Riassunto esame economia e gestione d'impresa (EGI), prof. Crespi, Serio e Baroncelli. Libri consigliati:"Economia e gestione delle imprese" e "Operations Management"

COLLEGAMENTI TRA ATTIVITÁ DELLA CATENA DEL VALORE E VANTAGGIO

COMPETITIVO.

I collegamenti possono portare al vantaggio competitivo in due modi:

• Attraverso l’ottimizzazione dei processi per ridurre i costi.

• Attraverso il coordinamento delle attività.

COME USARE LA CATENA DEL VALORE..

1. Bisogna trovare le attività che generano valore, allocarle nello schema generico e

scomporre le singole attività strategiche al massimo livello di dettaglio possibile.

2. Bisogna trovare i collegamenti sia diretti sia trasversali tra le attività primarie e

quelle di supporto.

3. Bisogna individuare le relazioni tra la catena del valore interna, quella dei fornitori e

dei clienti (collegamenti esterni).

4. Analizzare i costi e il loro impatto sulle singole attività.

5. Definire il tipo di vantaggio competitivo sul quale si decide di puntare.

Lezione del 21 marzo 2016- Capitolo 2, libro arancione.

RUOLO DELLE OPERATIONS.

Vi è un forte legame tra strategia e processi produttivi.

Il termine “produzione” è legato alle funzioni che l’impresa deve svolgere per creare e

rendere disponibili prodotti o servizi che soddisfano determinati bisogni. La trasformazione

di risorse avviene mediante una successione di operazioni che determinano gli output

(prodotti/servizi); tutto ciò si definisce processo. L’operation management (OM) si

occupa della gestione dei processi di: progettazione, realizzazione e miglioramento

dei sistemi e delle metodologie che creano prodotti/servizi. L’OM, come la finanza o il

marketing, è una funzione aziendale. I contenuti, i compiti e i linguaggi delle operation non

possono rimanere circoscritti all’ambito funzionale, come in passato, ma devono far parte

di una lettura condivisa all’interno e l’esterno dell’impresa.

Esempio: Come è cambiato il mondo dell’OM? La stampante 3D è il risultato più evidente

della evoluzione digitale, la quale ha determinato una quarta rivoluzione industriale. La

stampante 3D ha permesso di:

creare prodotti personalizzabili con elevati standard.

o Eliminare il trasporto: i prodotti vengono stampati direttamente in azienda.

o Avere indirettamente più informazioni sulle preferenze dei consumatori.

o

CONFRONTO TRA BENI E SERVIZI.

• I servizi sono difficili da misurare in termini di performance.

• I servizi sono poco standardizzabili.

• Il servizio necessita la presenza fisica del cliente; esempio: per stipulare un mutuo

deve essere presente l’affidato.

• I servizi hanno una domanda difficile da prevedere.

• I servizi non sono immagazzinabili.

• I servizi sono eterogenei perché dipendono da un cliente all’altro.

OPERATION STRATEGY.

Per operations strategy si intende quella parte di strategia aziendale che coordina gli

obiettivi delle operation management con quelli dell’impresa. Il ruolo della funzione di

produzione, in termini di contributo alla strategia aziendale, è vista in chiave produttiva. Il

focus delle operations non è solo la massima efficienza, ma soprattutto l’efficacia del

realizzare gli obiettivi.

N.B: il ruolo fondamentale delle operations management è quello di implementare e

supportare la strategia aziendale.

ORDER WINNER e ORDER QUALIFIER.

Order Winner: elementi caratteristici di un prodotto che inducono il cliente a scegliere una

determina offerta rispetto a quella dei concorrenti. L’order winner è l’elemento che

convince il cliente ad acquistare.

Order Qualifier: elementi caratteristici di un prodotto che conducono il cliente a

considerare l’offerta di una data impresa all’interno del proprio sistema di scelta. L’order

qualifier è l’elemento che fa tenere in considerazione il prodotto da parte del cliente.

MODELLO DI HILL

1. Definire gli obiettivi.

2. Scegliere le strategie coerenti con gli obiettivi.

3. Valutare i prodotti che garantiscono le priorità competitive.

4. Stabilire il modo migliore per arrivare a questi prodotti.

OBIETTIVI DI PERFORMANCE.

Il principale obiettivo di performance è tradurre i bisogni del cliente in specifiche produttive;

per fare ciò sono necessari 5 requisiti:

1. Qualità= ha a che fare con il grado di soddisfazione del cliente ed è correlata a

indicatori di costo e affidabilità.

2. Velocità= è il tempo che intercorre fra la richiesta del cliente e la sua soddisfazione

(Lead time o time to market). Time to market è il tempo che l’impresa impiega per

rendere il prodotto disponibile sul mercato.

3. Affidabilità= consiste nel tempo necessario a consegnare o rendere disponibile al

cliente prodotti/servizi, nelle modalità promesse (time to order).

4. Flessibilità= capacità dell’impresa di modificare Come, Quando e Cosa produrre. Si

tratta della capacità di adattamento.

5. Prezzo= è definito in base ai costi di produzione e il valore percepito dal cliente.

MODELLO A 4 STADI legato al COSTRIBUTO DELLE OPERATIONS.

1. Neutralità interna= l’impresa raggiunge un minimo di standard interno.

2. Neutralità esterna= l’impresa raggiunge buoni livelli di standard, fissati in base a

quelli dei concorrenti.

3. Supporto interno= l’impresa è la migliore della classe.

4. Supporto esterno= l’impresa è innovatrice perché riesce a cambiare le regole del

gioco.

ORIZZONTE DELLE DECISIONI.

Sono distinte 3 tipologie di decisioni:

a. Decisioni strategiche= hanno come finalità la determinazione di una struttura

produttiva ottimale. Esse sono decisioni di lungo periodo relative alla creazione di

capacità produttiva e il suo adeguamento. Si traducono in decisioni inerenti alla:

tipologia di processi produttivi, grado di integrazione e specializzazione degli stessi,

dimensione e la capacità produttiva degli impianti e del sistema produttivo nel suo

complesso.

b. Decisioni tattiche= sono opportune quando l’obiettivo è limitato alla soluzione di

problemi di gestione più ricorrenti; infatti, sono scelte di medio periodo. Tali

decisioni derivano dalle scelte strategiche adottate, poiché hanno lo scopo di

ottimizzare l’utilizzo dei fattori produttivi fissi.

c. Decisioni operative= determinano la flessibilità necessaria ad una impresa per

fronteggiare la domanda e per rispettare le decisioni tattiche. Esse assumono

particolare rilievo le decisioni riguardanti la gestione dei materiali; sono decisioni di

breve periodo.

I COMPITI DELLA PRODUZIONE SONO: Progettare, riprogettare e gestire il sistema

produttivo.

Lezione del 1 aprile ’16- CAPITOLO 3 (ARANCIONE).

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.

Si tratta di una porzione della VALUE CHAIN che si concentra sulla movimentazione fisica

dei beni e dei materiali, accompagnata da un flusso di informazioni. È un concetto che

associamo al miglioramento della competitività dell’impresa.

Il supply chain management è un processo volto alla gestione di materiali, informazioni e

flussi finanziari in un network costituito da: fornitori, produttori, distributori e consumatori.

Si tratta della gestione di un sistema integrato: sia a valle sia a monte.

La catena del valore analizza tutte le attività svolte dall’impresa (primarie e supporto). La

suply chain fa parte della catena del valore perché si occupa di definire le relazioni di

scambio di informazioni, materiali e risorse finanziarie tra tutti gli attori con cui l’impresa ha

legami.

La supply chain è un processo della catena del valore finalizzato a gestire lo scambio di

materiali, informazioni e risorse finanziarie, all’interno di un network costituito da: fornitori,

produttori, distributori e consumatori. La supply chain riguarda quindi di tre fasi:

1. Approvvigionamento.

2. Produzione.

3. Distribuzione fisica: la più importante.

Nella progettazione della supply chain si tiene conto di tre elementi:

a. Prodotto: in particolare si analizza lo stadio del ciclo di vita del prodotto e la

tipologia di domanda che si deve soddisfare.

b. Offerta: riguarda la gestione della rete produttiva e di vendita. (possibilità produttive

gestionali).

Ad esempio, il Cross selling è una tecnica di vendita che consiste nel convincere il cliente

a comprare prodotti accessori a quello principale.

c. Lead time: indica il tempo l’impresa impiega a ottenere il vantaggio competitivo di

un’altra.

PUNTI CHIAVE DELLA SUPPLY CHAIN.

1. Integrazione verticale: riguarda l’internalizzazione di determinate attività. Esistono

due tipologie:

A valle: l’azienda compra i negozi/punti vendita per avere un contatto diretto

o con il cliente finale.

A monte: l’azienda compra i fornitori ma non gestisce direttamente i punti

o vendita.

2. Integrazione orizzontale/Outsourcing: consiste nell’esternalizzazione delle attività

che sono più costose da svolgere internamente. L’azienda non esternalizza le

attività core. L’outsourcing riguarda principalmente l’attività manifatturiera, i servizi

semplici ed i servizi ad alto tasso conoscitivo.

3. Offshoring: indica la delocalizzazione, cioè lo spostamento dell’attività (o una parte

di essa) in un altro paese dove risulta più vantaggioso.

Perché delocalizzare?

Meno tasse.

o Costo Mod e MP inferiore.

o Normative diverse, più permissive.

o Incentivi fiscali.

o Entrata in nuovi mercati.

o Nuove relazioni con i fornitori.

o

FONTI DI COMPLESSITÁ DI UNA SUPPLY CHAIN GLOBALE:

Lingua.

o Cambio (diverse valute).

o Economie regionali.

o Problematiche sociali.

o Cultura , legata a: status, colori, lingua, religione, spazio/tempo,

o alimentazione, usanze. Essa ha una notevole influenza su: produzione,

distribuzione, marketing e risorse umane.

SUPPLY NETWORK:

L’impresa è al centro di due tipologie di relazioni:

Ascendenti= a monte, con i fornitori.

o Discendenti= a valle, con i clienti.

o

Tale network può essere:

Immediato= rappresenta la rete di relazioni che l’impresa intrattiene

o direttamente.

Totale= riguarda tutte le relazioni che l’impresa intrattiene direttamente e

o indirettamente.

EFFETTO FORRESTER.

L’effetto Forrester è un effetto frusta secondo cui una piccola variazione della domanda

può generare fluttuazioni molto ampie se i vari attori della catena di fornitura (supply chain)

non gestiscono le scorte in modo coordinato. Tutto ciò dipende da una scarsa

sincronizzazione nella gestione delle informazioni; ogni attore agisce singolarmente.

Per risolvere il problema delle variazioni della domanda, il distributore deve fornire a