Riassunto esame Organizzazione risorse, prof. Paoletti, libro consigliato Organizzare le funzioni del personale

Introduzione

Questo testo vuole sottolineare come le risorse umane di un'azienda siano utilizzabili in senso competitivo nell'azienda di modo da costituire un vantaggio rispetto alle altre organizzazioni che rappresentano la concorrenza. Su questo concetto tutti sono d'accordo ma solo raramente è stato applicato in modo concreto. Si tratta quindi di elaborare una "people idea" come parte costitutiva (e non solo consequenziale) della "business idea" e di mettere a punto delle precise strategie e politiche per la sua realizzazione sul piano aziendale.

Perché questo avvenga è necessario che la direzione RU stia a stretto contatto con le linee manageriali e faccia presente quali sono le vere necessità del capitale umano dell'azienda, necessità che devono essere prese in considerazione dai manager nel momento in cui si trovano a prendere delle decisioni importanti. Si dovrebbe quindi preferire un approccio che preveda dei business partner che assicurino l'integrazione fra le strutture centrali e le linee manageriali.

Cap. 1 - Il ruolo strategico delle funzioni del personale

Caso BMW: quando a sudare sono gli ambienti

• Alla BMW, per contenere i costi ed evitare una riduzione di personale, si è scelta una strategia che ha garantito lavoro per tutti ed è stata possibile grazie alla flessibilità degli operai che sono disponibili a turnare e a non chiedere gli straordinari (le ore lavorate in più si recuperano con dei giorni liberi quando la produzione ha meno richieste e rallenta).

Le persone come risorsa strategica

L'utilizzo delle risorse umane in chiave competitiva è una strategia aziendale che ha dei risultati solo a lungo termine ma molto più duraturi degli altri. È Porter, nel '79, a sottolineare come ogni azienda debba innanzitutto analizzare i suoi diversi settori di attività, settori che dipendono strettamente dagli attori (siano essi fornitori, clienti, concorrenti), tutti soggetti che mirano a trarre delle risorse economiche da tali settori. La competitività di un'azienda sta quindi nella previsione dei manager sull’andamento futuro di tali settori, ma la teoria di Porter presenta un limite che negli anni '70-'80 non era presente.

Oggigiorno infatti le aziende sono sottoposte a una concorrenza molto più pressante e molto più veloce per cui, data appunto la velocità nei cambiamenti e nella riproduzione delle idee vincenti, la tempestività del processo di innovazione strategica non è più sufficiente. L'analisi quindi non si basa più sull'attrattività dei settori ma sulle risorse secondo un tipo d’indagine che viene chiamata "Resource-Based View".

Queste risorse possono essere le competenze, le conoscenze, le tecnologie e solo quando queste sono distribuite in modo eterogeneo si può competere: nel caso di una richiesta molto forte di un certo fattore lo si isola e si incrementa la sua produzione (tale fenomeno dipende dalla sua dipendenza al percorso evolutivo, path dependence, o da fenomeni di ambiguità casuale).

Quando in un'azienda si riesce a creare una forza lavoro motivata, unita e competitiva, questo dipende innanzitutto non da singole leve ma dalla forza lavoro presa nel suo insieme, e questo rende difficile analizzare quali combinazioni hanno reso possibile tale competitività (es. BMW affonda le radici nella crisi del '59 e su come questa venne affrontata allora). Le risorse di valore sono quindi tutti quegli elementi (conoscenze, capacità, atteggiamenti, cultura, comportamenti) che possono essere articolate dai sistemi di gestione del personale e che possono offrire all'azienda un vantaggio competitivo.

Tale vantaggio è garantito nel momento in cui queste risorse possiedono queste caratteristiche:

• Valore: Si ha quando le caratteristiche della forza lavoro si combinano e permettono all’azienda di competere.
• Rarità: Solo se le risorse non sono facilmente reperibili costituiscono un reale vantaggio competitivo.
• Imitabilità (non): Le risorse non devono essere facilmente riprodotte in altre realtà.
• Organizzazione: Le risorse devono essere gestite, articolate e controllate da vari sistemi aziendali.

Le relazioni tra politiche del personale e prestazioni organizzative

Vari studi empirici hanno dimostrato che una buona gestione delle politiche del personale si riflette nei risultati economici di un'organizzazione riducendo il turnover e nell’incremento del fatturato dei dipendenti. Al contrario, una scarsa qualità degli strumenti di controllo del personale può portare al fallimento.

L'equazione di valore delle risorse umane

Dal momento che spesso la forza lavoro costituisce la spesa principale di un’organizzazione, si deve definire una strategia che permetta di elevare la sua produttività. La produttività del lavoro è data proprio da questo: dalla differenza tra il valore che la forza lavoro raggiunge e i costi che tale forza lavoro comporta. Il costo del lavoro si calcola a sua volta rapportando il salario di un dipendente al suo contributo in termini di produttività raggiunta. Non si tratta di misurare la produttività, ma di capire come la si può aumentare.

Quando questa è pari al valore raggiunto la si deve incrementare e a tal scopo si può agire in due modi: o riducendo i costi della forza lavoro, o mirare all’incremento del valore. Agire in senso negativo tagliando le spese per il personale non sempre porta ai risultati sperati e spesso gli effetti non si presentano repentinamente. Si può agire con il downsizing con tutti gli svantaggi del caso, oppure ridurre i costi attraverso politiche che contengano i costi futuri delle retribuzioni. Tutte queste azioni possono portare ad una selezione avversa: quando i dipendenti migliori si rendono conto di queste politiche abbandonano l’azienda che si ritroverà sola con i bad performer (che restano perché consapevoli di non avere grosse possibilità nel mercato) e si determinerà così un peggioramento nella qualità del capitale umano. Quindi a costi più bassi non corrisponde necessariamente una produttività superiore! Occorre invece considerare quelle politiche che attraverso una gestione efficace del personale garantiscono risultati vantaggiosi a lungo termine.

Le prospettive di valutazione: dalle prestazioni organizzative alla sostenibilità

Una buona gestione delle prassi GRU può permettere non solo un incremento del fattore valore, ma può anche aiutare l’azienda in quella che può essere definita la sfida della sostenibilità: cioè la capacità di un’azienda di sopravvivere in un ambiente competitivo e dinamico. Ciò implica un approccio alle decisioni organizzative che considera l’impatto a lungo termine delle strategie su tutti gli stakeholder. Con il termine sostenibilità ci riferiamo qui alla capacità di un’azienda di perdurare a lungo termine nel suo contesto di mercato, perciò tale sfida si concretizza nella capacità di sviluppare delle esigenze nell’immediato senza compromettere le necessità future, ed è in questa prospettiva che i dipendenti vengono visti come dei veri stakeholder, ovvero come portatori degli interessi dell’azienda in cui si trovano a lavorare.

È empiricamente dimostrato che nelle aziende in cui i dipendenti si sentono soddisfatti e godono di una certa autonomia (autonomia che deriva anche dall'orientamento del mercato alla customizzazione di ogni prodotto/servizio che può essere offerto al cliente in modo più semplice quando i dipendenti hanno più autonomia decisionale) si hanno dei risultati economici maggiori. È necessario quindi disporre delle migliori persone ma anche gestirle correttamente attraverso un’ottica di retribuzione che sia soddisfacente.

La questione del talento e le dinamiche del mercato del lavoro

Studi empirici dimostrano che le società che ri