Riassunto esame Fondamenti di organizzazione

è un’entità sociale, guidata da obiettivi condivisi che si vuole realizzare con e cacia

Organizzazione:

(servizio/prodotto che sia in linea con l’aspirazione dell’azienda), con e cienza (trovare il miglior modo per

utilizzare le risorse) e soddisfazione degli stakeholders, progettata come sistema di attività specializzate,

formalizzate, raggruppate e coordinate, in (contesto

interazione dinamica con l’ambiente di riferimento

storico, sistema legale, nazione, mercato, tecnologia, mercato del lavoro); perché c’è un mismatch tra le

competenze che cercano le aziende e le competenze presenti sul mercato del lavoro.

comportamento organizzativo

Il (OB) è un lone di studi che si occupa di capire, spiegare e

individui gruppi organizzazioni.

migliorare le attitudini ed i comportamenti degli e dei nelle

THE 1/8 RULE di Je rey Pfe er:

• Stato dell’OB nel mondo manageriale: a “one-eighth” situation:

• Pi di met dei manager nel mondo ha compreso l’importanza della soddisfazione dei propri

collaboratori(1/2)

• Met dei manager che ha compreso, implementa pratiche lavorative che favoriscano lo human side

(1/2)

• Met di chi le implementa, le abbandona velocemente (1/2)

• Solo un ottavo dei manager applica con successo metodi per spingere sulle human relations (1/2 x

1/2 x 1/2 = 1/8)

Le imprese moderne esistono per vari obiettivi:

- vincere la s da della globalizzazione

- Avere la capacità di gestire/favorire l’innovazione

- Avere una solidità economica per gestire gli investimenti

- Consentire una produzione e distribuzione di massa

- Sopravvivere alle innovazioni tecnologiche

- Soddisfare bisogni più so sticati e personalizzati

moderna

Le logiche costitutive dell’impresa (Chandler, 1964) per il raggiungimento degli obiettivi:

Specializzazione del lavoro

• Gerarchia

• Separazione tra proprietà (capitale) e management (capacità manageriali)

•

Taylor (1911) —> divisione del lavoro e specializzazione, attraverso l’applicazione del metodo

focus sulla produzione.

scienti co al lavoro in fabbrica = imprese contemporanee

L’impatto delle idee di Taylor è forte ed ha e etti sulle attraverso:

divisione massima del lavoro in senso orizzontale: scomposizione no all’unità minima delle attività

‣ e loro codi ca in procedure (standardizzazione).

specializzazione: si mette a punto la procedura e si attribuiscono le mansioni a chi ha le migliori

‣ competenze.

Coordinamento secondo il principio di eccezione: si risale lungo la struttura gerarchica solo per

‣ risolvere problemi che si scostano dalla norma.

Ricerca di economie di scala: ovvero riduzione massima del costo unitario di produzione del

‣ prodotto/servizio.

Critiche al taylorismo:

- Rigidità

- Mancanza di innovazione macro

- Problemi motivazionali (a parte il denaro)

- Assenza della dimensione sociale (alienazione)

Weber si focalizza sulla divisione verticale del lavoro = Teorizza “la

(1915) —> focus sulla direzione.

burocrazia” come rappresentazione della catena di comando e delle regole aziendali. Caratteristiche:

‣ gerarchia degli u ci: esistenza di una relazione di autorità capo-subordinato (divisione verticale).

‣ Norme e regole stabili e uniformi

‣ Impersonalità delle relazioni: lavoro diverso da amicizia (no privilegi).

‣ Formalizzazione delle mansioni di lavoro

ù à

à fi fi

fi à ffi ff fi ff ff fi fi ffi ffi

Esempi di buona burocrazia:

- il processo del prodotto X ha un chiaro responsabile a cui rivolgersi se qualcosa non va

- i lavoratori conoscono bene cosa l’azienda chiede loro di fare, le mansioni sono precise (ci si occupa di

vendere n pezzi su n territori ben delimitati)

- la procedura per gli acquisti di materie prime basata su un E- Marketplace e ciente che consente

risparmi di risorse i codici a barre nella vendita al dettaglio sono collegati in automatico al CRM che

fornisce i dati di vendita, le tendenze, le regolarit , aggregati in modo diverso a seconda delle funzioni

di destinazione.

Critiche alla burocrazia:

1. (instruction creep), sono una condizione che si riscontra in diversi

Avvitamenti burocratici

raggruppamenti umani allorché un eccesso di regolamentazione, derivante dalla crescita del numero

di istruzioni nel corso del tempo, che le rende inservibili, ovvero incomprensibili, inconoscibili o male

interpretabili.

2. il ne è far rispettare la regola e non l’utilità del risultato.

Trasposizione dei ni:

3. Un uso della burocrazia non compatibile con l’ambiente può creare o

lentezza ine cacia

decisionale.

4. La impatta sulla motivazione: in un ambiente in cui vi sono troppe regole e non

spersonalizzazione

c’è un minimo di libertà personale/decisionale, si può perdere la motivazione

Mayo aumentare la soddisfazione

(1927) —> si focalizza sulle condizioni di lavoro che possono

Focus sulle relazioni umane.

dell’individuo = aumentare produttività del lavoro.

Si rende conto che le imprese sono sistemi sociali.

aumento luminosità = aumento produttività. Poi viene ridotta la

Esperimenti di Hawthorne —>

luminosità, ma la produttività rimane la stessa. Iniziano a fare delle interviste ai dipendenti e si accorgono

che queste aumentavano la produttività. Tramite le le persone all’interno dell’azienda si

interviste

sentivano più sentivano di essere considerate parte importante dell’azienda. In altre parole, la

coinvolte,

presenza di osservatori migliorava l’execution.

Principi della scuola delle relazioni umane:

- livelli elevati di produttività = livelli elevati di soddisfazione (l’osservazione del lavoratore mette in moto

questo meccanismo);

- I comportamenti dei capi in uenzano quelli dei dipendenti e la loro soddisfazione (stile di direzione:

grado di attenzione, vicinanza psicologica, partecipazione e delega);

- Molti con itti vengono risolti dalla comunicazione.

La separazione tra proprietà e management (Barnard):

Fino a prima di Barnard (1938), imprenditrici e imprenditori erano soliti focalizzarsi su uno dei tre pensieri

(tra taylor, weber e Mayo) tralasciando gli altri due aspetti. Barnard capisce che l’ideale fosse attuare un

e attuarli quindi tutti e tre.

connubio tra i vari pensieri

Nel 1969, evolve ancora la teoria di Barnard sviluppando la per cui

Emery, teoria delle contingenze

l’organizzazione si adatta alle nell’attuazione dei vari pensieri precedentemente

contingenze ambientali

analizzati. I modelli organizzativi devono adattarsi al contesto all’interno del quale essi operano: contesti

fortemente richiedono altamente contesti organizzativi

dinamici modelli organizzativi essibili; stabili

richiedono modelli organizzativi più strutturati.

procedure, regole, norme, ruoli (distinzione orizzontale), gerarchia (distinzione

Modello burocratico:

verticale), specializzazione, divisione del lavoro. Va bene quando le condizioni di mercato sono stabili.

collaborazione, obiettivo condiviso, principi e valori condivisi (cultura

Modello sistematico/organico:

condivisa), comunicazione, responsabilità di tutti rispetto all’obiettivo.

fl fi fi fl è à fl ffi ffi

C osa fa un manager nell’impresa contemporanea?

decisionali:

1.ruoli

"imprenditore", individuando le opportunità di miglioramento;

• gestore di problemi, responsabile delle azioni correttive per fronteggiarli;

• allocatore di risorse, che assegna alle varie attività all'interno dell'azienda o unit organizzativa;

• interpersonali:

2.ruoli

leader dell'azienda o unit organizzativa, guidando e motivando i subordinati;

• collegamento, creando e mantenendo una rete di relazioni e comunicazione anche al di fuori

• della linea gerarchica;

negoziatore, negoziazioni con altre unit organizzative o soggetti esterni.

•

3. ruoli informativi:

collettore di informazioni rilevanti, all'interno e all'esterno dell'azienda;

• di usore di informazioni, che trasferisce ai subordinati;

• Capitolo 1: Persone e valori

Il modello del capitolo uno ha come variabile indipendente la che è determinata

prestazione individuale

da come si comporta una persona nell’azienda.

Questo modello dice che ci sono caratteristiche individuali che rendono possibili determinati di tipi di

reazioni a diverse situazioni aziendali. Dalle dipendono le competenze che si

caratteristiche individuali

hanno, la motivazione e la percezione del ruolo. In mezzo a questi aspetti esistono sempre dei fattori

situazionali e tutto questo determina la prestazione individuale.

Prestazione individuale: insieme di risultati e comportamenti attesi rispetto al ruolo ricoperto

nell’organizzazione. Composta da:

- task performance: comportamenti e risultati riconducibili agli obiettivi speci ci e propri della posizione

ricoperta da un individuo e funzionali al raggiungimento degli scopi dell’organizzazione.

- Organizational Citizenship Behavior (OCB): comportamenti attesi ma non richiesti esplicitamente e

formalizzati (lealtà, dedizione, helping behavior, compliance agli stili/regole). La di erenza tra task

performance e OCB sta nell’individualità.

- Counterproductive Work Behavior (CWB): comportamenti volontari potenzialmente dannosi per

l’organizzazione (sottrazione di beni e risorse, non rispetto delle norme per la sicurezza sica,

con ittualità, stili di leadership tossici: non rispettosi dell’integrità personale e professionale individuale).

ff fl à à fi à ff fi

- Continuità: importante che la prestazione sia continua e costante. Io manager, voglio che ci sia

retention, ovvero incentivare la permanenza delle persone più quali cate, in uenzandone

positivamente la motivazione e lo sviluppo. Questa è essenziale per consentire alla competenza di

ra orzarsi ed all’organizzazione di trasformare il know-how individuale in quello organizzativo.

Assenteismo: cattiva prestazione dovuta alla scarsa continuità lavorativa.

Presenzialismo: esporre i membri del team a contagio senza un signi cativo vantaggio per l’azienda.

giudici stakeholder.

I della prestazione sono tutti gli

ANTECEDENTI DELLA PRESTAZIONE:

Competenza: è una caratteristica intrinseca di un individuo “causalmente collegata ad una

prestazione e cace in un ruolo misurata sulla base di un criterio prestabilito”. Si compone di:

- Attitudini insieme di caratteristiche innate dell’individuo.

—>

- Abilità di natura cognitiva, sica ed emotiva, che vengono apprese.

—>

Si dividono poi in:

ff ffi fi fi fi fl

- competenze di soglia: caratteristica minima essenziale per ricoprire il ruolo (es. per fare il direttore

marketing devo aver studiato x, lavorato un anno da y, etc…)

- Competenze distintive: caratteristica che di erenzia la prestazione e la porta ad un livello superiore.

Il possesso delle competenze non porta automaticamente al loro utilizzo. La percezione delle proprie

competenze e il grado di ducia nelle proprie capacità è fondamentale, per questo serve l’auto-e cacia;

è il giudizio che le persone hanno sulla propria capacità di mettere in atto azioni per il raggiungimento di

una buona performance.

Motivazione:

La motivazione è data dall’insieme di forze che determinano la direzione, l'intensità e la persistenza di

qualsivoglia comportamento consapevole e volontario.

La direzione de nisce l'orientamento del comportamento individuale, l'intensità descrive l'entità e la qualità

dell’impegno, la persistenza descrive la durata del tempo del comportamento.

Percezione del ruolo: è la comprensione, da parte dell’individuo che ricopre un determinato ruolo, delle

aspettative di risultato e di comportamento a esso connesse.

Determinanti:

- Modello di business (scopi, obiettivi e strategia dell’azienda)

- Modello organizzativo (stili di leadership e manageriali etc.)

Il sapere cosa si deve fare, come e a quale livello in uenza:

La direzione e l’intensità dell’impegno

• I comportamenti orientati allo svolgimento delle tasks

• I comportamenti di relazione per il coordinamento e la collaborazione e cace con colleghi, capi, fornitori

• e clienti

La mancanza d chiarezza sulle aspettative è causa di riduzione della produttività, stress…

•

Fattori situazionali:

L’insieme delle condizioni di contesto su cui l’individuo ma che possono agevolare o

non ha controllo

compromettere drasticamente l’e cacia del suo comportamento:

- Organizzazione dell’impresa

- Sistema di incentivi

- Fattori esterni all’impresa come la congiuntura economica

Personalità: stabile

insieme relativamente delle caratteristiche psicologiche di un individuo; che

contiene ed organizza gli a etti, le emozioni, i pensieri, i bisogni ed i comportamenti.

Ha implicazioni che riguardano diversi momenti della vita organizzativa e manageriale:

- probabilità di reagire in un determinato modo in una situazione

- Capacità di integrarsi

- Capacità di svolgere alcuni tipi di lavori/gestire il proprio tempo meglio di altri

personalità ha ruolo importante nell’in uenzare il comportamento.

Contesti deboli:

norme, regole e procedure molto forti portano la personalità ad avere un ruolo meno

Contesti forti:

evidente nell’in uenzare il comportamento, che risulta essere più prevedibile ed indirizzato.

Una buona percentuale (30-50%) della nostra personalità che ha manifestazione nel comportamento è

riconducibile a caratteristiche genetiche/ereditarie.

Il resto è riconducibile all’ambiente: apprendimento in una prospettiva di adattamento funzionale al

contesto, attraverso processi di socializzazione. Lo sviluppo della personalità avviene attraverso il

paradigma nature-nurture.

Nell’accezione moderna i sono disposizioni relativamente stabili che per natura o

tratti della personalità Modello dei Big Five

esperienza rendono alcune reazioni più probabili di altre. Il identi ca 5 dimensioni

fl fi fi ff ffi ff fl fl ffi fi ffi

astratte che sono in grado di rappresentare la maggior parte dei tratti di personalità e in particolare quelli

che possono in uenzare i comportamenti individuali e i risultati in ambito organizzativo.

- misura l’ampiezza degli interessi della persona e la tendenza a

Apertura all’esperienza (o cultura):

ricercare novità e opportunità di confronto con persone diverse e situazioni mai a rontate prima.

Aggettivi: anticonformista, acuto, moderno, informato, creativo.

- misura l’a dabilità, il senso di responsabilità, l’organizzazione, la

Coscienziosità (o scrupolosità):

persistenza, la puntualità e l’ordine. Aggettivi: a dabile, costante, scrupoloso, responsabile, e ciente.

Relazione con comportamenti: predisposizione a darsi degli obiettivi s danti, ad essere orientati ai

risultati ed a monitorarne la qualità. A lavorare bene in contesti organizzativi caratterizzati da livelli elevati

di delega. Probabilità di tenere comportamenti di cittadinanza organizzativa.

- misura il livello di benessere e agio nelle situazioni di relazione. Aggettivo: energico,

Estroversione:

dominante, determinato, intraprendente.

Correla positivamente con: prevalenza di stati emotivi positivi, job satisfaction e dominanza e tendenza

ad assumere ruoli di facilitazione dei processi e di condivisione di contenuto. Non vi è pero evidenza di

correlazione con la predisposizione ad assumere ruoli di leadership.

- misura la predisposizione verso gli altri e viene de nita come

Amicalità (cooperatività/cordialità):

collaborazione, cordialità e calore umano, ducia nel prossimo. Aggettivo: cordiale, generoso, leale,

sincero, altruista. Chi ha un punteggio basso ha un atteggiamento distaccato, di scarsa empatia e

talvolta antagonismo nelle relazioni.

- misura il grado di reattività in situazioni percepite come

Stabilità emotiva (o basso nevroticismo):

stressanti e quali ca la persona come calma, sicura di sé, convinta e stabile emotivamente (se i

punteggi sono bassi). Aggettivi: equilibrato, calmo, sereno, paziente, rilassato.

Correla positivamente con: predisposizione all’approfondimento, allo studio ed alla preparazione nello

svolgimento di progetti percepiti come importanti.

Correla negativamente con: job satisfaction.

Amicalità, coscienziosità, nevroticissimo (basso) = impatto sulla dimensione della relazione ed in

along”

particolare predisposizione al “getting (stabilire buone relazioni).

Apertura all’esperienza, estroversione, coscienziosità e nevroticismo (alto) = impatto sulla dimensione del

ahead”

task ed in particolare del “getting (fare carriera).

Esistono poi modelli con un approccio broad, ovvero utile ad avere una misurazione massima della

personalità: Myers-Briggs.

Il modello usa per misurare la personalità:

4 dicotomie

- estroversione - introversione (come l’individuo raccoglie energia).

- Sensazione - intuizione (come l’individuo raccoglie informazioni).

- Pensiero - sentimento (come l’individuo decide).

- Giudizio - percezione (come l’individuo si approccia al mondo esterno).

In questo caso si utilizza un scala diversa per misurare i tratti, una scelta tra estremi invece che la scala di

Likert. Core Self-Evaluation):

Esistono poi modelli narrow, che misurano uno (es.

speci co tratto

E’ un tratto stabile della personalità sulla valutazione di un individuo di se stesso.

Es. Dobbiamo assumere il direttore di una centrale nucleare, abbiamo bisogno di comprendere alcuni

speci ci tratti di personalità che sono neces