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una vite in alluminio ed ora una in rame, posso cambiare tranquillamente e l’incastro resterà il

medesimo grazie alle interfacce). Le interfacce sono come delle

connessioni geometriche tra le parti.

Mix e matching dei componenti modulari di PRODOTTI

VARIETA’

L’organizzazione della produzione modulare :

L’organizzazione della produzione modulare è di tipo reticolare.

E’ una struttura non gerarchica, composta di imprese di pari potere contrattuale, dove

manufacturer

l’impresa focale è il o produttore modulare. fornitori di

I fornitori sono di vario livello o rango (quelli che collaborano con il produttore sono i

primo livello -first tier supplier-)

Standardizzazione dei moduli : standardizzazione

L’architettura modulare del prodotto favorisce la dei moduli, che consente ai

modular supplier economie di scala

di realizzare elevate (il prodotto è il medesimo, stessa

forma e funzione. ma varia il modo di produrlo ed il materiare, di conseguenza il prezzo) .

Nell’ottica dello sviluppo e della produzione dei sistemi modulari, la standardizzazione dei

componenti è inoltre compatibile con la varietà dei prodotti (non esiste un “best way del

prodotto, ma più best way).

Catena di produzione : (è fondamentale la sincronizzazione)

1) Fornitori di secondo e terzo livello

2) Fornitori di primo livello

3) Produttore (assemblatore)

Forme di organizzazione della produzione modulare :

1) Prossimità dei fornitori (consorzio industriale, condominio industriale)

2) Non prossimità dei fornitori (global sourcing)

Consorzio modulare: manufacturer

Il non è coinvolto direttamente nelle operazioni di

 first tier

produzione ed assemblaggio finale dei moduli. Tali operazioni sono affidate ai

suppliers. main plant)

L’unità assemblatrice finale (il è composta infatti di officine modulari gestite

fornitori.

dai Le officine modulari si integrano tra loro come fossero stazioni o fasi di

un’unica organizzazione produttiva.

In questo caso il produttore mette i terreni e gli edifici (al fine di avere un maggiore

controllo), mentre i fornitori lavorano lì pagando le spese e gli investimenti di

produzione.

[PRODUTTORE che mette edifici FORNITORI che lavorano lì, ma pagano spese

produzione]

Condominio industriale o supplier park: I produttori di moduli e sistemi sono

 localizzati nelle estreme “vicinanze” dell’impianto di assemblaggio finale, in quello che è

supplier park. manufacturer supplier park,

detto il Il investe nella costruzione del first tier

acquistando il terreno, gli edifici, le infrastrutture, che mette a disposizione dei

part makers. Questi, a loro volta, investono in impianti e macchinari .

[PRODUTTORE compra supplier park FORNITORI ci lavorano e pagano spese

produzione]

Impianti “satellite” dei fornitori: In tale ultima ipotesi, ai fornitori di moduli e sistemi

 main plant,

può essere richiesta la costruzione di impianti nelle vicinanze del dai quali i

just in time

moduli possono essere consegnati usando camion o altri mezzi veloci.

[PRODDUTORE richiede FORNITORI comprano terreno e pagano spese, producono e

consegnano]

! I motivi che spingono i fornitori di primo livello alla prossimità geografica al main assembling

line sono:

a) I costi logistici. I costi di trasporto e di altri servizi accessori sono a carico dei fornitori

b) Le relazioni inter-organizzative fondate sulle competenze . I fornitori, oltre ai pezzi da

assemblare, mettono a disposizione del produttore conoscenze, garantendo miglioramenti dei

moduli

Modularità in progettazione :

Il disaccoppiamento delle interfacce tra i componenti fisici del prodotto, implica che ciascun

black box

modulo possa essere trattato come una da parte dell’impresa che sviluppa il

progetti, produzione collaudi

prodotto. Ne consegue che i la e i dei moduli possono essere

agevolmente esternalizzati (si possono produrre i pezzi di uno stesso prodotto in tempi e luoghi

differenti per poi assemblarli)

Ciò riduce la complessità di gestione dei progetti. Il fine è quello di accrescere la

 velocità l’efficienza processo di sviluppo dei nuovi prodotti (NPD),

e del verificando, al

varietà

contempo, un’elevata di prodotti.

Le strategie progettuali :

- strategia progettuale funzionale;

- strategia progettuale single project o lean;

- strategia multi-progetto;

- strategia multi-progetto e multi-impresa.

lean

Lean :la strategia progettuale implica generalmente strutture organizzative a

 matrice. I progetti di prodotto sono gestiti da manager, ai quali viene delegato

ampio potere decisionale in materia d’innovazione aziendale (tuttavia, efficienti solo

quando le imprese gestiscono un numero basso di progetti e prodotti)

Il multi-project management :Al fine di accrescere sempre più rapidamente ed

 piattaforma

efficientemente, nel tempo e nello spazio, prevede la condivisione della tra

più progetti di prodotto.

[La piattaforma è una architettura multiprogetto, ovverosia un “progetto aperto”,

tecnologie di base componenti chiave,

composto di e condivisi da molteplici modelli di

struttura di base

prodotto. La piattaforma definisce, dunque, la dei

nuovi prodotti. In altre parole, lo sviluppo modulare di un prodotto tramite la piattaforma

base

può servire come per un numero elevato di altri progetti nei centri di sviluppo]

Le tipologie di strategie multiprogetto :

- new design

- concurrent technology transfer

- sequential technology transfer

- design modification new design

 New design: La strategia è quella che vede la generazione di una nuova

piattaforma, che incorpora i più recenti avanzamenti tecnologici. Essa fa proprio

radicale

l’orientamento all’innovazione di prodotto e processo

concurrent technology transfer : concurrent technology transfer

 Strategia La strategia

prevede che alcune fasi di sviluppo del nuovo progetto di base si sovrappongano,

generando, di conseguenza, aggiustamenti e miglioramenti sperimentali della

piattaforma in tempi brevi. sequential technology transfer

Strategie sequential technology transfer : La strategia

 presuppone progetti che assumono nel tempo la piattaforma solo dopo che quest’ultima

ha completato le sue fasi di sviluppo. design modification

Strategia design modification :La strategia si riferisce a progetti che

 ereditano o riusano una vecchia piattaforma, apportando marginali cambiamenti.

multi-project management

Strategia multi-progetto e multiimpresa : Il può giungere a

 prevedere il coinvolgimento di una molteplicità di produttori che cooperano per

sviluppare piattaforme comuni, da cui generare progetti separati e distinti prodotti.

! Crescente disintegrazione verticale dei produttori e crescente ricorso al networking,

consolidamento e globalizzazione dei produttori e fornitori

Dalla produzione di massa (produzione rigida) alla lean production (produzione

flessibile di massa):

Produzione di massa e economie di scala :

L’impresa della produzione di massa (o impresa fordista) si basa sullo sfruttamento

dell’economia di scala e sulla maggiore quantità possibile di produzione di beni e servizi (in

base alla previsione quantitativa della domanda).

Le condizioni contestuali favorevoli all’emergere di una produzione standard da replicare in

grandi volumi sono:

domanda di mercato

- una omogenea

forza lavoro

- una in eccesso e non professionalizzata e disposta ad accettare lavori ripetitivi

tecnologia

- una riproducibile

La strategia di profitto dell’impresa che si adatta a tale contesto è quella di “volume”.

Il sistema della produzione standardizzata di massa (sistema fordista) è in grado di realizzare le

strategie di volume attraverso:

a) politica del prodotto

una standardizzato e unico, offerto in grandi volumi e a prezzi unitari

bassi e decrescenti al crescere della replicazione produttiva

b) organizzazione produttiva

un’ che realizza la produzione standardizzata in flussi continui

riducendo tempi e costi

c) relazioni occupazionali che prevedono l’impiego di lavoratori che svolgano compiti ripetitivi e

retribuiti con salari fissi.

Previsione della domanda : anticipa

La produzione è un’attività specialistica che gli ordini che, in un preciso periodo di

tempo futuro, le verranno inoltrati dalla domanda di mercato per l’acquisto dei prodotti.

Ciò genera la necessità di magazzini per prodotti finiti e fabbricati in anticipo (luoghi di scorte

di prodotti).

[Make-to-stock : offerta anticipata di prodotti standard accumulati in magazzini (ciò però

funziona solo nel momento in cui la domanda è controllabile e stabile)]

[Produzione anticipa ordini per X richiesta Riempimento magazzini vendita]

 

In alcuni casi però viene ancora attuata la politica “no make to stock” che si suddivide in :

Assemble-To-Order (ATO)

- . Il prodotto è realizzato di volta in volta in base agli ordini del

mercato e risulta dall’assemblaggio di componenti standardizzati

Make-To-Order (MTO)

- . I processi produttivi si attivano al ricevimento dell’ordine, insieme alle

richieste di materiali ai fornitori. Il grado di personalizzazione è maggiore del processo ATO;

Engineering-To-Order (ETO)

- . Vengono realizzati prodotti unici, progettati per specifici clienti. Il

grado di personalizzazione è massimo.

Piani di previsione “make to stock” :

1) piani aggregati di produzione , coprono periodi futuri compresi tra i 12 e 18 mesi (più

famiglia di

frequentemente 6-12 mesi), hanno come oggetto le famiglie di prodotti [Una

prodotti è costituita da un insieme di prodotti simili dal punto di vista tecnico produttivo]

2) piani principali di produzione , coprono archi temporali inferiori ai 12 mesi, hanno come

oggetto i singoli prodotti

3) piani operativi , coprono archi temporali inferiori ai 15 giorni, hanno come oggetto i singoli

distinta base

componenti di prodotto risultanti dalla che scompone il prodotto nelle sue singole

parti. La complessità del prodotto cresce al crescere del numero di livelli della distinta base.

La politica di “livellamento della produzione”

Adottando questa politica, l’impresa tende a realizzare la produzione ad un flusso continuo e

livello medio

costante, corrispondente al della domanda di mercato

La politica di “adattamento alla domanda”

 inseguire

In questo caso l’impresa decide di la domanda e non far leva sulle scorte quando la

domanda supera l’offerta

La politica mista

L’impresa cerca di gestire le variazioni della domanda attraverso la politica delle scorte e la

politica del prezzo, per uniformare l’andamento della produzione a quello della domanda

[se la domanda supera l’offerta Gap produttivo con il ricorso alla sub-fornitura, l’impiego di

lavoro straordinario, nuove assunzioni]

Produttività:

Il principale fattore di competitività dell’impresa è, dunque, la produttività, che risulta essere

condizionata dallo sviluppo della domanda, (a sua volta influenzato dai prezzi di vendita)

La produzione dell’impresa del capitalismo industriale è considerata l’attività specialistica

(funzione) creazione di utilità

finalizzata alla destinate al mercato. Le utilità si dividono in:

utilità di forma produzione manifatturiera (manufacturing)

- , si ottiene per mezzo della

cioè con la trasformazione chimico-fisica di risorse tangibili (beni) al fine di ottenere altre

risorse tangibili (dal legno al mestolo)

utilità di luogo,

- si ottiene per mezzo di cambiamenti del luogo di utilizzo delle risorse

tangibili, in forza delle attività di trasferimento fisico (foresta legno)

utilità di tempo,

- si ottiene per mezzo di cambiamenti del tempo di utilizzo delle risorse

tangibili, in forza delle attività di conservazione fisica (prima fuoco, oggi benzina)

utilità di possesso

- , si ottiene per mezzo di cambiamenti del possesso materiale delle

risorse tangibili, in forza delle attività di vendita

[La produzione nuovo prodotto : NDP (new product development) studia e crea prototipi 

approvazione del progetto MPS (Master production schedule) analizzano la situazione di

produzione del prodotto (tempo, varietà, quantità) vengono effettuati gli ordini di produzione

(come e quanto produrre) e gli ordini di acquisto (quanto e quale materiale devono portare i

fornitori) inizio piani operativi (produzione) FAS (fase di assemblaggio)]

 

Le fabbriche posto fordistiche :

fordiste

Le strutture produttive sono fabbriche che impiegano lavoratori non professionali,

linee di produzione,

capaci di azionare macchine specializzate. Quest’ultime sono disposte in

che rispecchiano le sequenze delle operazioni programmate per eseguire i compiti di

layout in linea

produzione. [Il delle macchine nelle fabbriche fordiste

si ispira dunque al processo di parcellizzazione (divisione) dei compiti di lavoro e di

standardizzazione(tutto uguale) delle operazioni e delle attrezzature.]

Queste imprese sono anche dette “Learning organisation”, in quanto sono in grado di

apprendere sempre qualcosa di nuovo e migliorarsi nel tempo.

parti standard (intercambiabili

Dalle macchine in questione si ottengono di prodotto), in

tempi brevi e a costi contenuti. fordista,

Il capitalismo industriale o capitalismo è infatti il sistema fondato

sull’accumulazione del capitale per la generazione del profitto

Se il profitto è lo scopo del tutto, l’investimento del profitto in mezzi di produzione sostiene la

crescita dell’impresa capitalistica e ne consegue un’ulteriore aumento di profitto.

, quindi l’impresa

Il profitto monetario si realizza quindi per mezzo dello scambio di merci.

realizza dunque la valorizzazione del capitale a mezzo di merci .

Nel capitalismo, il lavoratore si riappropria dei saperi (compiendo appunto il proprio ruolo), e il

suo sapere, divenuto principale input e output dei processi di produzione, tende sempre più a

sapere sociale.

superare i confini delle imprese e a diventare In questo modo anche il sapere

stesso diviene “valorizzazione del capitale”

[Capitale di investimento produzione profitto aumento capitale nuove macchine

    

più lavoro più lavoratori (e più sapere) più merce Profitto maggiore]

  

Capitalismo Industriale = fabbrica del materiale (processo produttivo)

Capitalismo Cognitivo = fabbrica dell’immateriale (servizi e gestione)

Il capitalismo cognitivo è il sistema economico che fonda il processo di valorizzazione del

capitale principalmente sulla conoscenza. Il sapere proprietario incorporato nelle macchine

sapere collettivo.

della fabbrica fordista, diventa La conoscenza diventa liberamente condivisa

sociale,

grazie anche al supporto di Internet. Nel capitalismo cognitivo la conoscenza diventa

cioè si produce con il contributo di tanti centri di produzione, a livello globale, essendo risorsa

che deve liberamente circolare per potersi sviluppare. Senza di esso non vi è produzione e

profitto.

[CC : sapere intellettuale sfruttato al fine di gestire e creare io che gestisco imparo, invento

Internet e insegno a mio figlio ad usarlo Lui apre una scuola per insegnarlo a tutti sapere

 

collettivo e diffusione. Da me che insegno a mio figlio cosa è Internet, si arriva ad un mondo

che vive sul Web ed il padre si arricchisce con la DIFFUSIONE ed il CONSUMO del prodotto da lui

inventato]

Il CC si divide in :

Capitalismo Netarchico

- (net+gerarchico), come Facebook e Google, è quello caratterizzato

dalla presenza delle piattaforme proprietarie, che controllano reti e dati e guidano il

comportamento delle persone

Capitalismo Distribuito,

- nello scenario for profit ma con controllo distribuito, è l’insieme di

tutte le espressioni imprenditoriali che rappresentano possibili realizzazioni di una visione

anarco-capitalista dell’economia, dove ognuno è imprenditore ed orientato al profitto.

! Inputs (materiali e progettazione, beni tangibili) Outputs (prodotto terminato grazie a

beni tantginili come i materiali ed intangibili come il sapere)

L’impresa del post-fordismo è invece un’impresa virtuale in quanto reticolare, e basata

sulla produzione snella.

Espansione Network :

Tutto ciò avviene grazie alle idee di tante persone (idee rinchiuse nei modelli mentali

individuali, dove risiedono le attività di Routine di ogni operaio) che riunite (all’interno delle

cosiddette “strutture”, ovvero l’insieme dei valori, delle idee e delle culture di tutti gli operai),

cercano di riconoscere un obbiettivo finale comune. E lottano per questo (ovvero per lo

sviluppo dell’industria e per il reddito). Questo fenomeno è ricollegabile sia alla “learning

organisation”, sia alla “knoledge creating” attraverso le quali più conoscenze individuali

divengono utili a fine comune (ciò è possibile grazie all’esteriorizzazione delle proprie

conoscenze a terze persona, all’interiorizzazione di esse o alla combinazione di più abilità).

Il Network all’interno di questo scambio continuo di informazioni diviene dunque protagonista,

in quanto unico mezzo comune a tutti e semplice da utilizzare. Esso è, inoltre, in grado di

esteriorizzare informazioni e legami con ulteriori aziende o persone.

Il capitale sociale aziendale

In questo modo nasce (l’insieme delle risorse che pervengono

alla singola impresa attraverso le relazioni esterne, agevolandola nel raggiungimento dei propri

obbiettivi) :

partnership based

- , relazioni bilaterali tra impresa ed attori esterni come collaborazioni con

università o centri di ricerca

sponsorship based

- , rapporti unilaterali di supporto (finanziario e non), fornito all’impresa da

banche commerciali, agenzie, organi governativi

[Con la teoria del capitale sociale è ragionevole affermare che la competizione non si fa più

solo tra le singole imprese, ma tra intere catene di produzione e fornitura.]

La definizione del valore :

Il valore è definito dal cliente, individuando il prodotto in grado di soddisfare le proprie

esigenze ad un dato prezzo e in un dato momento.

Il valore è, comunque, “creato” dal produttore. Qualsiasi attività dell’impresa che assorbe

muda).

risorse ma non crea valore per il cliente è infatti uno ‘spreco’ (

manufacturing

Gli otto tradizionali sprechi di sono

1) i difetti nei prodotti

2) la sovrapproduzione non necessaria

3) i magazzini non necessari

4) le lavorazioni non necessarie

5) gli spostamenti (di persone) non necessari

6) i trasporti (di beni e pezzi) non necessari

7) le attese

8) Progettazione e sviluppo di prodotti/servizi che non hanno mercato

Pull : Il cliente

non deve sentirsi spinto, “pushed” ( quasi obbligato) a comprare il prodotto, bensì deve

esserne attratto ed “attirarlo” lui verso di se’.

Proprio per questo motivo i prodotti vengono fabbricati in basi alle specifiche esigenze del

cliente (bottiglia d’acqua piccola, così può stare in borsa se devo andare al lavoro)

Le due facce della produzione snella :

La produzione snella si suddivide in fasi :

- la definizione del valore (il cliente decide in base alla soddisfazione)

- identificazione del flusso del valore (ovvero insieme delle ativoità necessarie alla

produzione)

- far scorrere il flusso

- sistema pull

- la perfezione

I due principi che però lo caratterizzano sono :

1) Just in time

2) Controllo autonomo delle qualità

Just in time : just in time

 La produzione è un metodo di organizzazione e gestione del

manufacturing che adegua l’offerta alla varietà della domanda. In breve, l’impresa

realizza il prodotto realmente richiesto dal mercato nel momento in cui esso viene

richiesto e nelle quantità richieste.

[altre industrie sono invece finalizzate, non tanto alla rapidità , quanto alla personalizzazione

mass customization richiede, come abbiamo visto, strutture e metodi di sviluppo molto

La ciascun

diversi dalla Lean, che mirano a soddisfare le esigenze di cliente, coinvolto egli stesso

value chain.]

nelle attività della

Kanban : componenti di

1) si ottengono parti importanti o prodotto, che possono essere comuni

(componenti standard) a più prodotti

2) I componenti stazionano temporaneamente in magazzini intermedi, prima di confluire

sulle linee di assemblaggio o completare la lavorazione

 just in time

produttività e flessibilità (L’essenza strategica del sta nella riduzione del

tempo di risposta alla domanda di mercato attraverso il contenimento del tempo)

Imprese time-based:

Le imprese lean competono sul tempo ma devono far bene anche su altri fronti competitivi,

produrre a costi bassi e realizzare prodotti di qualità

vale a dire,

Riduzione del lead time :

 lead time

Il è il tempo necessario che impiegano i materiali per attraversare lo

stabilimento e divenire prodotti finiti. Esso è composto di tre elementi:

tempo di lavorazione

1) il dei lotti nelle linee

tempo di attesa

2) il dei lotti tra le linee

tempo di trasporto

3) il dei lotti tra le linee

Layout degli impianti nell’ottica della produzione snella :

L’impresa che compete sul tempo deve avere una struttura produttiva orientata a ridurre i lead

time La linea di produzione di parti componenti del prodotto finale è indubbiamente una

 struttura orientata a brevi lead time : non prevede semilavorati intermedi, le macchine

sono contigue e il funzionamento si fonda sulla standardizzazione dei cicli di

operazioni e dei tempi (tutto sempre uguale e semplice)

layout in linea

- : le macchine svolgono singole operazioni e sono disposte in modo

contiguo, nella stessa sequenza delle fasi previste dal ciclo del prodotto.

layout per reparto (o funzionale)

- . Nella disposizione per reparto le macchine sono

raggruppate in reparti specializzati in particolari operazioni/lavorazioni. In ogni reparto lavora il

personale qualificato in grado di usare vari macchine.

il layout dei reparti in linea

- : per contenere i tempi e i costi dovuti all’eccesiva

movimentazione dei materiali all’interno dello stabilimento, i reparti sono disposti nella

sequenza prevista dal ciclo di lavorazione.

il layout in linea con funzionamento per cicli intermittenti

- : sulla stessa linea si

avvicendano diversi cicli. Il difetto sta nei costi e nei tempi di riattrezzaggio della linea.

La combinazione delle linee ad U (la produzione cellulare):

U

La peculiarità delle linee ripiegate ad sta nella vicinanza delle postazioni di lavoro.

Oltre a ridurre i tempi, il layout delle linee ripiegate ad U facilita la riduzione del numero degli

operai: un unico operaio può svolgere i compiti d’immissione dei materiali sulla linea di

lavorazione e di prelievo dei pezzi, per l’invio alle linee a valle (fa tutto ciò che è sulla sua linea

U). layout

Questo tipo di dell’impianto ha, pertanto, un’influenza diretta sul processo di

 riduzione dei costi del la manodopera a volumi costanti di produzione.

DCMS : Cellular Manufacturing Sistem (CMS)

In presenza di domanda instabile, le potenzialità del

Dynamic Cellullar Manufacturing System (DCMS)

svaniscono, per cui occorre adottare il che

prevede una configurazione delle celle in grado di cambiare da un periodo all’altro, al fine di

fronteggiare il cambiamento imprevedibile della domanda.

VCMS : DCMS

Quando il cambiamento della produzione diventa assai frequente, il diventa insostenibile

Virtual Cellular

per via dell’aumento dei costi dovuto alla dilatazione dei lead time. Il

Manufacturing System (VCMS) può essere definita la tecnologia manageriale che abilita

l’impresa alla rapida risposta al mercato nel rispetto del contenimento dei costi.

VCMS

Il si caratterizza per una flessibilità produttiva generata dalla disposizione delle

files

macchine, poste sotto il controllo di computer come di processo. Le macchine sembrano

disposte a caso, ma non e’ così: ogni macchina dello stesso tipo dev’essere disposta vicino a

workstation,

macchine di altro tipo (ogni macchina rappresenta una che a sua volta fa parte di

cella virtuale).

una Ogni attività produttiva ha un suo percorso di

svolgimento.

VEC :

Virtual Engineered Composite (VEC) cells

Le sono fabbriche “in scatola”, cioè

trasportabili, in grado di realizzare parti stampate just in time (dove servono, quando servono e

VEC cell

secondo le specifiche richieste del cliente). Una è un sistema autosufficiente di

stampaggio di parti componenti, dotato di sistema operativo, cioè un insieme di programmi

(software) che controllano le funzioni della macchina (hardware).

La polivalenza dell’operaio : U,

Perché un operaio lavori su più macchine all’interno della linea ad occorre che egli sia

polivalente rotazione delle mansioni

e sappia utilizzare la tecnica della . La polivalenza

dell’operaio è funzione della sua formazione ed addestramento, nonché dell’apprendimento

learning learning by doing

( ) che si genera con lo svolgimento stesso dei processi ( ).

Inoltre gli operai possono essere spostati da una linea ad Uu all’altra a seconda delle esigenze

dell’industria.

[POLIVALENZA : l’operaio fa molti lavori diversi e intanto impara].

Controllo organizzativo intrinseco :

job rotation intrinseco

Al tempo stesso, la realizza obiettivi di controllo organizzativo di tipo ,

senso di appartenenza senso di

creando dell’operaio al sistema d’impresa e

responsabilità del raggiungimento degli obiettivi del proprio reparto o linea.

Controllo autonomo della qualità ( jidoka ) : jidoka)

con scorte ridotte al minimo, il controllo autonomo della qualità ( è necessario ai fini del

just in time,

funzionamento stesso del in quanto evita che i pezzi difettosi provenienti da una

fase di produzione passino a quella immediatamente a valle, causando interruzioni

controllo della qualità

 assicurazione della qualità basata sull’ispezione;

• assicurazione della qualità basata sul controllo del processo produttivo o controllo

• autonomo della qualità;

assicurazione della qualità già in fase di sviluppo del nuovo prodotto.

Politiche di produzione : le

scelte che definiscono la struttura produttiva.

Analisi della situazione competitiva

- , cioè la struttura del settore e le sue forze competitive

Analisi dell’impresa

- , cioè i suoi punti di forza e debolezza

Formulazione della strategia competitiva

- , cioè il modo con cui l’impresa vuole confrontarsi con

la concorrenza ( leadership dei prezzi, differenziazione, focalizzazione)

Definizione dei compiti della produzione

- Analisi degli aspetti economici

- e della tecnologia del settore industriale

Definizione della politica di produzione

- cioè le decisioni riguardanti la struttura produttiva

L’obiettivo della Produzione Snella è “fare sempre di più con sempre di meno”:

- meno tempo

- meno lavoro

- meno spazio

- meno sforzo

- meno macchine

- meno materiali

- più performance (elasticità, flessibilità e variabilità)

La produzione snella è un insieme di principi, metodi e tecniche che mira ad aumentare il

valore percepito dal cliente finale e a ridurre sistematicamente gli sprechi

Il miglioramento delle attività può essere di due tipi:

miglioramento continuo (continuous improvement)

- il miglioramento radicale (breakthrough improvement).

- il kaizen

Il è il termine giapponese che traduce il miglioramento di tipo incrementale o

 (enforced improvement).

“miglioramento forzato”

kaizen filosofia

L’obiettivo del è l’eliminazione degli sprechi, perseguita e condotta come

metodo

e di conduzione aziendale

Come fare per realizzarlo? :

- la progressiva riduzione al minimo delle scorte

- dall’attribuzione a ciascun operaio del potere-dovere di interruzione della linea quando

s’incontra un problema

checklist

- l’uso di degli sprechi

circoli di qualità

- strumenti quali i

- L’approccio manageriale al miglioramento continuo è legato al “le analisi e le decisioni

partono da tutti e non dall’alto”,

Kaizen e kaikaku :

kaizen

Il incarna un atteggiamento pro-attivo, in quanto anticipatore degli eventi.

Più recentemente, nell’ambito del pensiero snello è però emerso anche il concetto del

kaikaku.

miglioramento radicale, che è il

kaikaku

Il è una rivoluzione estemporanea, non pianificata, finalizzata a produrre incrementi

performance

notevoli nelle aziendali

La produzione nell’ottica dell’approccio funzionale alla progettazione e gestione

organizzativa :

E’ l’area funzionale dell’impresa che si occupa di progettare e gestire i processi produttivi: i

processi produttivi sono le attività di trasformazione degli input in output (prodotti o servizi).

cicli di lavorazione

Essi svolgono cioè sequenze di fasi ed operazioni per realizzare la

trasformazione di input in output

La produzione :

L’impresa del capitalismo adotta l’approccio per processi sia nella strutturazione

organizzativa che nella conduzione manageriale.

Un processo organizzativo è un insieme integrato di attività specialistiche, progettato

 e gestito per produrre un output specifico, destinato ad un particolare cliente o mercato

Simultaneità delle fasi : sequenzialità

L’impresa orientata ai processi complessi abbandona la logica della delle fasi di

simultaneità logico-temporale

svolgimento dei processi a favore della logica della delle fasi

medesime.

Ciò avviene grazie a flussi informativi ricchi, frequenti e bi-direzionali.

Progettare un processo : team,

La progettazione e la gestione dei processi è affidata ai composti di personale di varia

estrazione funzionale.

Progettare un processo significa definire:

obiettivi

- gli del processo in termini di qualità, costi e tempi

funzioni

- le che sono coinvolte nel processo

concatenazione

- la delle varie fasi o attività funzionali attraverso cui si svolge il processo

La produzione integrata per il vantaggio competitivo ( o operations):

produzione integrata

Con l’emergere dell’impresa post-fordista, si perfeziona la nozione di

per il vantaggio competitivo , e si aggiungono alle produzioni, attività specialistiche, quali

utilizzo di informazioni di comunicazione, la progettazione e la consegna dei beni al cliente.

New product development:

Lo sviluppo dei nuovi prodotti è un’attività specialistica d’impresa strettamente interconnessa

con la manifattura.

Lo sviluppo del prodotto è un’attività interdisciplinare che oltre all’attività di progettazione

necessita dell’apporto collaborativo di tutte le specializzazioni aziendali.

il marketing

: la funzione deve anzitutto saper “leggere” il mercato, anche anticipando

 tendenze in atto

la ricerca e sviluppo : all’interno di un’organizzazione produttiva, la funzione gestisce in

 modo principale lo sviluppo della tecnologia.

la finanza : i progetti vanno finanziati con denaro da reperire sui mercati dei capitali. Il

 denaro ha un costo e attende una remunerazione. E’ l’area specialistica d’impresa che

valuta l’onerosità e la redditività dei progetti di nuovi prodotti, e che si attiva per il

reperimento del capitale da investire.

Lo sviluppo del concept del prodotto :

In questa fase, si deve pervenire alla descrizione del prodotto in termini di prestazioni e

(ciò che il prodotto fa),

funzioni tecniche dal punto di vista dell’aspetto, della configurazione e

(ciò che il prodotto è),

delle principali tecnologie utilizzate in termini dei clienti cui esso è

(a chi serve il prodotto),

destinato del carattere, della personalità e delle sensazioni tattili e

(ciò che il prodotto significa per il cliente).

visive del prodotto medesimo

[come sarà il prodotto, con quale funzione e per chi]

Le tipologie di processo produttivo evidenziate nella matrice sono:

processo produttivo su progetto, detto Job shop (con processo produttivo a

- il

produzioni unitarie) . Realizza prodotti unici che eseguono il progetto concordato con il

cliente. Si attiva dunque su commessa ed è della tipologia delle produzioni unitarie (es.

opere di edilizia civile, commerciale, aereonautiche).

processo produttivo su modello o processo a piccoli lotti (con processo

- il

produttivo intermittente) . Dà vita a prodotti vari, ripetuti in piccoli lotti, realizzati su

“modelli” che il produttore propone, ma sui quali i clienti hanno un margine di

personalizzazione.

processo produttivo per grandi lotti o processo a grandi lotti (con processo

- il

produttivo intermittente) . Al crescere della dimensione dei lotti, l’impresa riduce la

linea di produzione

varietà produttiva e dedica ciascuna ad uno dei pochi modelli su cui si

focalizza. Pertanto, la flessibilità della fabbrica si riduce alle possibilità consentite

dall’assemblaggio di componenti standardizzati ottenuti da linee dedicate di produzione.

processo produttivo continuo (con processo produttivo continuo)

- il . L’obbiettivo è

l’ottenimento di un elevato flusso produttivo nell’unità di tempo per abbattere i costi e i

di massa per il magazzino.

prezzi di vendita. Tale produzione è o

La progettazione sistemica o preliminare :

dell’architettura del prodotto (schema attraverso il quale ogni elemento funzionale

definizione

diviene elemento fisico nel prodotto).

Architettura di prodotto :

Gli elementi fisici di un prodotto sono le parti, i componenti e i sub-assemblati che incarnano le

funzioni del prodotto.

Tipologie di architettura di prodotto : integrale

Le due fondamentali tipologie di architetture di prodotto sono quella e quella

modulare

Architettura integrale di prodotto :

 chunk (pezzi)

- gli elementi funzionali del prodotto sono implementati utilizzando diversi

chunk

- un singolo implementa diversi elementi funzionali

chunk chunk

- le interfacce tra i non sono ben definite, per cui i sono tra loro strettamente

connessi

Architettura modulare

 chunk

- ciascun implementa un singolo elemento funzionale

chunk chunk

- le interfacce tra i sono ben definite, per cui i sono tra loro liberamente e

(loosely coupled o de-coupled).

flessibilmente connessi

La scelta tra un’architettura modulare e un’architettura integrale ha implicazioni su tutta una

serie di problematiche riguardanti il prodotto, quali:

- la gestione del cambiamento e della varietà del prodotto

- la standardizzazione dei componenti

performance

- le del prodotto

- la produzione e la gestione dello sviluppo del prodotto

Architettura modulare e gestione del cambiamento :

l’upgrading

Un’architettura modulare consente del prodotto attraverso il miglioramento di un

chunk, chunk

singolo elemento funzionale che è implementato da un o viceversa, di un che

chunks.

implementa un elemento funzionale, senza dover modificare il progetto degli altri

[basta modificare un solo pezzo per migliorare il tutto]

Architettura modulare e varietà, costi e qualità dei prodotti :

La varietà del prodotto abilitata dall’architettura modulare è connessa alle possibilità di

combinazioni offerte dall’assemblaggio di differenti pezzi

medoti

Cinque per realizzare obbiettivi di varietà e costo allo stesso tempo

Customize services around standard products and services.

- L’impresa realizza

prodotti/servizi standard e procede alla personalizzazione in fase di commercializzazione e

consegna.

Create customizable products and services.

- La personalizzazione dei prodotti avviene

progettando e commercializzando un prodotto di massa che sia personalizzabile dallo

stesso utilizzatore.

Provide point-of-delivery customization.

- La personalizzazione avviene dopo che il

cliente ha effettuato la propria scelta.

Provide quick response throughout the value chain.

- L’obbiettivo è fornire al cliente

ciò che vuole nel minor tempo possibile. La consegna fa partire una reazione a catena che

risale tutta la catena del valore fino alla produzione.

- Modularize components to customize products and services. Il metodo migliore per

la mass customization è quello di creare componenti modulari che possano essere

combinati in vario modo nei prodotti finali. Il consumatore, quindi, non interviene nella

progettazione, bensì nell’assemblaggio dei componenti standardizzati. Maggiore è la

varietà di combinazioni maggiore è il grado di personalizzazione che l’organizzazione

modulare può offrire.

La varietà è importante per diversificarsi e dipende da :

1) grado di personalizzazione del prodotto, a sua volta classificabile in quattro categorie:

pure:

- prodotto progettato e realizzato per il cliente specifico;

tailored:

- prodotto realizzato su specifica richiesta a partire da un progetto base;

standardized:

- prodotto con progettazione modulare e assemblaggio su ordine;

none-standard:

- prodotto standard creato su ordine poiché troppo costoso.

2) numero di capacità organizzative da attivare e coordinare per realizzare il prodotto, che

aumenteranno quanto più il prodotto sarà personalizzabile.

3) attività da svolgere dopo l’acquisizione dell’ordine (consegna, assemblaggio, acquisti..)

che non tutte le aziende fanno.

Architettura modulare e sviluppo prodotti :

semplifica

la modularità l’organizzazione e gestione del processo di sviluppo del prodotto,

riducendo la necessità di stretta interazione tra i gruppi di progettisti che devono sviluppare e

chunks

realizzare i

[ognuno fa il suo, senza doversi vedere o parlare direttamente, e poi si mette tutto insieme]

L’architettura modulare si divide in tre tipologie strutturali in funzione del modo in cui

sono organizzate le interazioni tra i componenti:

slot:

- se le interfacce tra i componenti, seppur disaccoppiate, sono diverse per ogni tipologia di

modulo;

bus:

- se ciascun componente si connette ad un unico canale di collegamento (bus) tramite

interfacce disaccoppiate e dello stesso tipo;

sectional:

- se le interfacce sono tutte dello tipo (standardizzate) e i componenti possono

essere liberamente assemblati.

La progettazione dettagliata o ingegnerizzazione del prodotto e del processo :

La progettazione in dettaglio nasce dalla scomposizione del prodotto in componenti, ciascuno

designers (lato estetico)

dei quali deve essere progettato da ed ingegneri (lato funzionale) con

CAD CAM,

il supporto delle tecnologie e e memorizzato in un progetto.

Ogni componente da ottenere all’interno dell’impresa viene specificato nelle dimensioni

geometriche, nei materiali da impiegare e nelle prestazioni. Quindi per ciascun componente

manufacturing,

viene poi definito il processo di ovverosia vengono individuate le attrezzature,

gli strumenti, le abilità e le professionalità richieste ai lavoratori.

Infine, si procede con la formalizzazione dei piani di assemblaggio delle parti.

[Ingegnerizzazione pezzi prototipi collaudo produzione al dettaglio assemblaggio]

   

Il metodo sequenziale di organizzazione e gestione del processo di sviluppo del

prodotto : Approccio tipico con cui le imprese della produzione di massa progettano e

gestiscono l’innovazione di prodotto/processo. Esso orienta l’organizzazione e la gestione del

processo innovativo alla sequenza logica delle attività o fasi di sviluppo del prodotto, ciascuna

delle quali è esercitata da una funzione o area specialistica “prevalente”.

[metodo sequenziale : “staffetta” svolta dai project team di produzione]

L’organizzazione funzionale : team

L’organizzazione funzionale implica una divisione in per sviluppo del prodotto ai quali

partecipano individui di varia estrazione funzionale, ciascuno dei quali rimane subordinato al

capo (team leader).

Metodo sequenziale e time to market :

sono la stabilità dei mercati, la lunghezza dei cicli di vita dei prodotti che consentono ad

un’idea innovativa di trasformarsi in prodotto finito percorrendo in modo sequenziale tutte le

NPD.

fasi di Percorrere tutte le fasi di sviluppo del prodotto in modo sequenziale

time-to-

allunga, però, notevolmente i tempi di commercializzazione dell’innovazione (i

market).

L’approccio per processi allo sviluppo di nuovi prodotti : il CE :

Il metodo che consente di ridurre tempi e costi di sviluppo dei nuovi prodotti è quello del

concurrent engineering (CE), anche detto metodo a fasi sovrapposte.

(overlapping)

La simultaneità o sovrapposizione delle attività funzionali e fasi di sviluppo del

team,

nuovo prodotto esige però l’impiego di composti di membri di diversa provenienza

funzionale che vengono fatti lavorare fisicamente insieme.

I manager pesanti : concurrent engineering

Nelle imprese che adottano il metodo del per lo sviluppo dei prodotti, i

team inter-funzionali sono unità “semi-autonome” all’interno della struttura organizzativa

gerarchica guidate da manager cui è data ampia delega di potere.

(heavyweight manager),

Si tratta infatti di manager “pesanti” responsabili del progetto.

L’organizzazione a matrice prevede sempre la compresenza di posizioni manageriali funzionali

e di posizioni manageriali progettuali. Le due versioni di organizzazione sono: l’organizzazione

“pesante” (di tipo progettuale) per progetti e l’organizzazione “leggera” (di tipo funzionale).

Le strutture orizzontali:

L’approccio per processi inter-funzionali all’organizzazione aziendale ridisegna le strutture

unità organizzative

aziendali, facendo emergere che integrano buona parte dei compiti

tradizionalmente assegnati alle singole funzioni.

In sostanza, si registra un appiattimento della gerarchia e le strutture funzionali passano da

verticali orizzontali.

ad

Agile manufactering :

agile

Definiamo il sistema produttivo che abilita l’impresa alla modifica della propria

offerta a costi bassi e in tempi brevi, in risposta o in anticipo al cambiamento della domanda.

L’agile manufacturing indica i sistemi produttivi orientati a bassi volumi dei lotti ed elevata

mix

varietà di produttivo, necessari a fronteggiare ambienti turbolenti.

lean manufacturing,

L’agile manufacturing si può considerare un’evoluzione del dal quale

assimila numerose tecniche e metodi. Rispetto a quest’ultimo, però, si concentra sulle capacità

time-to-market.

di risposta/anticipazione della domanda, come le accelerazioni dei

Le strategie competitive e di crescita :

Il vantaggio competitivo è la chiave del successo in un settore:

il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che conduce l’impresa a occupare e

mantenere una posizione favorevole nel mercato in cui opera e ciò si traduce in redditività

(maggiore a quella dei competitori)

Le attività dell’impresa devono generare condizioni cui il mercato attribuisce un valore

significativo rispetto ai rivali.

efficacia operativa : svolgere le stesse attività degli altri in maniera più rapida ed

 economica

posizionamento strategico

qual è il segreto del successo su questo mercato?

- per il cliente : soddisfa i suoi bisogni

- per la concorrenza : distinguiti

[l’essenza del vantaggio competitivo è quindi la disponibilità di fattori differenzianti

rispetto ai concorrenti]

Per sostenere nel tempo il vantaggio competitivo occorre mantenere il controllo sulle risorse e

competenze distintive.

Inoltre, il vantaggio competitivo si mantiene nel tempo se sono presenti 3 fattori :

- Elevata dimensione dell’impresa

- Accesso privilegiato a risorse uniche

- Limiti delle opzioni strategiche dei concorrenti

Lo strumento principale di analisi delle attività attraverso cui creare vantaggio competitivo è,

come detto precedentemente, la catena del valore, attraverso la quale identifico le attività

primarie (quelle in cui si articola il processo di produzione e vendita) e le attività secondarie

(finalizzate a rendere possibile il miglior svolgimento delle attività primarie)

attività primarie

logistica in entrata:

- programmazione e gestione materiali e componenti;

attività operative: (manufacturing);

- progettazione e gestione della produzione

logistica in uscita:

- gestione magazzini prodotti finiti e ordini di vendita;

marketing:

- sollecitazione e persuasione ai consumatori per l’acquisto dei prodotti;

servizi di miglioramento

- o mantenimento del valore dei prodotti.

attività di supporto

approvvigionamento:

- gestione dei fornitori;

sviluppo tecnologia

- : acquisizione e presidio delle tecnologie;

gestione risorse umane

- : ricerca, selezione e gestione del personale;

attività infrastrutturali

- : pianificazione, controllo qualità, finanza, affari legali.

Le fonti del vantaggio competitivo :

la capacità di generare vantaggio competitivo deriva dall’attuazione di 2 precise strategie :

leadership di costo

1) (ricerca massima efficienza a minor costo)

[impresa abbassa il prezzo maggiore richiesta maggiore produzione]

 

differenziazione o focalizzazione

2) (ricerca unicità per distinguersi ed essere scelti dal cliente

in un determinato settore, dove mi focalizzo) : ricerca di unicità ed aumento del valore

percepibili dai bisogni del cliente. Qui il prezzo si alza, ma il cliente è più soddisfatto e

fedele.

La focalizzazione porta però a molti rischi in quanto si, si è specializzati in un settore e si

migliora, ma si è anche facilmente attaccabili e fragili.

La strategia verticale : La

strategia verticale si sostanzia in primo luogo nella determinazione dei confini “verticali” dell’

attività dell’impresa

L’integrazione verticale ha degli effetti positivi e negativi sul vantaggio

competitivo :

Riduce i costi di produzione (+)

 Protegge l’unicità dei prodotti, evitando fughe di strategie attraverso partner esterni (+)

 Aumento dei costi interno, in quanto tutte le attività vengono svolte sul posto (-)

Un fondamentale criterio per stabilire i confini verticali dell’impresa è quello del

costo : l’impresa tende a realizzare al suo interno tutte quelle attività che realizzano

un determinato output a un costo inferiore al prezzo che essa sosterrebbe se acquistasse

quello stesso output sul mercato

C + C ><= P + C

P A T

- Insieme dei costi di produzione interna relativi all’attività in questione C

 P

- Insieme dei costi “amministrativi” derivanti dalla gestione dell’attività all’interno

dell’impresa C

 A

- Prezzo di acquisto sul mercato dello stesso output realizzato dall’attività in questione P

- Insieme dei costi che l’impresa sostiene per le operazioni inerenti l’acquisto dell’output sul

mercato (costi di transazione) C

 T

Il confronto proposto, tuttavia, deve comprendere anche il costo del cambiamento:

(P + C ) – (C + C ) < 0 non conviene integrarsi

T P A

(P + C ) – (C + C ) > 0 conviene integrarsi

T P A

Ma quanto costa cambiare?

(P + C ) – (C + C ) > C Conviene passare dal mercato all’integrazione

T P A m-i

[C Costo del passaggio dal mercato (m) all’integrazione (i)]

m-i

(C + C ) – (P + C ) > C Conviene passare dall’integrazione al mercato

P A T i-m

[C Costo del passaggio dall’integrazione (i) al mercato (m)]

i-m

Impresa diversificata :

Un’impresa è diversificata quando realizza una quota significativa del proprio volume d’affari in

settori diversi da quello di origine

La strategia di diversificazione ha l’obiettivo di sviluppare la presenza competitiva in una

molteplicità di settori non necessariamente correlati, delineando le condizioni organizzative e

operative utili a tal fine

Conglomerale :

- espansione in settori completamente diversi uno dall’altro

Correlata:

- espansione in settori legati tra loro

Impresa internazionale :

L’impresa internazionale si caratterizza per la gestione permanente di attività di natura

economica in 2 o più paesi

In particolare, si identificano 3 spinte fondamentali alla realizzazione di investimenti diretti

all’estero: market seeking(sfruttamento

- Investimenti manodopera estera)

natural resource seeking

- Investimenti (sfruttamento risorse estere)

low cost seeking

- Investimenti (sfruttamento costi ridotti di produzione all’estero)

Il sistema impresa e le sue relazioni con l’ambiente :

L’impresa è un sistema costituito da un insieme di risorse e di attori legati tra loro da relazioni

orientate alla realizzazioni di determinate attività. In questo modo gli interessi dei singoli

lavoratori divengono di comune obbiettivo, al fine di raggiungere un equilibrio economico.


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze della comunicazione
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher sara.felletti di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Gallinaro Silvana.

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