Riassunto di Fondamenti di Organizzazione

CONFORMISMO

Adeguamento ai comportamenti della maggioranza del gruppo (tipico nelle fasi di forming)

Causato da sensibilità a premi

GROUPTHINK (Janis, 1972)

Il bisogno di consenso e di coesione del gruppo prevale sull’importanza di prendere la decisione

corretta

• Coesione troppo elevata  overconfidence

• Sottovalutazione di segnali negativi provenienti dall’esterno  razionalizzazione collettiva

• Convincimento sulla moralità del gruppo

• Visione stereotipata degli esterni al gruppo

• Pressione sui membri dissenzienti

• Auto-censura  conformismo

• Sovrastima del grado di consenso  silenzio = assenso

• Filtri alle informazioni  tutori delle opinioni collettive

SOCIAL LOAFING

L’anonimato del gruppo e la diminuzione del senso di responsabilità creano disimpegno.

Se i gruppi sono numerosi le persone tendono a ridurre l’apporto di energie

6 – CONFLITTI

CONFLITTO

Conflitto = processo per cui una parte percepisce che i propri interessi e obiettivi sono ostacolati o

influenzati negativamente da un’altra parte

Spesso comincia a svilupparsi anche solo di fronte ad una minaccia. Nasce a livello:

• Individuale  conflitti interpersonali

• Gruppo e/o organizzazione  tra unità organizzative, funzioni, divisioni...

• Tra organizzazioni (es. competitors)

Presenta 3 dimensioni:

• Comportamenti  azioni compiute e frasi pronunciate 25

• Atteggiamenti e percezioni sul conflitto  aspetto culturale

• Problema base del conflitto

Funzionale  attiva un processo di apprendimento e genera un cambiamento

Disfunzionale  non viene risolto e incrementa stress individuale e organizzativo

ORIGINI DEL CONFLITTO

FATTORI INDIVIDUALI

Valori + bisogni + personalità + emozioni + percezioni, giudizi e pregiudizi

FATTORI SITUAZIONALI  ambiente

Grado di interdipendenza (specialmente se interazione elevata) + bisogno di consenso (accordo

necessario tra le parti) + differenze di status + comunicazione inefficace + sovrapposizione di

responsabilità

FATTORI ORGANIZZATIVI (spesso fattori strutturali)

Differenziazione e specializzazione + goal setting (come raggiungere gli obiettivi) + scarsità di

risorse + autorità multipla + regole e procedure restrittive + occupazione simultanea di più ruoli

Le diverse funzioni sono spesso in conflitto sui risultati perché hanno sub-obiettivi diversi (es.

produzione vuole ridurre i costi ma reparto vendite vuole aumentare il fatturato) a cui è in parte

legata la retribuzione

COMPLESSITA’ DEL CONFLITTO

Conflitto è più complesso se:

• Riguarda una questione di principio

• Riguarda interessi rilevanti

• È un gioco a somma zero/distributivo  guadagno di un partecipante è perfettamente

bilanciato da una perdita di un altro partecipante (cioè ottengo o tutto o niente) 26

• Riguarda una transazione singola  se riguarda una relazione di lungo periodo ad entrambe

le parti conviene mantenere un buon rapporto

• Leadership debole

• Ci sono terzi soggetti “di parte” (non “super partes”)

• Andamento percepito compromesso (non equilibrato)

GESTIRE IL CONFLITTO

TECNICHE

• Bargaining  compromesso

• Mediazione  mediatore suggerisce come risolvere le divergenze tra le parti

• Arbitrato  arbitro prende decisioni che riguardano entrambe le parti

• Negoziazione per principi  collaborazione per trovare un giusto accordo

CONDIZIONI ORGANIZZATIVE

• Goal setting integrativo  obiettivi legati a performance di altre unità per

corresponsabilizzare

• Ridurre l’ambiguità  partecipazione collettiva alla costruzione di regole condivise

• Cambiare la comunicazione

• Cambiare l’allocazione delle risorse

• Far ruotare il personale  sviluppare comprensione delle responsabilità di ogni unità

• Fare formazione ad hoc  corsi di formazione su tecniche di risoluzione dei conflitti 27

7 - POTERE

POTERE

Potere = capacità di una persona/unità organizzativa di influenzare altre persone per conseguire i

risultati desiderati assicurandosi acquiescenza o compiacenza

Implica relazione sociale tra più soggetti

Può essere esercitato in ogni direzione (non solo top-down)  posso anche influenzare il mio capo

CONSEGUENZE DELL’INFLUENZA

Risultati intenzionali  acquiescenza (la persona

mette in atto i comportamenti desiderati)

Cambiamenti nelle relazioni  modifica della

natura della relazione:

• Licenziamento

• Punizione

• Mancato appoggio

• Assegnare a mansioni poco interessanti

• Mobbing

Cambiamenti nelle relazioni  l’altra parte resiste:

• Acquiescenza minima (sciopero bianco)  fare il minimo indispensabile

• Appello alla ragione (cercare di influenzare a mia volta)

• Cercare di acquisire il potere

• Lasciare l’organizzazione

LE BASI DELL’INFLUENZA

CONTRATTO PSICOLOGICO

Contratto psicologico = accordo tacito ed implicito che racchiude l’insieme di aspettative

reciproche tra organizzazione e i suoi membri, per le quali i membri agiscono conformemente alle

aspettative dell’organizzazione aspettandosi in cambio ricompense

Efficacia + efficienza + lealtà + impegno  condizioni di lavoro favorevoli + sviluppo +

apprezzamento

Non coincide con il contratto di lavoro legale (presente sempre elementi di incompletezza nella

definizione di contributi e ricompense)  contratto psicologico eccede il contratto di lavoro legale, è

più ampio perché corrisponde a tutte le attività che una persona è disposta a svolgere

nell’organizzazione 28

È la base su cui la persona valuta il rapporto con l’organizzazione

Cambia nel tempo (in positivo o in negativo) in base a competenze e motivazione

Confine pubblico  contratto di lavoro legale

Confine reale  contratto psicologico

AUTORITA’ LEGITTIMA

Autorità legittima = capacità di influenzare i comportamenti altrui grazie a un “diritto di decisione”

riconosciuto e accettato da chi lo segue  potere attribuito secondo regole legittimate

Si riflette nella struttura organizzativa attraverso l’assegnazione delle posizioni organizzative 

posizioni di livello gerarchico superiore hanno autorità legittima maggiore di quelle di livello

inferiore

È trasferibile da una persona all’altra perché dipende dalla posizione organizzativa

Autorità legittima è legittimata e radicata nel contratto psicologico

L’accettazione dell’autorità legittima dipende da diversi fattori  cultura nazionale + cultura

dell’organizzazione stessa + personalità individuale (istituzionalizzato vs. professionista)

L’autorità legittima si può basare sulle seguenti funzioni/ragioni:

• Efficacia decisionale, competenza  leader esperto

• Efficienza decisionale (velocità, vedi Bavelas)  capitano

• Soluzione dei conflitti  arbitro

• Controllo dei comportamenti  supervisore

• Organizzazione del lavoro: un attore decide sui comportamenti di altri in una determinata

“zona di accettazione”  manager

POTERE NON LEGITTIMO

È una forza utilizzabile per ottenere acquiescenza ma non è radicata nel contratto psicologico

Utilizzabile al fine di raggiungere obiettivi individuali o stabiliti dall’organizzazione

Se usato in modo inappropriato genera conflitti

FONTI DEL POTERE NELLE ORGANIZZAZIONI

POTERE DI RICOMPENSA  controllo sulle ricompense altrui

È radicato nell’autorità legittima ma diventa potere non legittimo se vengono usati criteri soggettivi

nella distribuzione delle ricompense (es. ti do una ricompensa perché sei mio amico)

È “utilizzo del potere” se un soggetto elargisce ricompense per fini personali

POTERE COERCITIVO  controllo sulle sanzioni da imporre agli altri

È radicato nell’autorità legittima ma diventa potere non legittimo se vengono usati criteri soggettivi

nell’imposizione di sanzioni (es. ti do una punizione perché mi stai antipatico)

È “utilizzo del potere” se un soggetto impone sanzioni per fini personali

POTERE DELL’ESPERTO  possesso di conoscenze specifiche necessarie per gli altri

È un potere limitato all’area di competenza specifica e non è facilmente trasferibile 29

POTERE CARISMATICO  attrazione ed identificazione tra leader e followers

Non è facilmente trasferibile; i followers non si sentono pressati

PERICOLI DEL POTERE

• Effetti sirena  l’autorità carismatica non ha basi razionali

• Effetto lucifero  persone perbene possono facilmente diventare carnefici

• Eccesso di obbedienza (anche ad ordini ingiusti)

RETI DI COMUNICAZIONE E AUTORITA’: LE RETI DI BAVELAS

Vennero studiate le performance di un insieme di individui nello svolgimento di compiti usando

diversi sistemi di comunicazione e decisione

Le reti più efficienti risultarono quelle a stella e a catena (schemi di comunicazione accentrati)

Per compiti più complessi risultarono migliori le reti a cerchio e totali (schemi di comunicazione

decentrati)

Reti totali sono più “piatte” perché tutti comunicano con tutti

MODELLO DELLE CONTINGENZE STRATEGICHE

Il potere dipende dal grado di controllo esercitato su 3 condizioni:

• Centralità nei flussi di lavoro  maggior potere se elevata centralità e se elevata

intensità/velocità con cui i flussi di lavoro influenzano i risultati finali dell’organizzazione

• Incertezza ambientale  maggior potere se si è in grado di gestire ambiente instabile e

complesso

• Sostituibilità delle attività  maggior potere se non si è facilmente sostituibili

MANTENIMENTO DELL’INFLUENZA SU BASE ORGANIZZATIVA DEI GRUPPI DOMINANTI

Una volta acquisito il potere, gli individui tendono a mantenerlo attraverso alcune leve:

• Attrazione di personale di talento

• Sistemi di controllo del comportamento  selezione, promozione, formazione,

remunerazione... 30

• Influenza sulla strategia e sulla struttura organizzativa

CARATTERISTICHE PERSONALI DI CHI HA INFLUENZA

• Fiducia in sé stessi

• Bisogno di potere

• Competenze  dimostrate dalle performance

• Orientamento all’organizzazione  successo dell’organizzazione permette avanzamento di

carriera e quindi maggior autorità legittima

• Orientamento politico  volontà di eserci