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-LAYOUT IN LINEA CON FUNZIONAMENTO PER CICLI INTERMITTENTI: la linea
funziona a intermittenza -> su di essa si avvicendano diversi cicli di produzione
Vantaggi di costo -> aggravi generati da costi e tempi di riattrezzaggio della linea
-LAYOUT A ISOLE: macchine raggruppate a isole o celle che eseguono FASI
COMPLESSE di produzione comuni a più cicli produttivi
Le macchine sono disposte in SEQUENZA
Prerequisito: individuazione di FASI TECNOLOGICHE COMPLESSE comuni a più cicli di
lavorazione
Dalle isole si ottengono COMPONENTI di prodotto -> giacciono temporaneamente in
magazzini primi di confluire sulle linee di assemblaggio
La DISPOSIZIONE CELLULARE associa i guadagni di flessibilità consentiti dalla
PRODUZIONE ED ASSEMBLAGGIO DI PARTI DI PRODOTTO -> consente la
contemporaneità di cicli diversi di lavorazione senza le diseconomie
Questo tipo di layout riesce a coniugare PRODUTTIVITA’ e FLESSIBILITA’
Flessibilità vs produttività dell’impianto industriale
Le fabbrica si FOCALIZZANO su specifici compiti produttivi o su più compiti -> focalizzarsi
comporta:
-destinare l’impianto a un prodotto o a un limitato numero di prodotti, tecnologie e mercati
-assegnare all’impianto uno/pochi compiti produttivi
-assicurare coerenza tra le scelte produttive e quelle di mercato
SKINNER DICOTOMIA -> sacrificare FLESSIBILITA’ o PRODUTTIVITA’?
Sosteneva che il successo di ciascun prodotto dell’impresa dipendesse dall’abilità
dell’impresa stessa di saper coordinare le proprie capacità produttive con le
caratteristiche dei mercati -> l’impresa doveva sempre organizzare separatamente le
proprie capacità produttive -> per soddisfare meglio le esigenze di lavorazione
Ciascun impianto dell’impresa deve essere FOCALIZZATO su pochi compiti compatibili
fra loro e su una particolare tipologia di prodotto
La TEORIZZAZIONE DI SKINNER ha generate binomi di incompatibilità fra compiti della
funzione della produzione:
-produttività vs flessibilità dell'impianto industriale
-flessibilità vs elasticità nei volumi
-personalizzazione prodotti vs produttività delle strutture di fabbrica
Skinner per primo ha riconosciuto l’importanza della funzione della produzione nel
sistema d’impresa, affermando che le scelte operate dal MANAGEMENT in tema di
fabbrica devono derivare dalla strategia aziendale.
La relazione tra OPERATIONS e STRATEGIA AZIENDALE era stata mal interpretata,
sottovalutata.
STRATEGIA AZIENDALE -> comprende i PIANI COMMERCIALI (strategie di
MARKETING) e i PIANI DI PRODUZIONE (scelte inerenti ai sistemi produttivi
CONCORRENZIALI) -> entrambi si declinano in funzione del vantaggio competitivo
ricercato dall’impresa
La STRATEGIA COMPETITIVA dell’impresa assegna specifici compiti (flessibilità,
velocità, qualità) a tutte le funzioni aziendale e tra queste alla produzione -> contribuire x
raggiungere OBIETTIVI STRATEGICI dell’impresa; il vantaggio competitivo dipende
anche da scelte di MANUFACTURING
PROCESSO DI PRODUZIONE
-analisi della situazione competitiva
-analisi dell’impresa
-formulazione della strategia competitiva
-definizione dei compiti della produzione -> progettazione e gestione della fabbrica in
modo coordinato con la strategia
-produttività -> produrre a costi unitari che tendono verso il basso al crescere del volume
produttivo
-performance del prodotto
-affidabilità del prodotto -> aumenta il valore
-velocità e puntualità di consegna
-flessibilità
-elasticità -> l’impresa varia la quantità prodotta in funzione della domanda
-analisi aspetti economici e tecnologia del settore industriale
-definizione della politica di produzione -> formulazione decisioni riguardanti la struttura
produttiva
CAP.2 Il ruolo della produzione nel sistema
d’impresa
L’approccio per processi all’organizzazione e gestione dell’impresa
L’analisi di Skinner segna l’inizio del pensiero moderno negli studi sui sistemi di
MANUFACTURING.
Recentemente l’APPROCCIO PER PROCESSI alla gestione dell’organizzazione
aziendale ha precisato un analogo ruolo per la funzione della produzione.
Un processo ORGANIZZATIVO è un insieme integrato di attività specialistiche, progettato
e gestito per produrre un prodotto specifico, destinato ad un particolare cliente o mercato.
La SODDISFAZIONE DEL CLIENTE è il traguardo certo da cui un processo di business
deve iniziare e deve terminare.
Quando un prodotto soddisfa esigenze e desideri di un cliente si dice che esso crea
VALORE per il cliente medesimo.
Un PROCESSO è un insieme di attività che utilizzando INPUT di varia natura, produce
OUTPUT che hanno VALORE per i clienti.
La SODDISFAZIONE del cliente è misura sintetica di EFFICACIA ed EFFICIENZA del
processo. Nell’ottica dell’APPROCCIO FUNZIONALE i processi aziendali sono le attività
svolte all’interno delle aree specialistiche dell’impresa.
Processi aziendali -> quelli che perfezionano l’ìOUTPUT destinato al cliente risultano
dall’aggregazione dei contributi parziali e specialistici offerti dalle funzioni in modo
sequenziale.
L’approccio per PROCESSI INTER-FUNZIONALI all’organizzazione aziendale, ridisegna
le strutture aziendali con l’emergere di UNITA’ ORGANIZZATIVE che integrano buona
parte dei compiti tradizionalmente assegnati alle singole funzioni -> appiattimento
gerarchia -> le strutture funzionali passano da VERTICALI a ORIZZONTALI
I processi aziendali consentono lo sviluppo delle CAPACITA’ ORGANIZZATIVE DI
ORDINE SUPERIORE -> consistono nella potenzialità di un insieme di risorse e capacità
eterogenee di svolgere attività complesse.
PRODUZIONE AZIENDALE = processo che integra attività specialistiche o funzionali che
vanno dalla progettazione alla realizzazione e consegna del prodotto.
PRODUZIONE INTEGRATA PER IL VANTAGGIO COMPETITIVO = supera la visione
funzionale del MANUFACTURING includendo attività specialistiche
I PROCESSI PRODUTTIVI INTEGRATI sono anche flussi di INFORMAZIONI e
CONOSCENZE DA GESTIRE.
La PRODUZIONE INTEGRATA va dalla PROGETTAZIONE alla LAVORAZIONE, dagli
APPROVVIGIONAMENTI alla DISTRIBUZIONE ai clienti, dalla PIANIFICAZIONE DELLA
PRODUZIONE ai SERVIZI POST-VENDITA
Il CLIENTE è la PRINCIPALE FORZA che realizza l’integrazione delle attività
specialistiche interessate dalla produzione al di là delle regole e dell’intervento della
gerarchia manageriale.
Il VANTAGGIO COMPETITIVO dipende dal possesso, presidio e sviluppo delle
CAPACITA’ PRODUTTIVE.
L’approccio funzionale e i modelli tradizionali di gestione del mercato
Approccio manageriale FUNZIONALE-SEQUENZIALE fondato su:
RIGIDA SPECIALIZZAZIONE E NETTA SEPARAZIONE DELLE FUNZIONI: attività
2. di ciascuna funzione richiede competenze altamente qualificate, specializzazione
compiti -> garanzia di efficienza nello svolgimento di ciascuna attività
CONTROLLABILITA’ E GOVERNABILITA’ DEI PROCESSI: l’approccio
3. manageriale funzionale-sequenziale vuole semplificare e razionalizzare
l’organizzazione e la gestione del sistema aziendale
L’EMERGERE DELLA FUNZIONE “DOMINATE” NEI MODELLI MANAGERIALI
4. FUNZIONALI: ogni stadio del processo è presidiato da funzione aziendale
chiamata a esercitare funzione specialistica
L’approccio manageriale funzionale alla gestione delle imprese ha generato MODELLI DI
IMPRESA -> caratterizzati da diversi orientamenti funzionali e da una comune LOGICA
SEQUENZIALE nei processi di gestione del mercato
IMPRESA ORIENTATA ALLA PRODUZIONE
Sono quelle imprese che assegnano alla produzione il ruolo di area specialistica
dominante rispetto alle altre funzioni aziendali -> strategia più adottata: LEADERSHIP DEI
COSTI
Vantaggio competitivo raggiungibile con il conseguimento di economie di scala ed
apprendimento.
Se l’impresa intende controllare il mercato con prezzi competitivi del prodotto l’area
specialistica DOMINANTE nell’impresa è la PRODUZIONE
L’ambiente concorrenziale di riferimento è quello dell’ECONOMIA DI MASSA -> domanda
omogenea
L’impresa è TRAINATA dalle decisioni prese nell’area del MANUFACTURING
IMPRESA ORIENTATA ALL’INNOVAZIONE TECNOLOGICA
Assegnazione all’area specialistica della RICERCA E SVILUPPO il ruolo di funzione
specialistica dominante all’interno del sistema di impresa.
Strategia della DIFFERENZIAZIONE
Vantaggio competitivo -> capacità organizzative di innovazione radicale e incrementale
dei prodotti e processi che consentono alle medesime imprese di precedere la
concorrenza e anticipare le preferenze dei consumatori
L’impresa TECHNOLOGY DRIVEN non realizza il successo se non è in grado di
controllare unilateralmente il cliente -> deve generare il valore per il cliente e ciò avviene
solo se questi riconosce nei servizi innovati benefici al suo stato di bisogno
IMPRESA ORIENTATA AL MARKETING
es. Coca Cola
L’impresa può assegnare al MARKETING la FUNZIONE CENTRALE nel sistema
d’impresa.
R&S si attiva proponendo un PROGETTO DI BENEFICI che soddisfino bisogni “scovati”
dal marketing attraverso tecniche d’indagine di mercato.
L’impresa orientata alle capacità organizzative
Abbandona la logica della sequenzialità delle fasi nella progettazione a favore della
LOGICA DELLA SIMULTANEITA’ o OVERLAPPING LOGICO-TEMPORALE DELLE FASI
che mira a realizzare l’integrazione delle attività specialistiche al di là dell’intervento della
gerarchia manageriale e dell’applicazione di regole e procedure.
-> informali nell’organizzazione -> conoscenza tacita -> più efficace di quella esplicita ai
fini dell’apprendimento
Il cliente è il FOCUS delle attività d’impresa che promuove l’integrazione funzionale al di
là delle regole e procedure e dell’intervento della gerarchia manageriale.
La SODDISFAZIONE dei clienti è STRUMENTALE alla creazione del valore per tutti gli
altri STAKEHOLDERS.
L’impresa deve possedere, sviluppare e presidiare capacità organizzative e concepirle
come ARMI CONCORRENZIALI.
Le CAPACITA’ ORGANIZZATIVE sono STRATEGICHE -> per esserlo devono consentire
la soddisfazione dei bisogni dei consumatori
La progettazione e la gestione dei processi inter-funzionali
Affidata ai TEAM
PROGETTARE un processo significa definire:
Gli OBIETTIVI del processo, esprimendoli secondo para
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