto quando si preme troppo per

raggiungere degli obiettivi a breve termine, oppure perché spesso il risultato non dipende

da una sola persona ma da una squadra. Inoltre i risultati possono dipendere da fattori

esogeni che devono essere considerati necessariamente. Per questo occorre distinguere

tra la dimensione del risultato e quella del comportamento. In quest’ultima ritroviamo la

reale condotta di un lavoratore che anche se buona non sempre può portare a dei risultati

altrettanto buoni. Bisogna quindi distinguere ulteriormente tra prestazione di ruolo e

comportamenti contestuali: la prima indica i comportamenti che contribuiscono allo

svolgimento di una mansione che possono essere sostenuti da un’attenta progettazione,

mentre i comportamenti contestuali possono essere predicibili dalle caratteristiche

personali e comprendono anche quelle azioni che non riguardano strettamente la

mansione. Occorre quindi cercare di comprendere sempre più quelle che sono le

determinanti di un comportamento individuale.

3. Le determinanti: competenze, atteggiamenti e relazioni

Le determinanti possono essere ricercate nelle radici del comportamento, ovvero negli

atteggiamenti, nella cultura e nelle relazioni sociali ma anche nelle competenze

personali. Questi elementi danno luogo a dei comportamenti che si concretizzano nel

ruolo e danno vita ad una prestazione lavorativa in forza della loro influenza.

- il processo di sviluppo delle competenze…competenza significa “cum

petere”…dirigere verso, cercare e si collega al concetto di competizione. La

pressione dell’odierna concorrenza e la visione delle ru come fonte di

competitività focalizza l’attenzione sulla necessità di pianificare le ru.

Il concetto di competenza può essere utilizzato in senso individuale e ci si rifà

allora alla definzione di Klempt di competenza come caratteristica intrinseca

di un indidividuo causalmente collegata ad una prestazione eccellente in una

mansione”. Solo attraverso questa visione si può garantire anche la stabilità

individuale di tale caratteristica e quindi sulla sua ripetitività. E ancora, solo

attraverso questa prospettiva, si può pensare di pianificare le prestazioni e di

dar vita politiche di sviluppo e di valorizzazione del personale.

La competenza è costituita da tre fattori fondamentali:

- Conoscenze ed esperienze…sono le info che consentono di svolgere una certa

attività e tutti quegli altri saperi che abbiamo appreso attraverso processi di

deutero-apprendimento

- Capacità..fanno riferimento ai comportamenti efficaci che sia hanno e, a

differenza delle conoscenze, sono facilmente tassonomizzabili e nonostante le

capacità possano essere infinite, è generalmente accettata la suddivisione delle

4 aree: intellettiva, relazionale, gestionale (realizzativa), emotiva.

- Personalità…è la componente della competenza più intrinseca all’individuo e

in essa possiamo distinguere i tratti (modelli di comportamento ricorrenti) e i

motivi (gli obiettivi interiori, interessi e desideri che possono influenzare la

riuscita di un’attività in base alla relazione che si ha con essa)

Le competenze sono una condizione necessaria ma non sufficiente perché si manifesti un

comportamento organizzativo efficace. Perché queste si manifestino concretamente ci vuole

una giusta combinazione di vari fattori. Innanzitutto occorre stimolare e cercare di

sviluppare le competenze: questo è realizzabile facilemente con le conoscenze e le

esperienze che sono, per antonomasia, scolarizzabili e perciò acquisibili, più difficile con le

capacità che invece sono acquisibili solo parzialmente perché dipendono dal nostro

patrimonio comportamentale primario e dalle nostre attitudini personali. Attività di

formazione e di coaching possono comunque essere utili in tal senso.

Per quanto riguarda la valutazione, quella delle conoscenze ed esperienze può essere

facilmente ottenuta mediante l’analisi dei cv mentre nel caso delle capacità il processo

valutativo diventa molto più complicato e spesso imperfetto. Per l’analisi della personalità

occorre invece far riferimento ad un valutatore altamente specializzato in discipline

psicologiche .

- gli atteggiamenti e la loro evocazione…il loro studio è più trascurato e si

concentra sui tre livelli di profondità degli atteggiamenti: stati, motivi e

relazioni di attaccamento.

Stati…atteggiamenti transitori dovuti a particolari situazioni che possono influenzare per

breve tempo la reazione comportamentale di un individuo.

Motivazione…è il livello più importante per la funzione ru in quanto con motivazione

s’intende l’insieme della disponibilità ad agire degli individui che dipende dalla relazione

tra i loro interessi/motivi e gli stimoli che ricevono all’interno del contesto lavorativo. Le

attività di motivazione devono essere svolte di continuo perché una loro ripresa dopo un

periodo di disimpegno potrebbe essere inutile, ma c’è anche un altro modo per prevenire

problemi di demotivazione: il goal setting.

La definizione delle attese riduce il rischio di ambiguità del ruolo e consente di chiarire e di

focalizzare l’attenzione su quelli che sono i reali obiettivi che l’azienda richiede.

Secondo la teoria dell’aspettativa-valenza è possibile avere un livello di motivazione

soddisfacente solo se la persona ritiene di poter raggiungere quel risultato. Quindi torna il

concetto di autoefficacia sottolineato da Bandura: uan persona riesce a raggiungere un

risultato se in partenza crede di disporre delle capacità necessarie. In questa prospettiva le

attività di formazione e di coaching possono aiutare parecchio.

Un altro fattore che influenza il livello di motivazione sono le ricompense desiderate: queste

possono essere ricadute economiche aggiutive così come riconoscimenti di considerazione.

Le sanzioni invece motivano a non avere certi comportamenti, ma di solito vengono

utilizzate solo in situazioni molto gravi che sono da escludere del tutto.

Relazione di attaccamento…in questo atteggiamento rientrano due concetti: quello di

commitment (la propensione di un individuo a voler restare nell’organizzazione e a

impegnarsi perciò nel produrre dei benefici per l’azienda) e quello di identificazione

organizzativa (propensione ad identificare sé stessi con gli attributi del’organizzazione di

appartenenza, che nasconde vari pericoli poiché nel caso di cambio di strategia aziendale

questa potrebbe sembrare una minaccia all’identità dei suoi membri)

- le relazioni sociali e le culture organizzative…il comportamento di un

individuo dipende non solo dalle sue competenze ma anche dal contesto

lavorativo in cui è inserito che può influenzarlo da due prospettive:

il confronto di equità…attraverso il confronto col comportamento degli altri e osservando

quali sono quelli più ricorrenti un individuo stabilisce quali sono le azioni legittime

le pressioni al conformismo…il comportamento di un lavoratore dipende da quello che gli

altri gli richiedono.

Questi due aspetti riguardano altri due concetti importanti che sono legati sempre alla

dimensione delle relazioni all’interno di una organizzazione:

- cultura organizzativa…viene definita da Hofstede come la programmazione mentale, la

“personalità” collettiva che distingue i membri di un gruppo o di un’org.ne da quelli di

un’altra. Questa definizione non è del tutto precisa perché non sottolinea che l’inclusione in

un dato contesto ha sicuramente un effetto retroattivo sulle stesse personalità che vi fanno

parte e sui loro valori.

- relazioni interpersonali…all’interno di un’organizzazione si crea una rete di relazioni dove

i lavoratori si scambiano consigli, risorse, considerazioni e perciò anche chi sta all’interno

dell’azienda svolge il ruolo di agente di socializzazione (non solo i vertici “dettano la

cultura”). Questo ruolo non viene svolto da tutti ma solo dai soggetti che hanno una

particolare influenza sugli altri, influenza informale dal momento che sono colleghi di

lavoro.

4. Sviluppo e incentivazione delle persone: le leve a supporto della generazione dei

valori

La generazione di valore è l’obiettivo primario e il principale fattore di legittimizzazione di

un’org.ne. La tensione al risultato e alla prestazione org.ne si traduce spesso anceh in

un’altra forte tensione verso i livelli di prestazione soggettivi. I sistemi di gestione del

personale devono quindi concentrarsi su quegli aspetti che si pongono in un livello

precedente la prestazione.Occorre perciò agire sulle competenze, sui comportamenti e sulle

relazioni e richiedere alle persone un certo sforzo che deve essere mantenuto per un certo

lasso di tempo e sin che non si giunge al goal setting. L’effort perciò deve essere continuo e

deve perdurare, così come anche la richiesta di prestazioni soddisfacenti non può essere

strutturata in un’azione “one shot”…ma deve essere organizzata secondo un processo che

possa essere presidiato nella sua evoluzione. Nel momento in cui tali risultati vengono

raggiunti allora occorre dar via anche alla fase di valorizzazione. I feedback positivi devono

essere comunicati e gli obiettivi raggiunti vanno riconosciuti attraverso un utilizzo

contemporaneo di tutte le leve di gestione del personale che coinvolgano tutte le prassi:

dalle attività di ricerca e selezione (già da queste fasi iniziali vanno ricercate delle

competenze in linea con l’org.ne) alla gestione dei sistemi di valutazione che poi si

collegano con le varie prassi di gestione delle ri