Riassunto esame Gestione Risorse Umane, prof. Paoletti, libro consigliato Organizzare le funzioni del personale

CAPITOLO 3 L’ANALISI E LA PROGETTAZIONE DELLE MANSIONI

Caso Toyota: Toyota sottrae la posizione di maggior casa automobilistica a General Motors

raggiungendo un obiettivodi lungo periodo che si è potuto concretizzare solamente attraverso

un forte focus su rapida crescita e espansione. Secondo alcuni insider però, quello che è

successo è che, cercando di centrare questo obiettivo, l’organizzazione ha perso di vista

alcuni valori essenziali, in particolar modo sul piano della struttura organizzativa e sulla

progettazione delle mansioni. Nel 2009 ha iniziato a registrare le prime perdite operative e

aveva una capacità produttiva così eccedente così elevata che ha dovuto attuare dei piani di

ridimensionamento dell’organizzazione. Le misure adottate per ripristinare la redditività

dell’azienda rappresentano una lezione su come competere attraverso la progettazione

organizzativa e delle mansioni. Per quanto riguarda le mansioni manifatturiere, la rapida

espansione di stabilimenti produttivi Toyota in Giappone e negli Stati Uniti era stata realizzata

al prezzo standard e di qualità più bassi. L’azienda ha dovuto semplificare le mansioni, ha

snellito le descrizioni delle posizioni e potenziato i corsi di formazione seguendo una strategia

che rallentava la produzione ma accresceva la qualità. Mentre prima nel settore delle vendite

il personale spesso esercitava una forte pressione sugli acquirenti per velocizzare il processo

di acquisto e consegnava i veicoli senza averli sottoposti ad un’adeguata ispezione. Anche

quando i clienti erano contenti del veicolo, spesso avevano un ricordo negativo

dell’esperienza di acquisto. Toyota quindi ha affrontato il problema inviando un team di

valutazione composto da 5 persone nelle unita di vendita con i peggiori risultati di

soddisfazione del cliente e riesaminando tutte le mansioni, dal top manager agli addetti

all’autolavaggio. Cosi è stato rallentato il processo di acquisto ma è cresciuta la soddisfazione

dei clienti.

ANALISI DEI FLUSSI DI LAVORO E STRUTTURA ORGANIZZATIVA. In passato, gli

specialisti delle RU e i manager di linea tendevano ad analizzare o progettare una singola

mansione isolandola dal contesto organizzativo. Con l'espressione progettazione dei flussi di

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lavoro (work-flow, in inglese) s'intende il processo di analisi dei compiti necessari alla

realizzazione di prodotti o servizi che precede la loro allocazione a specifiche mansioni o

persone. Solo dopo aver compreso questo processo diventa possibile decidere in merito

all'organizzazione del lavoro. L'espressione struttura organizzativa fa riferimento al sistema

relativamente stabile e formalizzato di relazioni verticali e orizzontali fra le mansioni di

un'organizzazione. Solo dopo aver capito in che modo una mansione si collega a quelle

sovrastanti (supervisori), sottostanti (subordinati) e di diverse aree funzionali collocate alto

stesso livello, si possono assumere decisioni consapevoli in merito alla riprogettazione o al

miglioramento delle mansioni. La progettazione dei flussi di lavoro e la struttura organizzativa

possono essere utilizzate per conseguire condizioni di vantaggio competitivo, ma come questo

si possa fare dipende dalle strategie perseguite dall' azienda e dalle caratteristiche

dell'ambiente in cui si colloca. La necessità di individuare chiaramente gli output del lavoro,

specificando standard di qualità e quantità, e di analizzare i processi e gli input necessari per

ottenere risultati conformi a essi accomuna quasi tutte le organizzazioni. ciascuna unità

operativa opera allo scopo di produrre degli output che altri possono utilizzare. l’output è il

prodotto di un’unità operativa e spesso coincide con un risultato identificabile come il

completamento di un ordine, un test di assunzione o la produzione di un hamburger. Una volta

identificati gli output, è possibile esaminare i processi che consentono di generarli. Essi

corrispondono alle attivita svolte dai membri di un' unita organizzativa per ottenere un

determinato risultato. Ciascun processo consiste in una serie di procedure operative che

specificano come svolgere i compiti fase per fase, e vengono solitamente articolate per ogni

singola posizione, in modo che gli operatori sappiano esattamente cosa fare. In situazioni

nelle quali il lavoro da svolgere è particolarmente complesso nessun individuo disponi di tutte

le competenze richieste. Per questa ragione, le attività più difficili vengono assegnate a team

che consentono di disporre di una maggiore varietà competenze, è essenziale che

l'interdipendenza nello svolgimento dei compiti (grado di cooperazione) trovi corrispondenza

nell'interdipendenza dei risultati attesi (grado di condivisione delle ricompense collegate al

completamento dell'attività). In altri termini, se il lavoro è suddiviso per team, la politica di

ricompensa va calibrata su bonus per team, anziche su aumenti di stipendio individuali. La

fase finale del processo di analisi dei flussi operativi consiste nell'identificare gli input

necessari per la realizzazione del prodotto. essi corrispondono alle materie prime che

comprendono tutti i materiali che vengono trasformati per ottenere il prodotto finito. Gli

strumenti includono la tecnologia e le attrezzature utilizzate per la trasformazione delle

materie prime nel prodotto finito, ossia il sistema informatico di ricerca della biblioteca e il

computer con cui mettere su carta le riflessioni. L'ultimo input riguarda le competenze e

l'impegno occorrenti per portare a termine i compiti.

STRUTTURA ORGANIZZATIVA. Mentre la progettazione dei flussi di lavoro offre una visione

longitudinale delle relazioni dinamiche attraverso le quali gli input vengono trasformati in

la struttura organizzativa trasversale

output, offre un punto di vista delle reazioni statiche che

intercorrono tra gli individui e le unità che generano gli output. La struttura organizzativa

collegamenti verticali

viene rappresentata attraverso organigrammi che mostrano i (relazioni

orizzontali

di dipendenza) e (aree di responsabilità).

Quali sono le dimensioni chiave della struttura organizzativa ? ha due dimensioni chiave, la

centralizzazione divisione del

(grado di accentramento del potere decisionale al vertice) e la

lavoro (raggruppamento delle unità operative per omogeneità attività o flussi operativi; in

altre parole, struttura funzionale o divisionale)

Quali sono le configurazioni della struttura?ne esistono vari. I più usati sono appunto struttura

funzionale (raggruppamento per funzioni, alta centralizzazione perché le unità sono molto

specializzate, perciò i membri hanno una visione aziendale molto limitata; più rigida, meno

orientata al marketing) e struttura divisionale (accentramento basso, raggruppamento per

divisioni, unità agiscono autonomamente come unità autonome; sono strutture più flessibili e

innovative; sono preferite dai dipendenti perché si sentono più considerati. Problema le



divisionali non sono molto efficienti in quanto comportano ridodanze perché ogni unità divisa

si dota di propri specialisti anziché ricorrere a staff centrali di supporto che accomunano tutta

l’azienda. inoltre possono causare dei fenomeni di cannibalizzazione nel senso che i guardagni

ottenuti da una divisione possono avvenire anche a spesa di un’altra)

Le strutture funzionali sono adatte a ambienti stabili e prevedibili, per leadership di costo e

alta efficienza; quelle divisionali sono adatte ad ambienti mutevoli, poco prevedibili, per 21

Ora ai

leadership di differenziazione, flessibili e con tempi di adattamento rapidi. Bill Gates “

leader delle nostre nuove divisioni chiediamo di pensare e agire come se fossero imprese

indipendenti [..] questo ci permetterà la flessibilità necessaria per rispondere velocemente ai

cambiamenti nella tecnologia del mercato “

STRUTTURA E CARATTERISTICHE DELLE MANSIONI. Come fa una struttura organizzativa

a influenzare la progettazione delle mansioni? Le mansioni nelle organizzazioni funzionali sono

molto specializzate, infatti le persone sono impiegate essenzialmente nello svolgimento dei

compiti individuali. I lavoratori hanno nel complesso poca autorità decisionali.

Le mansioni invece in quelle divisionali sono più olistiche, infatti le persone si trovano ad

operare in team con maggiore potere decisionale. Chi è impiegato in strutture divisionali

dovrà avere più esperienza e capacità cognitiva. 22

ANALISI DELLE POSIZIONI. Per analisi delle posizioni s’intende il processo di raccolta delle

informazioni dettagliate sulle mansioni esistenti. Per avere successo la società (o

un'organizzazione) deve disporre di

informazioni dettagliate sui requisiti professionali connessi a un ruolo organizzativo

(attraverso l'analisi delle mansioni) e garantire la compatibilità tra requisiti e capacità

individuali (attraverso i processi di selezione).

IMPORTANZA DI ANALISI DELLE POSIZIONI PER RESPONSABILI RU. Tutti i programmi di

RU necessitano come input di info che verranno ottenute tramite le analisi delle posizioni. In

particolar modo, questa analisi comprende:

Riprogettazione delle mansioni. L' analisi delle posizioni e la progettazione

 delle mansioni sono strettamente connesse. Si procede alla riprogettazione di

una mansione per renderla più efficace ed efficiente, ma per fare ciò sono

necessarie informazioni dettagliate sulle posizioni in essere. Inoltre, si può

affermare che la riprogettazione molto simile all' analisi di una mansione non

ancora esistente.

Pianificazione delle risorse umane. Per prevedere i fabbisogni di personale

 occorrono informazioni accurate sulle competenze richieste per le diverse

mansioni, in modo da poter valutare se le risorse disponibili siano sufficienti ad

assicurare la copertura di tutte le esigenze organizzative.

Selezione il processo di selezione è finalizzato a identificare i candidati più

 qualificati per lacopertura delle posizioni vacanti. Per fare questo, bisogna

determinare i compiti che verranno assegnati ai nuovi assunti, e le conoscenze,

competenze e capacita che essi dovranno possedere per poterli eseguire

efficacemente. Queste informazioni vengono fornite dalla analisi delle posizioni.

Formazione. Pressoche tutti i lavoratori devono essere formati. I programmi

 formativi possono essere piu o meno lunghi, ma perche possano effettivamente

preparare le persone al loro lavoro a necessario che il progettista e i formatori

dispongano di una conoscenza approfondita delle mansioni affidate ai

partecipanti.

Valutazione della prestazione. La valutazione della prestazione consiste nel

 raccogliere informazioni sul contributo