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come questa venne affrontata allora). Le risorse di valore sono quindi tutti quegli

elementi (cono, cap, atteggiamenti,cultura, comportamenti) che possono essere

articolate dai sistemi di gestione del personale e che possono offrire all’azienda un

vantaggio competitivo. Tale vantaggio è garantito nel momento in cui queste risorse

possiedono queste caratteristiche:

VALORE…si ha quando le caratteristiche dellla forza lavoro si combinano e

permettono all’azienda di competere.

RARITA’…solo se le risorse non sono facilmente reperibili costituiscono un reale

vantaggio competitivo

IMITABILITA’ (NON)…le risorse non devono essere facilmente riprodotte in altre

realtà

ORGANIZZAZIONE…le risorse devono essere gestite,articolate e controllate da

vari sistemi aziendali

3. Le relazioni tra politiche del personale e prestazioni organizzative

Vari studi empirici hanno dimostrato che una buona gestione delle politiche del

personale si riflette nei risultati economici di un’org.ne riducendo il turnover e

nell’incremento del fatturato dei dipendenti. Al contrario, una scarsa qualità degli

strumenti di controllo del personale può portare al fallimento.

L’equazione di valore delle risorse umane

Dal momento che spesso la forza lavoro costituisce la spesa principale di

un’organizzazione si deve definire una strategia che permetta di elevare la sua

produttività. La produttività del lavoro è data proprio da questo dalla differenza tra il

valore che la forza lavoro raggiunge e i costi che tale forza lavoro comporta.

Il costo del lavoro si calcola a sua volta rapportando il salario di un dipendente al suo

contributo in termini di produttività raggiunta.

Non si tratta di misurare la produttività, ma di capire come la si può aumentare.

Quando questa è pari al valore raggiunto la si deve incrementare e a tal scopo si può

agire in due modi: o riducendo i costi della forza lavoro, o mirare all’incremento del

valore. Agire in senso negativo tagliando le spese per il personale per non sempre

porta ai risultati sperati e spesso gli effetti non si presentano repentinamente. Si può

agire con il downsizing con tutti gli svantaggi del caso, oppure ridurre i costi

attraverso politiche che contengano i costi futuri delle retribuzioni. Tutte queste

azioni possono portare ad una selezione avversa: quando i dipendenti migliori si

rendono conto di queste politiche abbandonano l’azienda che si ritroverà sola con i

bad performer (che restano perché consapevoli di non avere grosse possibilità nel

mercato) e si determinerà così un peggioramento nella qualità del capitale umano.

Quindi a costi puù bassi non corrisponde necessariamente una produttività superiore!

Occorre invece considerare quelle politiche che attraverso una gestione efficace del

personale garantiscono risultati vantaggiosi a lungo termine.

4. le prospettive di valutazione: dalle prestazioni organizzative alla sostenibilità

Una buona gestione delle prassi gru può permettere non solo un incremento del fattore

valore, ma può anche aiutare l’azienda in quella che può essere definita la sfida della

L a sfida della sostenibilità : cioè la cpaacità di un’azienda di sopravvivere in

sostenibilità (vedi noe:

ambiente competitivo e dinamico. Ciò implica un approccio alle decisioni organizzative che considera l’impatto a

lungo termine delle strategie su tutti gli stakeholder. )

Con il termine sostenibilità ci riferiamo qui alla cpaacità di un’azienda di perdurare a lungo

termine nel suo contesto di mercato, perciò tale sfida si concretizza nella capacità di

sviluppare delle esigenze nell’immediato senza compromettere le necessità future, ed è in

questa prospettiva che i dipendenti vengono visti come dei veri stakelhoders, ovvero come

portatori degli interessi del’azienda in cui si trovano a lavorare.

E’ empiricamente dimostrato che nelle aziende in cui i dipendenti si sentono soddisfatti e

godono di una certa autonomia (autonomia che deriva anche dall’orientamento del mercato

alla customizzazione di ogni prodotto/servizio che può essere offerto al cliente in modo più

semplice quando i dipendenti hanno più autonomia decisionale) si hanno dei risultati

economici maggiori. E’necessario quindi disporre delle migliori persone ma anche gestirle

correttamente attraverso un’ottica di retribuzione che sia soddisfacente.

5. La questione del talento e le dinamiche del mercato del lavoro

Studi empirici dimostrano che le società che riescono a trattenere i migliori talento

sono anche quelle che raggiungono prima il successo. In questi studi è implicita

l’ipotesi che ci possano essere delle caratteristiche differenziali tra le persone che

garantiscano da parte loro delle prestazioni ottimali, e in effetti molte ricerche sullo

sviluppo delle qualità personali hanno portato a prestazioni migliori. Ma bisogna

considerare che il valore di un’azienda dipende dalla forza lavoro presa nel suo

insieme e quindi è normale che spesso si miri più a valorizzare la loro identità nel

contesto d’inserimento piuttosto che a individuare le caratteristiche distintive dei

dipendenti. Gli approcci per la creazione di valore possono essere quindi diversi e

occorre tenere in considerazione le dinamiche del mercato di lavoro di riferimento ed

evitare di creare ambienti troppo competitivi.

Un’azienda che adotta una politica dei talenti inoltre tende a sfruttare la funzione ru

come “funzione d’acquisto”, minimizzando così il suo campo d’azione e rendendola

meno partecipe delle decisioni strategiche. Se invece si opta per una politica che

tenda alla valorizzazione delle persone, la direzione del personale diventa più

partecipe nei processi di creazione del valore e deve supportare l’azienda nella

creazione di un equilibrio di competenze che perduri nel tempo.

6. I ruoli delle direzioni del personale

Basandoci sullo schema di Ulrich elaborato nel 97 possiamo affermare che la

direzione del personale ha 4 valenze chiave:

- gestore amministrativo le due attività tradizionali di gestione delle procedure

- portavoce dei dipendenti e di relazione e comunicazione con i dipendenti

- agente di cambiamento: nuove attività che aumentano l’importanza della funzione

- partner strategico per l’implementazione delle strategie aziendali

I ruoli sono vari: la funzione ru può essere un partner strategico per l’allineamento

(vedi noe:

delle strategie aziendali con quelle della gru che assicura l’effettiva attuazione delle deicisioni

prese, oppure può avere dei ruoli funzionali che si concretizzano nei processi di reclutamento e

selezione, formazione e sviluppo, gestione delle retribuzioni e delle ricompense, gestione vari

servizi per i dipendenti; Un altro importante ruolo è quello di portavoce dei dipendenti : curare le

relazioni con i lavoratori e cerca di motivarli, e inoltre la gru funge anche da agente di

cambiamento che prepara le organizzazioni alle nuove condizioni competitive del mercato ).

Il riconoscimento del valore strategico delle risorse umane non sempre ha portato ad un

utilizzo effettivo della funzione ru nella definizione delle strategie aziendali, ma almeno c’è

un orientamento della ru finalizzato a mettersi in relazione coi bisogni delle linee

manageriali, superando così l’autoreferenzialità tecnocratica che tradizionalmente

cratterizzava questa funzione organizzativa. Per quanto riguarda il ruolo di agente del

cambiamento, anche questo compito è raro che sia affidato del tutto al direttore del

personale, spesso si ricorre a degli specialisti esterni che poi vengono supportati dalla

funzione ru nella costruzione di una strategia di change management.

A prescindere dal grado di partecipazione che in queste funzioni ha la direzione del

personale, le attività della funzione ru possono essere tipizzate in 3 gruppi:

ATTIVITA’ TRANSAZIONALI amministrazione e payroll

Aggiornamento database

Servizi di assistenza al personale

ATTIVITA’ TRADIZIONALI ricerca e selezione

Formazione e sviluppo

Gestione delle prestazioni

Gestione delle ricompense

ATTIVITA’ TRASFORMAZIONALI gestione delle conoscenze

Rinnovamento strategico

Cambiamento culturale

Sviluppo del management

La percentuale del contributo a queste attività può essere minore nel caso delle attività

trasformazionali visto la loro novità e nel caso di quelle transazionali che spesso vengono

eseguite da società in outsourcing o gestite attraverso sistemi di e-HR.

L’innovazione tecnologica permette oggi di ridurre notevolmente i tempi di esecuzione dei

compiti amministrativi e grazie all’outsourcing la gestione di certi servizi base non è più un

onere della direzione del personale.

8. I modelli di relazione con le linee manageriali: da partner a guardiani

Il ruolo di busines partner è stato spesso frainteso poiché la funzione ru è molto limitata da

quelle che sono le decisioni delle linee manageriali. In sostanza essa è realmente un partner

Il collegamento tra la Gru

strategico nel momento in cui viene esiste un collegamento integrato (

il processo di gestione strategica può concretizzarsi in modo e a livello diverso. Tra i vertici di un’organizzazione e

la gru il collegamento può essere solo amministrativo (quindi con un’integrazione quasi inesistente, lo specialista

gru si occupa solo dei compiti amm.vi), ad una via (le decisioni dei vertici vengono comunicati alle gru che si

organizzano di conseguenza), a due vie (durante il processo di formulazione della strategia vengono tenute in

considerazione anche le esigenze delle ru) oppure integrato…il processo non è più sequenziale ma la funzione gru

partecipa attivamente e in modo continuo alle decisioni strategiche assieme ai vertici )

oI leader delle ru devono allora saper distinguere dalle decisioni che riflettono esigenze

immediate del business quelle che servono a costruire delle condizioni favorevoli per il

futuro. In questa prospettiva il ruolo è di “guardiani”, ovvero di controllo dell’effettiva

attuazione delle condizioni che si vogliono creare.

Il difficile rapporto di relazioni con le linee manageriali dipende anche dall’ottica diversa

con cui vengono viste le ru: per le linee manageriali queste devono essere gestite in una

prospettiva immediata, mentre l’ottica della funzione ru a lungo termine,mira alla crescita e

perciò deve tener conto anche delle implicazioni future di una certa gestione.

CAP 2. LA GENERAZIONE DI VALORE ATTRAVERSO LA GESTIONE DELLE

PERSONE: LE LEVE DI AZIONE

1. Caso Southwest Airlines: come continuare a volare alto

Il successo è derivato da: politiche di gestione dei tempi di riattrezzagio degli aerei che

mirava a ridurre a zero i tempi morti, politiche di gestione del cliente particolari e

calorose, politiche di ricompensa con retribuzioni più alte della media, benefit, profit

sarin, pianificazione dei voli (brevi ma numerosi), grande diffusione dei valori e di una

cultura di rispetto, coinvolgimento dei dipendenti attraverso giornali, feste…molta

attenzione ai bisogni del personale.

2. I comportamenti di lavoro fra prestazione di ruolo e contributo al contesto

Prima di analizzare come si può generare valore attravero una gestioen efficace delle

persone occorre definire il concetto di prestazione lavorativa. Questa viene spesso

ricondotta tout court al risultato lavorativo osservabile, ma fermarsi a questa dimensione

può portare a delle conseguenze negative, soprattutto quando si preme troppo per

raggiungere degli obiettivi a breve termine, oppure perché spesso il risultato non dipende

da una sola persona ma da una squadra. Inoltre i risultati possono dipendere da fattori

esogeni che devono essere considerati necessariamente. Per questo occorre distinguere

tra la dimensione del risultato e quella del comportamento. In quest’ultima ritroviamo la

reale condotta di un lavoratore che anche se buona non sempre può portare a dei risultati

altrettanto buoni. Bisogna quindi distinguere ulteriormente tra prestazione di ruolo e

comportamenti contestuali: la prima indica i comportamenti che contribuiscono allo

svolgimento di una mansione che possono essere sostenuti da un’attenta progettazione,

mentre i comportamenti contestuali possono essere predicibili dalle caratteristiche

personali e comprendono anche quelle azioni che non riguardano strettamente la

mansione. Occorre quindi cercare di comprendere sempre più quelle che sono le

determinanti di un comportamento individuale.

3. Le determinanti: competenze, atteggiamenti e relazioni

Le determinanti possono essere ricercate nelle radici del comportamento, ovvero negli

atteggiamenti, nella cultura e nelle relazioni sociali ma anche nelle competenze

personali. Questi elementi danno luogo a dei comportamenti che si concretizzano nel

ruolo e danno vita ad una prestazione lavorativa in forza della loro influenza.

- il processo di sviluppo delle competenze…competenza significa “cum

petere”…dirigere verso, cercare e si collega al concetto di competizione. La

pressione dell’odierna concorrenza e la visione delle ru come fonte di

competitività focalizza l’attenzione sulla necessità di pianificare le ru.

Il concetto di competenza può essere utilizzato in senso individuale e ci si rifà

allora alla definzione di Klempt di competenza come caratteristica intrinseca

di un indidividuo causalmente collegata ad una prestazione eccellente in una

mansione”. Solo attraverso questa visione si può garantire anche la stabilità

individuale di tale caratteristica e quindi sulla sua ripetitività. E ancora, solo

attraverso questa prospettiva, si può pensare di pianificare le prestazioni e di

dar vita politiche di sviluppo e di valorizzazione del personale.

La competenza è costituita da tre fattori fondamentali:

- Conoscenze ed esperienze…sono le info che consentono di svolgere una certa

attività e tutti quegli altri saperi che abbiamo appreso attraverso processi di

deutero-apprendimento

- Capacità..fanno riferimento ai comportamenti efficaci che sia hanno e, a

differenza delle conoscenze, sono facilmente tassonomizzabili e nonostante le


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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Organizzazione delle risorse umane e del professore Paoletti, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Organizzare le funzioni del personale, Paoletti. Gli argomenti trattati sono i seguenti: il ruolo strategico delle funzioni del personale, Caso BMW: quando a sudare sono gli ambienti, le relazioni tra politiche del personale e prestazioni organizzative.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in formazione e sviluppo delle risorse umane
SSD:
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher silvia.furcas.1 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione delle risorse umane e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Paoletti Francesco Giovanni.

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