Riassunto esame Gestione del prodotto e della marca, prof. Mazzù

LEZIONE 4.2 STRATEGIA DI BRAND E PORTAFOGLIO PRODOTTI

Sviluppo strategico del Brand:

• Espandere il Brand in nuove geografie (i.e., creare un global brand)

• Adattare il Brand e l’offerta prodotti ai micro-mercati locali

• Espandere il Brand in altre categorie merceologiche (Brand stretching)

• Coprire la stessa categoria con più Brand

• Ampliare all’interno della stessa categoria merceologica il numero di varianti di prodotto disponibili

per il consumatore (nuovi gusti, nuove size, etc)

• Riposizionare il Brand per continuare a renderlo rilevante per i consumatori target

• Rafforzare il brand con partnership appropriate (co-branding).

Obiettivi su strategie di Brand e Brand Architecture:

• Copertura ottimale del mercato/ mercati obiettivo

• Limitazione delle sovrapposizioni (cannibalizzazione)

• Sfruttamento delle (eventuali) sinergie.

La matrice brand/categoria è uno strumento di analisi che consente di capire da quali brand è comporto il

portafoglio di impresa, quali interrelazioni ci sono tra di essi, quale ruolo gioca ogni brand all’interno del

portafoglio e su quali categorie compete l’azienda.

Relazione brand-categoria: L’ Insieme delle

diverse categorie di prodotto presidiate dallo

stesso Brand (brand di gamma) è derivato a P

seguito di strategie di Brand Extension/ R

stretching. O AMPIEZZA

L’ampiezza del Brand portfolio è derivata dal F

numero di categorie/ prodotti associati a O

ciascuna marca. N

D

I

Relazione categoria-brand: L’insieme dei T

diversi Brand orientati a segmenti diversi che A

si riferiscono alla stessa categoria di prodotto. ’

Sono destinati a «mercati» diversi (multiple

branding).

La profondità del Brand portfolio è derivata dal numero di brand che coprono ciascuna categoria.

Dal brand portfolio si crea la brand architecture. Per non creare confusione nel consumatore e per far sì che

la brand architecture sia efficace, la consistency e la differenziazione tra i brand devono essere bilanciati.

Corporate brand = identifica l’organizzazione, l’azienda, il gruppo (es. L’Oréal)

Family Brand (brand di gamma) = E’ riferito a diverse categorie di prodotto. Può differire dal corporate

Brand. (es. Garnier)

Brand di linea = Si estende su più prodotti complementari (es. Garnier Fructis)

Brand di prodotto = Distingue il singolo prodotto o tipologia (es., HidraLiss)

Brand modifier = Indica un particolare prodotto o variante di prodotto (es., “2 in 1”, “Crema nutriente

lisciante”).

Le strategie di brand architecture dipendono dalla tipologia di corporate identity.

• 

Monolithic identity Branded House = In tutte le relazioni di mercato è’ impiegato un solo nome

ed esiste un solo Master Brand. Il corporate brand è associato a tutti i prodotti in portafoglio

(UmbrellaBrand), per cui per la differenziazione sono utilizzati descrizioni, che non assurgono al ruolo

di marca vera e propria. E’ una strategia efficace se esiste una forte coerenza valoriale tra il corporate

brand, le attività del gruppo e i target presidiati.

Vantaggi:

o Favorisce nel tempo le politiche di estensione dell’ampiezza del Brand Portfolio

o la notorietà del Brand Corporate può ridurre i costi di lancio dei nuovi prodotti

Svantaggi:

o Limitata possibilità di differenziazione

o Rischio indebolimento caratteri distintivi marca

o Diluzione

• 

Endorsed identity sub brand e endorsed brand.

Sub brand = Sono associati in modo forte a un Parent Brand pre-esistente e di livello superiore.

Presentano significativi elementi di differenziazione e innovazione, aggiungendo elementi tangibili o

intangibili all’offerta.

Vantaggi:

o Consente differenziazione nel portafoglio (contenuti, target, canali distributivi) e coerenza

nella proposta complessiva dell’azienda

o Margine di autonomia nel posizionamento vs. Brand principale

o Crea un forte legame con il Master Brand, attingendo a associazioni e atteggiamenti

consolidati

Endorsed brand = Sono associati ad una marca di livello superiore, ma in modo meno diretto vs. sub-

brands.

Vantaggi:

o Garantiscono maggiore flessibilità di azione

o Hanno un effetto più significativo nel processo di acquisto

Svantaggi:

o Una eccessiva proliferazione può creare il rischio di confusione nel Brand portfolio e

defocalizzare il Master Brand.

o House of brands = Ogni prodotto ha una Brand Equity forte e autonoma e non è presente il corporate

Brand nei diversi identity mix.

Vantaggi:

o Presidio con successo nicchie di mercato proponendo benefici particolari e specifici

o Evito al Master Brand associazioni mentali non compatibili con l’offerta specifica

o Evito conflitti di canale

o Aumento copertura mercati maturi, soddisfando la varietà dei consumatori

o Supporta i processi di M&A

Svantaggi:

o Oneroso in termini finanziari e di impegno manageriale

o Ciascuna marca è un profit center indipendente.

La tassonomia di Tauber descrive le varie tipologie di estensione di marca.

A. Stesso prodotto in forma diversa.

B. Nuovi prodotti contenenti caratteristica pre-esistente.

C. Prodotti complementari alla marca esistente.

D. Prodotti rilevanti per il target.

E. Prodotti in cui l’impresa ha elevate competenze.

F. Prodotti che richiamano immagine marca.

Strategie alternative:

A. Introduzione di nuove varianti = Coprire nuovi segmenti target che a) stanno crescendo rapidamente, o

b) sono altamente profittevoli, o c) hanno un’importanza strategica per l’azienda (e.g., presenza rilevante

della concorrenza, elevata importanza per i clienti, etc), o d) coprono price point diversi.

B. Reposi-tioning = Riposizionare il proprio prodotto (o il prodotto della concorrenza) per a) evitare

cannibalizzazione o b) collegare il proprio prodotto con benefit nuovi/più rilevanti.

C. Estensione in altri segmenti = Sfruttare la forza del Brand per coprire nuove opportunità di mercato in

categorie affini.

D. Flanking = Differenziare per a) evitare la cannibalizzazione, o b) introdurre nuove tecnologie/ varianti/

gusti più specifici per alcune nicchie.

E. Consolida-mento, M&A = Consolidare quando la forza del singolo Brand è inferiore alla somma dei due

Brand per a) evitare cannibalizzazione b) rinforzare la percezione di ogni singolo Brand, c) allinearsi al global

brand.

Quando è necessario prendere in considerazione la cannibalizzazione? Quando l’azienda mette in vendita

un prodotto/Brand che fa concorrenza a un altro prodotto/Brand della stessa azienda.

La cannibalizzazione si verifica quando numerosi clienti passano dall’articolo a più elevato margine a quello

a margine inferiore, riducendo il margine di contribuzione complessivo dell’azienda.

Ciò implica che il lancio del nuovo prodotto, anche a fronte di un incremento complessivo del fatturato in

termini di pezzi/quantitativi, porta minori profitti e, quindi, fa subire un danno all’azienda.

Da considerare nei calcoli è anche l’investimento iniziale per introdurre il nuovo prodotto sul mercato.

Per evitare la cannibalizzazione, prima del lancio di un nuovo prodotto, è importante valutare il tasso di

cannibalizzazione, ovvero la percentuale di vendite del nuovo articolo originate dalle vendite di quello

vecchio: in altre parole, quanti clienti del nuovo prodotto erano già acquirenti di quello più costoso.

Tale tasso ci fornisce un’indicazione sulla quantità di nuove vendite “sottratte” al vecchio prodotto.

L’ipotesi è che, in caso di mancato lancio del nuovo articolo, la percentuale di nuove vendite del vecchio

prodotto sarebbe rimasta invariata.

Affinché l’azienda possa trarre vantaggio dall’ampliamento della sua gamma di articoli, il tasso di

cannibalizzazione dev’essere inferiore al Break Even Cannibalization Rate (BECR).

Il BECR si ottiene dividendo il margine di contribuzione del nuovo prodotto per quello del vecchio prodotto.

Il BECR

esprime, quindi, la percentuale massima di vendite del nuovo prodotto ottenibile con la cannibalizzazione,

senza che l’azienda subisca un pregiudizio dall’incremento della segmentazione

In altre parole, è il numero massimo di nuove vendite che possono essere “sottratte” al vecchio prodotto o,

espresso diversamente, il numero di clienti del nuovo prodotto che in passato erano acquirenti di quello

vecchio.

Se l’azienda guadagna margini analoghi con entrambi i prodotti, il danno è modesto anche a fronte di un

tasso effettivo di cannibalizzazione molto elevato.

Al contrario, maggiore è la differenza tra i margini dei due articoli, maggiore è il rischio che la

cannibalizzazione provochi perdite.

Esercizio 1:

Ad esempio se BECR = 75%, significa che le nuove vendite del prodotto A possono ridursi al massimo del

75%, affinché l’impresa possa trarne un reale beneficio o, espresso in termini diversi, al massimo il 75% di

clienti del nuovo prodotto può essere stato in precedenza acquirente di quello vecchio (quello più costoso).

Maggiore è il tasso BECR, minore è il rischio di pregiudicare la redditività dell’azienda, poiché maggiore può

essere anche il tasso di cannibalizzazione consentito.

Si calcola quindi il tasso effettivo di cannibalizzazione, ovvero il tasso che esprime la percentuale delle

vendite del nuovo prodotto dovute al passaggio dei clienti dal prodotto vecchio a quello nuovo.

Se il tasso effettivo di cannibalizzazione e il BECR sono uguali, significa che l’azienda non ha comportato né

una perdita né un guadagno in seguito all’introduzione del nuovo prodotto.

Se il BECR > tasso effettivo allora vuol dire che sono passati dall’articolo più costoso a quello più economico

così tanti clienti da ridurre il margine complessivo dell’azienda, nonostante una maggiore quantità di pezzi

venduti. Se il BECR < tasso effettivo, allora l’azienda ottiene un guadagno incrementando il margine

complessivo.

LEZIONE 5.1 COMUNICAZIONE

D. Rendere il valore disponibile ed ingaggiare il cliente

La scelta di utilizzo di strategie di comunicazione push (promozioni sul prezzo o sulla quantità, concorsi, regali

ecc.) o pull (media, web, blog, comunicazione, valori, contenuti) dipende da molti fattori:

• Brand value

• Consumatore target

• Fase del ciclo di vita del prodotto

L’attività di comunicazione di un’impresa può essere:

• Interna = che contribuisce all’organizzazione; sviluppa la forza coesiva tra le varie componenti

dell’impresa intorno all’identità, i valori e alla cultura comuni; orient