Riassunto esame Economia e gestione delle imprese, prof. Gallinaro, libro consigliato Economia e gestione della produzione, S. Gallinaro

Economia e gestione delle imprese

Cap. 1: La funzione della produzione

Definizioni

Produzione -> intesa come attività finalizzata alla creazione di utilità.

Utilità di forma -> Si ottiene con produzione manifatturiera (trasformazione dello stato chimico-fisico di beni (risorse tangibili)).

Utilità di tempo, utilità di luogo, utilità di possesso -> Questi tre si ottengono per mezzo di cambiamenti del luogo di utilizzo dei beni, del tempo di utilizzo dei beni e del possesso materiale dei beni.

Attività di trasferimento fisico, attività di conservazione, attività di vendita -> = Produzione dei servizi (risorse intangibili).

La sommatoria delle produzioni aziendali di una data risorsa configura l’offerta di mercato di quella risorsa. La sommatoria delle richieste dei consumatori relative ad una risorsa è la sua domanda di mercato. Il prezzo di equilibrio di una risorsa è quello in corrispondenza del quale l’offerta è pari alla domanda. Offerta = Domanda.

I processi produttivi svolgono cicli di lavorazione per trasformare gli input in output. Le risorse utilizzate nei processi di produzione aziendale sono fattori della produzione -> Sono a fecondità semplice se possono essere utilizzati una sola volta (es. materie prime); sono a fecondità ripetuta se la loro utilità si distribuisce su più cicli di lavorazione (es. macchinari).

Beni -> Industriali se destinati ad altre imprese.

Servizi -> Di consumo se destinati al consumatore finale.

Il valore del prodotto è misurato dalla somma che l’acquirente del prodotto è disposto a pagare per ottenerlo e il valore del prodotto = prezzo unitario del prodotto.

Prodotti tangibili -> Modelli -> Versioni.

La produzione dei beni è artigianale quando la macchina utensile è appendice del lavoro umano; industriale se i mezzi meccanici impiegano il lavoro umano come appendice.

Wernerfelt

Gli asset sono risorse dell’impresa. Si convertono in prodotti e servizi finali; si accumulano nel tempo diventando patrimonio genetico dell’impresa -> prodotto della fertilizzazione reciproca delle risorse medesime; diviene specifico della singola impresa, quindi non facilmente imitabile o trasferibile ad altra realtà aziendale.

La combinazione delle risorse all’interno delle funzioni aziendali genera capacità organizzative -> possono essere interpretate come forze abilitanti allo svolgimento efficace dei processi aziendali. I livelli di efficacia determinano le misure dei costi e dei ricavi nel differenziale di reddito -> valorizza il vantaggio competitivo dell’impresa nel mercato. Il valore è misurato dal reddito -> margine dei ricavi sui costi.

Porter

La catena del valore è uno strumento di analisi e valutazione del comportamento competitivo delle imprese che consente di focalizzare le singole attività generatrici di valore.

Attività generatrici di valore -> Attività primarie: la logistica in entrata, le attività operative (produzione), la logistica in uscita, il marketing, l’assistenza post-vendita. -> Attività di supporto: l’approvvigionamento, lo sviluppo della tecnologia, la gestione delle risorse umane, le attività infrastrutturali.

Logistica in entrata: attività connesse alla programmazione e gestione dei materiali e componenti.

Attività operative: attività di progettazione e gestione del manufacturing.

Logistica in uscita: attività connesse alla gestione dei magazzini prodotti finiti e degli ordini di vendita.

Marketing: attività che possono sollecitare e persuadere i consumatori o utilizzatori intermedi all’acquisto dei prodotti dell’azienda.

Servizi: attività di miglioramento o mantenimento del valore dei prodotti.

Approvvigionamento: attività di gestione dei fornitori.

Sviluppo della tecnologia: attività di acquisizione e presidio delle tecnologie.

Gestione delle risorse umane: attività di ricerca, selezione e gestione del personale.

Attività infrastrutturali: attività di pianificazione, controllo della qualità, finanza, affari legali, ecc.

La catena del valore deve essere considerata un sistema di attività interdipendenti. Margine = differenza fra valore totale creato e il costo complessivo per svolgere le attività generatrici di valore. Margine = valore totale - costo totale.

Le tipologie dei processi produttivi

Grado di prevedibilità delle caratteristiche del prodotto -> Basso: produzione su commessa -> Non è l’impresa a definirne le caratteristiche; l’impresa offre le potenzialità realizzative consentite dal repertorio delle proprie capacità. -> Alto: produzione per il magazzino -> Gestito dalla logistica in uscita; se è l’impresa stessa a definirne le caratteristiche può controllare il mercato unilateralmente standardizzando l’offerta ed interfacciandosi con un consumatore omogeneo.

Processi produttivi continui -> Grande produzione, bassi costi. Strutture produttive progettate e gestite per svolgere un solo ciclo di lavorazione -> Strutture rigide -> Indisponibilità ad essere usate in e per produzioni diverse. Quando la struttura produttiva di un’impresa è progettata e gestita per l’ottenimento di una sola varietà di prodotto. Può essere determinato da macchine: -> Formano un insieme inscindibile considerato come un unico impianto -> Variamente attrezzate, poste in sequenze diverse e che svolgono cicli diversi di lavorazione, fine: replicare la sequenza delle operazioni di trasformazione per ottenere grandi volumi produttivi.

Processi produttivi intermittenti -> Strutture produttive progettate e gestite per svolgere diversi cicli di lavorazione -> Strutture flessibili. Quando la struttura produttiva è progettata e gestita per svolgere cicli diversi di lavorazione. Danno luogo a lotti (batch) di prodotto. L’impianto viene di volta in volta formato e ri-destinato ad altra produzione -> Macchinari attrezzate (set up) -> Si deve fermare la produzione -> Richiedono tempo non operativo di fabbrica -> Accresce i costi di conversione.

Processi produttivi a produzioni unitarie -> Massima flessibilità. Strutture produttive transitorie -> Strutture massimamente flessibili. Quando la struttura produttiva è concepita per poter essere ri-configurata e ri-destinata a produzioni sempre diverse. Unicità dell’output -> Implica la transitorietà della struttura produttiva.

La matrice di Woodward

Variabili:

• La dimensione dei flussi produttivi ed il grado di standardizzazione del prodotto
• La differenziazione e la numerosità dei prodotti

Tipologie di processo produttivo:

Il processo produttivo su progetto -> Realizza prodotti unici, si attiva su commessa ed è della tipologia delle produzioni unitarie -> Massimamente flessibili. Le risorse impiegate devono conseguentemente essere polivalenti e le capacità progettuali-realizzative duttile. Le imprese che producono su progetto vendono capacità organizzative, cioè esperienza e know-how.

Il processo produttivo su modello -> Dà corpo a prodotti diversi ripetuti in piccoli lotti (batch) realizzati su modelli che il produttore predispone. Si attiva su commessa ed è di tipo intermittente -> Flessibile -> Reparti: ogni reparto produce un pezzo (piccoli lotti).

Il processo produttivo per grandi lotti -> Al crescere della dimensione dei batch l’impresa riduce la varietà produttiva e dedica ciascuna linea di produzione ad uno dei pochi modelli su cui decide di focalizzarsi. Poca varietà produttiva -> Grandi batch.

Il processo produttivo continuo -> Frutto di una scelta imprenditoriale o tecnicamente obbligata. Grandi quantità di un prodotto standardizzato. Produzione di massa e per il magazzino. Gradi decrescenti di flessibilità/crescenti di produttività:

• Job shop: processo a produzione unitaria -> Su progetto. Prodotto sempre diverso e in funzione delle specifiche richieste del cliente -> Produzione di esemplari unici. Intensa interazione offerta-domanda. Necessario l’impiego di input polivalenti.
• Processo a piccoli lotti: su modello. Prodotti adattati alle richieste dei clienti sulla base di modelli. Varietà produttiva elevata -> Impiego di input polivalenti. Intensa interazione offerta-domanda.
• Processo a grandi lotti: produzione in serie. Impiego di input dedicati a singole produzioni. Scarsa flessibilità -> Economie di costo crescenti all’aumentare della produzione.
• Processo continuo: massimizza la rigidità e la produttività dell’impianto.

Schmenner

Descrive il continuum dei processi produttivi limitato dai processi flessibili e da quelli rigidi. Prodotto: Nel passaggio da job shop a processo continuo decresce il numero dei modelli realizzati, cresce il volume produttivo, decresce la personalizzazione del prodotto e cresce la sua standardizzazione.

Processo produttivo: Nel passaggio il flusso produttivo passa dal frammentario e transitorio a connesso e rigido, si impiegano macchine più specializzate, la produzione diventa sempre più capital intensive, il layout degli impianti tende verso strutture in linea.

Materiali impiegati: Crescono le scorte di materie prime e prodotti finiti in forza dalla maggior certezza del prodotto finito e dell’elevato volume di produzione.

Flusso informativo: Cresce il ricorso alla previsione della domanda, cioè degli ordini dei clienti, tende ad essere un flusso top down.

Manodopera e management: Si riduce il contenuto di manodopera per unità di output e cresce quello di capitale, cresce impiego meccanismi di incentivazione, cresce importanza dello staff di pianificazione, il lavoro diviene più specializzato, ma meno professionale e qualificato.

Il flusso produttivo frammentario e transitorio è quello più efficiente per eseguire produzioni di esemplari unici. La matrice prodotto-processo va completata correlando le diagonal cases con i compiti critici del manufacturing e le strategie competitive dell’impresa -> È completa quando contiene i compiti del manufacturing e le strategie competitive rispetto alle quali le varie combinazioni efficienti di prodotto-processo risultano strumentali.

La combinazione prodotto-processo dipende dal compito critico che il manufacturing deve assolvere ai fini dell’implementazione della strategia competitiva. I suoi possibili compiti critici sono le concrete modalità con cui la funzione medesima contribuisce all’attuazione delle strategie di business. Se l’impresa invece compete con strategie di differenziazione e di focalizzazione, presterà maggiore attenzione a compiti critici del manufacturing -> Sono fattori critici di successo dell’impresa nell’arena competitiva di riferimento.

L’importanza della matrice prodotto-processo risiede nel fatto che questa induce il management a correlare le scelte produttive con quelle di mercato -> La coerenza fra queste è assicurata quando esse corrispondono a combinazioni di prodotto-processo che si posizionano sulla diagonale della matrice. Quando l’impresa opta per scelte di prodotto-processo appartenenti alla diagonale, si possono ipotizzare rapidi spostamenti sulla diagonale e il mantenimento della posizione dissimile.

Se il settore è collocato in una posizione diversa, si tende ad avvicinarsi ad essa, oppure si può anche riuscire a mantenere la posizione di partenza (più difficile). Quando un prodotto viene immesso ex-novo nel mercato, viene prodotto in esemplari unici e in ambienti produttivi flessibili (es. job shop). Con il consolidarsi delle vendite i prodotti vengono fabbricati adottando processi sempre più strutturati -> I prodotti tendono verso la produzione in serie fino a diventare commodity. Le combinazioni di prodotto-processo slitterebbero con il procedere del tempo lungo la diagonale della matrice prodotto-processo -> È anche utile strumento per la pianificazione del cambiamento.

I layout degli impianti industriali

Layout dell’impianto = disposizione planimetrica delle macchine all’interno dello stabilimento. La scelta del layout è una decisione inerente alla struttura produttiva -> Le decisioni di layout delle macchine devono essere armoniche e coerenti con le altre scelte di struttura produttiva (es. tipologia di flusso/processo produttivo, impianti e tecnologia, scala dei processi e degli impianti, localizzazione degli impianti, sistemi di organizzazione e gestione della fabbrica).

Layout ad elevata produttività -> a catena o in linea.

Layout ad elevata flessibilità -> a reparti.

1- Layout in linea

Nella disposizione in linea le macchine sono specializzate nell’esecuzione di singole operazioni e disposte in modo contiguo (-> La contiguità delle macchine abbrevia i tempi che impiegano i materiali per attraversare le linee), nella stessa sequenza delle fasi ed operazioni previste dal ciclo di lavorazione del prodotto. Il lavoratore addetto alla macchina si specializza in una singola operazione che esegue in modo ripetitivo -> Attuazione di processi di apprendimento che abbattono i costi di produzione e accrescono qualità del prodotto.

Per evitare interruzioni del flusso produttivo sulle linee occorre procedere al bilanciamento delle capacità produttive delle macchine. Il layout in linea è adatto ai processi continui ma può essere adattato anche in relazione a processi intermittenti. Consente una serie di vantaggi dal lato dei costi per questi motivi:

• Assenza di semilavorati intermedi -> Evita il formarsi di magazzini di semilavorati intermedi (costi di fabbrica in attesa di recupero).
• Maggiori rendimenti di fabbrica -> La specializzazione delle macchine genera economie di costo.
• Semplice programmazione e controllo dello stabilimento.

Per ridurre rigidità -> Applicazioni di automazione flessibile -> Abilitano a una flessibilità di fabbrica qualitativa.

2- Layout per reparto

Nel reparto lavora personale professionale in grado di far funzionare le macchine. Raggruppamento di macchine per omogeneità di funzione. I prodotti si formano gradualmente, passando attraverso le lavorazioni eseguite nei reparti e sostando nei magazzini di semilavorati. Le macchine dei reparti sono versatili -> Operazioni differenti. Il layout per reparti si adatta ai processi intermittenti.

La flessibilità produttiva non è però esente da perdite di produttività generate da:

• Elevati tempi di attraversamento.
• Mezzi di trasporto dei semilavorati.