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Riassunto esame economia e gestione d'impresa (EGI), prof. Crespi, Serio e Baroncelli. Libri consigliati:"Economia e gestione delle imprese" e "Operations Management" Appunti scolastici Premium

Sunto per l'esame di Economia e gestione d'impresa tenuti dai prof. Crespi e Serio, basato su appunti presi a lezione e studio dei testi consigliati: "Economia e gestione delle imprese" e "Operations Management".
Gli argomenti trattati sono: impresa, definizione del business e strumenti di analisi a supporto delle decisioni, lo sviluppo esterno dell’organizzazione,... Vedi di più

Esame di Economia e gestione delle imprese docente Prof. R. Crespi

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ESTRATTO DOCUMENTO

2. Bisogna trovare i collegamenti sia diretti sia trasversali tra le attività primarie e

quelle di supporto.

3. Bisogna individuare le relazioni tra la catena del valore interna, quella dei fornitori e

dei clienti (collegamenti esterni).

4. Analizzare i costi e il loro impatto sulle singole attività.

5. Definire il tipo di vantaggio competitivo sul quale si decide di puntare.

Lezione del 21 marzo 2016- Capitolo 2, libro arancione.

RUOLO DELLE OPERATIONS.

Vi è un forte legame tra strategia e processi produttivi.

Il termine “produzione” è legato alle funzioni che l’impresa deve svolgere per creare e

rendere disponibili prodotti o servizi che soddisfano determinati bisogni. La trasformazione

di risorse avviene mediante una successione di operazioni che determinano gli output

(prodotti/servizi); tutto ciò si definisce processo. L’operation management (OM) si

occupa della gestione dei processi di: progettazione, realizzazione e miglioramento

dei sistemi e delle metodologie che creano prodotti/servizi. L’OM, come la finanza o il

marketing, è una funzione aziendale. I contenuti, i compiti e i linguaggi delle operation non

possono rimanere circoscritti all’ambito funzionale, come in passato, ma devono far parte

di una lettura condivisa all’interno e l’esterno dell’impresa.

Esempio: Come è cambiato il mondo dell’OM? La stampante 3D è il risultato più evidente

della evoluzione digitale, la quale ha determinato una quarta rivoluzione industriale. La

stampante 3D ha permesso di:

creare prodotti personalizzabili con elevati standard.

o Eliminare il trasporto: i prodotti vengono stampati direttamente in azienda.

o Avere indirettamente più informazioni sulle preferenze dei consumatori.

o

CONFRONTO TRA BENI E SERVIZI.

• I servizi sono difficili da misurare in termini di performance.

• I servizi sono poco standardizzabili.

• Il servizio necessita la presenza fisica del cliente; esempio: per stipulare un mutuo

deve essere presente l’affidato.

• I servizi hanno una domanda difficile da prevedere.

• I servizi non sono immagazzinabili.

• I servizi sono eterogenei perché dipendono da un cliente all’altro.

OPERATION STRATEGY.

Per operations strategy si intende quella parte di strategia aziendale che coordina gli

obiettivi delle operation management con quelli dell’impresa. Il ruolo della funzione di

produzione, in termini di contributo alla strategia aziendale, è vista in chiave produttiva. Il

focus delle operations non è solo la massima efficienza, ma soprattutto l’efficacia del

realizzare gli obiettivi.

N.B: il ruolo fondamentale delle operations management è quello di implementare e

supportare la strategia aziendale.

ORDER WINNER e ORDER QUALIFIER.

Order Winner: elementi caratteristici di un prodotto che inducono il cliente a scegliere una

determina offerta rispetto a quella dei concorrenti. L’order winner è l’elemento che

convince il cliente ad acquistare.

Order Qualifier: elementi caratteristici di un prodotto che conducono il cliente a

considerare l’offerta di una data impresa all’interno del proprio sistema di scelta. L’order

qualifier è l’elemento che fa tenere in considerazione il prodotto da parte del cliente.

MODELLO DI HILL

1. Definire gli obiettivi.

2. Scegliere le strategie coerenti con gli obiettivi.

3. Valutare i prodotti che garantiscono le priorità competitive.

4. Stabilire il modo migliore per arrivare a questi prodotti.

OBIETTIVI DI PERFORMANCE.

Il principale obiettivo di performance è tradurre i bisogni del cliente in specifiche produttive;

per fare ciò sono necessari 5 requisiti:

1. Qualità= ha a che fare con il grado di soddisfazione del cliente ed è correlata a

indicatori di costo e affidabilità.

2. Velocità= è il tempo che intercorre fra la richiesta del cliente e la sua soddisfazione

(Lead time o time to market). Time to market è il tempo che l’impresa impiega per

rendere il prodotto disponibile sul mercato.

3. Affidabilità= consiste nel tempo necessario a consegnare o rendere disponibile al

cliente prodotti/servizi, nelle modalità promesse (time to order).

4. Flessibilità= capacità dell’impresa di modificare Come, Quando e Cosa produrre. Si

tratta della capacità di adattamento.

5. Prezzo= è definito in base ai costi di produzione e il valore percepito dal cliente.

MODELLO A 4 STADI legato al COSTRIBUTO DELLE OPERATIONS.

1. Neutralità interna= l’impresa raggiunge un minimo di standard interno.

2. Neutralità esterna= l’impresa raggiunge buoni livelli di standard, fissati in base a

quelli dei concorrenti.

3. Supporto interno= l’impresa è la migliore della classe.

4. Supporto esterno= l’impresa è innovatrice perché riesce a cambiare le regole del

gioco.

ORIZZONTE DELLE DECISIONI.

Sono distinte 3 tipologie di decisioni:

a. Decisioni strategiche= hanno come finalità la determinazione di una struttura

produttiva ottimale. Esse sono decisioni di lungo periodo relative alla creazione di

capacità produttiva e il suo adeguamento. Si traducono in decisioni inerenti alla:

tipologia di processi produttivi, grado di integrazione e specializzazione degli stessi,

dimensione e la capacità produttiva degli impianti e del sistema produttivo nel suo

complesso.

b. Decisioni tattiche= sono opportune quando l’obiettivo è limitato alla soluzione di

problemi di gestione più ricorrenti; infatti, sono scelte di medio periodo. Tali

decisioni derivano dalle scelte strategiche adottate, poiché hanno lo scopo di

ottimizzare l’utilizzo dei fattori produttivi fissi.

c. Decisioni operative= determinano la flessibilità necessaria ad una impresa per

fronteggiare la domanda e per rispettare le decisioni tattiche. Esse assumono

particolare rilievo le decisioni riguardanti la gestione dei materiali; sono decisioni di

breve periodo.

I COMPITI DELLA PRODUZIONE SONO: Progettare, riprogettare e gestire il sistema

produttivo.

Lezione del 1 aprile ’16- CAPITOLO 3 (ARANCIONE).

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.

Si tratta di una porzione della VALUE CHAIN che si concentra sulla movimentazione fisica

dei beni e dei materiali, accompagnata da un flusso di informazioni. È un concetto che

associamo al miglioramento della competitività dell’impresa.

Il supply chain management è un processo volto alla gestione di materiali, informazioni e

flussi finanziari in un network costituito da: fornitori, produttori, distributori e consumatori.

Si tratta della gestione di un sistema integrato: sia a valle sia a monte.

La catena del valore analizza tutte le attività svolte dall’impresa (primarie e supporto). La

suply chain fa parte della catena del valore perché si occupa di definire le relazioni di

scambio di informazioni, materiali e risorse finanziarie tra tutti gli attori con cui l’impresa ha

legami.

La supply chain è un processo della catena del valore finalizzato a gestire lo scambio di

materiali, informazioni e risorse finanziarie, all’interno di un network costituito da: fornitori,

produttori, distributori e consumatori. La supply chain riguarda quindi di tre fasi:

1. Approvvigionamento.

2. Produzione.

3. Distribuzione fisica: la più importante.

Nella progettazione della supply chain si tiene conto di tre elementi:

a. Prodotto: in particolare si analizza lo stadio del ciclo di vita del prodotto e la

tipologia di domanda che si deve soddisfare.

b. Offerta: riguarda la gestione della rete produttiva e di vendita. (possibilità produttive

gestionali).

Ad esempio, il Cross selling è una tecnica di vendita che consiste nel convincere il cliente

a comprare prodotti accessori a quello principale.

c. Lead time: indica il tempo l’impresa impiega a ottenere il vantaggio competitivo di

un’altra.

PUNTI CHIAVE DELLA SUPPLY CHAIN.

1. Integrazione verticale: riguarda l’internalizzazione di determinate attività. Esistono

due tipologie:

A valle: l’azienda compra i negozi/punti vendita per avere un contatto diretto

o con il cliente finale.

A monte: l’azienda compra i fornitori ma non gestisce direttamente i punti

o vendita.

2. Integrazione orizzontale/Outsourcing: consiste nell’esternalizzazione delle attività

che sono più costose da svolgere internamente. L’azienda non esternalizza le

attività core. L’outsourcing riguarda principalmente l’attività manifatturiera, i servizi

semplici ed i servizi ad alto tasso conoscitivo.

3. Offshoring: indica la delocalizzazione, cioè lo spostamento dell’attività (o una parte

di essa) in un altro paese dove risulta più vantaggioso.

Perché delocalizzare?

Meno tasse.

o Costo Mod e MP inferiore.

o Normative diverse, più permissive.

o Incentivi fiscali.

o Entrata in nuovi mercati.

o Nuove relazioni con i fornitori.

o

FONTI DI COMPLESSITÁ DI UNA SUPPLY CHAIN GLOBALE:

Lingua.

o Cambio (diverse valute).

o Economie regionali.

o Problematiche sociali.

o Cultura , legata a: status, colori, lingua, religione, spazio/tempo,

o alimentazione, usanze. Essa ha una notevole influenza su: produzione,

distribuzione, marketing e risorse umane.

SUPPLY NETWORK:

L’impresa è al centro di due tipologie di relazioni:

Ascendenti= a monte, con i fornitori.

o Discendenti= a valle, con i clienti.

o

Tale network può essere:

Immediato= rappresenta la rete di relazioni che l’impresa intrattiene

o direttamente.

Totale= riguarda tutte le relazioni che l’impresa intrattiene direttamente e

o indirettamente.

EFFETTO FORRESTER.

L’effetto Forrester è un effetto frusta secondo cui una piccola variazione della domanda

può generare fluttuazioni molto ampie se i vari attori della catena di fornitura (supply chain)

non gestiscono le scorte in modo coordinato. Tutto ciò dipende da una scarsa

sincronizzazione nella gestione delle informazioni; ogni attore agisce singolarmente.

Per risolvere il problema delle variazioni della domanda, il distributore deve fornire al

produttore i dati relativi alle uscite e alle scorte; il produttore farà una certa proposta

d’ordine e il distributore deciderà se confermare o meno. N.B: bisogna disporre delle

informazioni riportate dal distributore e tenere conto delle azioni dei concorrenti.

LEAD TIME GAP:

indica la differenza tra il tempo richiesto all’impresa per produrre e consegnare il bene, e il

tempo necessario al cliente per effettuare l’ordine. Quanto minore è il Lead time meglio è.

LOGICA PULL E PUSH.

Pull: il cliente tollera il tempo di attesa necessario per la produzione del bene.

o In questo caso la produzione inizia dopo l’ordine del cliente; l’impresa non

effettua previsioni.

Push: si ha quando il cliente non vuole aspettare il tempo necessario alla

o produzione. In questo caso l’impresa inizierà a produrre prima dell’ordine del

cliente, basandosi su delle previsioni.

ESISTONO DUE TIPI DI PRODUZIONE:

a) Forecast driven (guidati dalle previsioni)= si ha quando la produzione ha inizio in

una fase a monte, lontano dalla domanda e quindi è probabile avere scorte

(strategia Push). Esempio: produzione di massa e standardizzazione.

b) Demand driven (guidato dalla domanda)= si ha quando il punto di attivazione della

produzione è a valle, cioè prossimo al cliente e la domanda (strategia Pull).

Esempio: produzione personalizzata.

N.B: le logiche di efficacia portano la scelta di una strategia Push (previsioni), le logiche di

efficienza portano ad una strategia Pull (ordini).

L’impresa è efficace quando ha raggiunto con successo gli obiettivi.

L’impresa è efficiente quando ottimizza l’utilizzo delle risorse.

PUNTO DI DISACCOPPIAMENTO:

Il punto di disaccoppiamento è il punto di incontro tra la strategia Push e Pull, cioè la fase

della catena di fornitura (impianti –centri distributivi, magazzini, depositi) in cui si

incontrano la domanda effettiva di mercato e l’attività produttiva. In base alla domanda

l’impresa stabilisce il proprio approvvigionamento di risorse, le modalità di gestione delle

scorte e la gestione nella rete di vendita. Per ridurre l’incertezza, le imprese tendono a

iniziare la produzione quando conoscono la domanda effettiva del prodotto. Le imprese

tendono cioè ad avere una strategia pull piuttosto che push; il punto di disaccoppiamento

deve essere il più lontano possibile dal cliente finale. In una situazione ideale, se produco

quanto effettivamente mi viene richiesto dal mercato, allora non dovrò gestire l’eccesso di

scorte in magazzino e i relativi costi.

MODULARITÁ DI PROGETTAZIONE.

Consiste nella scomposizione del prodotto in moduli standard che possono essere

combinati tra loro in modi diversi, ottenendo un numero elevato di prodotto tra loro

differenti. L’architettura di prodotto può essere:

1) Modulare: il prodotto è progettato con una suddivisione in tanti moduli ed ogni

modulo soddisfa una o più funzioni. Ciò comporta che, volendo modificare la

funzione, è necessario modificare solo il relativo modulo. Questa architettura

prevede tre tipologie:

a. Slot: ogni modulo ha una propria collocazione, l’interfaccia è il punto di contatto

di ciascun modulo. Esempio: il cruscotto non va al posto della batteria.

b. A bus: l’interfaccia è comune a tutti i moduli che si connettono. Esempio: la

chiave Usb.

c. A sezione: l’interfaccia è standard e non vi è un elemento primario cui i blocchi si

collegano. Esempio: i mattoni necessari a costruire un muro.

I benefici di un’architettura modulare sono:

Condivisione dei costi relativi a moduli condivisi. Esempio: la produzione di tre

o veicoli con lo stesso telaio consente di condividere i costi.

Sviluppo di prodotti differenti, data la flessibilità dei moduli.

o Condivisione dei costi di gestione delle scorte e della logistica.

o Riduzione del time to market (tempo necessario a inserire nel mercato un

o nuovo prodotto) e dei costi di sviluppo di un nuovo prodotto.

Per ottenere questi risultati è necessario che vi sia una pianificazione a monte che tenga

conto di: Interazioni fondamentali fra moduli.

o Possibilità che gli elementi di differenziazione siano concentrati in pochi

o moduli.

Necessità che i blocchi di differenziazione siano aggiunti alla fine.

o

2) Integrale: è caratterizzata dal fatto che gli elementi funzionali del prodotto sono

accorpati in più blocchi e quindi ogni blocco garantisce più funzioni. Se si vogliono

modificare delle funzioni è necessario modificare il blocco relativo.

POST PONEMENT.

Quando parliamo di Post Ponement ci riferiamo alla possibilità di rinviare la produzione o

la distribuzione di un prodotto, per soddisfare meglio la domanda dei consumatori ed i

nuovi requisiti del mercato. Il post ponement ha inizio nella fase di progettazione e si fonda

sulla differenziazione del prodotto. Il post ponement riguarda sia l’ambito manifatturiero

che quello logistico.

Lezione dell’8 aprile 2016

Supply chain Management nel settore del FASHION.

Cos’è la Value Proposition?

È il valore che le imprese trasmettono al cliente quando gli erogano un prodotto/servizio e

quel valore che viene trasferito è quello percepito dal consumatore. Esempio: la value

opposition di una BMW cambia da un luogo all’altro.

Supply chain, marketing, vendite e produzione sono tutte parte della CORE Business.

Value Chain= insieme organizzato di tutte le attività che consentono ad una società di

soddisfare i propri clienti. Tali attività dipendono dalla value Proposition.

Capabilities= insieme organizzato di competenze, strutture operative e strumenti

attraverso cui una società è in grado di soddisfare i bisogni dei clienti.

Operations= insieme di attività organizzate che un’azienda conduce per realizzare il

proprio “core business” (es: sviluppo prodotto, produzione,) e le capabilities ne rendono

possibile la realizzazione.

STRATEGIA AZIENDALE: come decidiamo di competere? Quale strategia adottiamo per

posizionarci presso i nostri clienti? Come definiamo la nostra Value Chain?

SUPPLYCHAIN/ OPERATIONS STRATEGY: data la nostra value proposition, quali sono i

fabbisogni delle nostre Operations e della Supply chain? Quali cababilities dobbiamo

elaborare?

Date le capabilites, come dobbiamo definire le nostre operations e supply chain?

DEFINIZIONI DI SUPPLY CHAIN:

La supply chain è l’insieme dei processi end-to-end che uniscono le aree funzionali di

un’azienda con i propri fornitori e clienti finali. Tali processi sono di tipo orizzontale.

QUANTO È COMPLESSA UNA MODERNA SUPPLY CHAIN NEL FASHION?

La supply chain è molto complessa perché fasi vanno dalla produzione al post-vendita.

ARGOMENTO PECULIARITÁ ELEMENTO CHIAVE

Ciclo di vita di un prodotto: corto Veloce rotazione

dell’assortimento.

acquisti Diversificati-globali

MODELLO SCOR.

Ha lo scopo di fornire uno standard di riferimento per descrivere i processi di gestione di

un’impresa appartenente a più diversi settori industriali, non che gli attori coinvolti nel

flusso produttivo e la best practies (modalità migliori con cui svolgere i vari processi). Il

modello suddivide la supply chain in processi gestionali (macro attività) per chiarire ogni

singola attività svolta.

Supplieres Costumers

 PLAN 

SOURCE (acquisto e uso MAKE DELIVERY

delle materie prime). (produzione). (spedizione).

<-- RETURN <---

MADE IN: significa che le parti più importanti del processo sono svolte nel paese citato

(Made in..).

Nel settore FMCG (fast moving) si fa uso della strategia di outsourcing della produzione

verso paesi low cost, anche in caso di materiali acquistati nelle aree in cui vi è disponibilità

di prodotti di alta/maggiore qualità.

Fashion decide di avvalersi di una strategia di tipo “Make” quando:

I prodotti di alta gamma richiedono l’applicazione di tecnologie avanzate.

o Il “Made in Italy” è parte integrante della value proposition del brand.

o

MASS CUSTOMIZATION: il prodotto è un più personalizzazione; i moduli sono messi

insieme secondo le esigenze della clientela.

MATRICE PAGH E COOPER.

Secondo questa matrice, esistono due tipi di POSTPONEMENT: manifatturiero e logistico.

N.B: Il postponement è una strategia che consiste nel posticipare la produzione e/o

distribuzione di uno o più prodotti al fine di conoscere meglio la domanda da soddisfare,

tramite un sistema di feedback dal mercato.

MTS MAKE TO STOCK: produrre per fare scorte.

MTO MAKE TO ORDER: produrre in base agli ordini ricevuti.

N.B: Nel leggere la tabella tiene conto delle scorte: decentrate + magazzini.. Accentrate

un solo magazzino.

La supply chain efficiente si ha quando si conosce la domanda; nel secondo caso non la si

conosce e quindi si fanno previsioni.

Per entrambe è importante ridurre il lead time (lasso di tempo che intercorre tra la

produzione del bene e la sua consegna). Tuttavia, per la SC reattiva non è un problema se

i costi di lead time crescono perché la priorità è essere veloci e adattarsi alla domanda. La

priorità della SC efficiente è invece ridurre i tempi e costi di lead time.

STRATEGIE DI GESTIONE DELLA SUPPLY CHAIN.

Per scegliere quale Supply chain adottare bisogna tenere conto del tipo di processo

produttivo dell’impresa: stabile e instabile.

Processo produttivo:

A) STABILE: è caratterizzato da modalità produttive tecnologicamente mature,

relazioni consolidate con i fornitori e largo ricorso all’automatizzazione dei processi.

Es: industria automobilistica.

B) INSTABILE (detto in evoluzione): si basa su una tecnologia ancora in evoluzione,

relazione con i fornitori mutevoli, instabili e non durature.

MATRICE di LEE.

Ha individuato possibili strategie di gestione della supply chain che tenessero conto sia

delle caratteristiche del prodotto e della domanda sia dell’offerta, arrivando a distinguere

tra supply chain efficienti (LEAN), reattive (RESPONSIVE) e agili (AGILE).

1. Supply chain efficiente (LEAN): è consigliabile quando la domanda è prevedibile e il

processo logistico produttivo è stabile (relazione stabile con i fornitori e la

tecnologia usata). Tutto il sistema produttivo è orientato a contenere i costi

attraverso la riduzione degli sprechi (poche scorte) e il raggiungimento di economie

di scala. Esempio: Lean Manufacturing (produzione snella) è un sistema produttivo

che prevede il funzionamento dei processi di approvvigionamento, produzione e

distribuzione continuo e costante, alimentato da un flusso di materiali in piccoli lotti

secondo le tecniche del just in time. L’obiettivo di questo sistema è ridurre gli

sprechi in termini di risorse di qualsiasi natura.

2. Supply chain reattiva ( RESPONSIVE): si basa su un processo produttivo-logistico

stabile mentre la domanda è imprevedibile. La strategia prevede la combinazione di

tecniche di modularizzazione del prodotto, di mass costumization e postponement,

per reagire in modo flessibile alle richieste del cliente.

3. Supply chain agile (AGILE): si tratta di una situazione più difficile da gestire perché

la domanda è imprevedibile e c’è incertezza nel processo produttivo.

4. Supply chain orientata alla copertura del rischio (RISK HEDGING): si ha quando la

domanda è prevedibile ma il processo produttivo è in evoluzione. L’obiettivo è

ridurre l’incertezza della produzione rendendo l’intero processo stabile.

LEAD TIME E SUPPLY CHAIN.

Quello su cui ci si concentra è la capacità della Supply chain di produrre tempi di risposta

(lead time) lunghi o brevi, da confrontare con le categorie di prevedibilità della domanda.

1. LEAN Supply chain: lead time lungo e domanda prevedibile. Ci si concentra

sull’efficienza dei processi, riducendo al minimo le discontinuità. Relazioni con i

fornitori lunghi e stabili.

2. CONTINUOS REPLENISHMENT: il lead time è breve e la domanda è prevedibile.

La soluzione è di beneficiare di rapporti continuativi ottimizzando i processi,

riducendo le scorte e rendendo la Supply chain fluida e costante. Questo sistema

riduce la variabilità sia a monte (fornitori) che a valle (clienti).

3. AGILE: il lead time è lungo e la domanda è imprevedibile. Sarebbe ottimale

combinare i vantaggi di lean prodoction (ridurre i costi) con i vantaggi della AGIL

manicaturing (essere veloci): la strategia snella è adottata fino al punto di

disaccoppiamento (indica il momento in cui l’impresa passa da una domanda

imprevedibile ad una prevedibile), dopo si agisce in modo agile. Il lead time lungo

permette di ottimizzare l’approvvigionamento e la produzione oltre alle scorte di

componenti che poi, nella fase agile, saranno assemblate secondo tecniche

postponement. La domanda imprevedibile impone di essere reattivi al cambiamento

e quindi agili nella configurazione dei prodotti.

4. QUICK RESPONSIVE: il lead time è breve e la domanda è imprevedibile. Bisogna

essere rapidissimi.

APPROVVIGIONAMENTO o Procurement.

La funzione essenziale dell’approvvigionamento è quella degli acquisti, cioè come viene

organizzato il flusso di beni che entra nell’impresa. I costi di acquisto nelle imprese italiane

hanno un’incidenza del 70-80% del fatturato. Le ragioni che hanno portato alla transizione

del convenzionale rapporto di fornitura verso il concetto di procurment vanno ricercati in

due fattori:

a. Esogeni: globalizzazione e incertezza, dinamismo e complessità crescente dei

mercati, sviluppo tecnologico e ciclo abbreviato dei prodotti.

b. Endogeni: molta attenzione alle relazioni con i fornitori per via dell’effetto forrester

(distorsione della domanda a causa di un scarso flusso informativo tra i vari attori

della filiera) e l’incidenza degli acquisti sul fatturato.

Nel processo di approvvigionamento si possono distinguere due tipologie di attività:

1. Strategiche: comprendono i processi a maggior valore aggiunto come: ricerca e

selezione dei fornitori, la gestione della relazione, le scelte in termini di numerosità

degli stessi e le loro valutazioni.

2. Operative: caratterizzate da maggior frequenza ma minor impatto. Le attività di

natura operativa sono scomponibili in attività i sourcing (tattiche) e supply (operative

in senso stretto). Le prime mettono in atto ciò che è stato stabilito dalle decisioni

strategiche.

Quando l’impresa emette una richiesta di acquisto, si mette in moto un processo di

individuazione del fornitore al quale segue una richiesta di offerta. Raccolte le richieste di

offerta formulate dai fornitori, si passa alla scelta del fornitore migliore. L’atto finale di

queste attività è costituito dalla stipula del contratto. Il processo, una volta arrivato l’ordine,

si conclude con la valutazione del fornitore.

FASI DEL SOURCING:

• DEFINIZIONI SPECIFICHE: in questa fase si vanno a definire le specifiche

dell’ordine di acquisto in in termini di qualità, logistica, manutenzione, elementi

legali ed ambientali e target budget.

• RICERCA E SELEZIONE: in questa fase vengono selezionati i fornitori in base alla

tipologia di fornitura: subfornitura (totale vs parziale), contratto a prezzo fisso- a

rimborso costi- per unità.

• PROCESSO DI OFFERTA: lista lunga/corta di offerenti, analisi di costi per fattori

critici.

COSA DEVO FARE PER: AUMENTARE IL VALORE, GESTIRE I RISCHI E RIDURRE I

COSTI?

MARKETING D’ACQUISTO: studio sistematico dell’ambiente con l’obiettivo di ricercare le

migliori alternative di fornitura. Bisogna focalizzarsi su tre dimensioni:

1. Numerosità fornitori.

ESISTONO 5 CATEGORIE DI SOURCING:

Multiple sourcing: esistono più fornitori per uno stesso bene; questo accentua la

o concorrenza tra essi che li porta a migliorare l’efficienza di costo.

Parallel sourcing: si ricorre a più fornitori per uno stesso bene, ma su famiglie di

o prodotti differenti; riduce il rischio di dipendenza e permette di confrontare i fornitori

(identici in termini di fatturato). I due forntori hanno la stessa importanza per

l’impresa.

Dual sourcing: l’impresa si affida ad un fornitore principale per la maggior quota

o dell’approvvigionamento, mantenendo però un fornitore più piccolo di riserva.

Single sourcing: l’impresa ha una fornitura esclusiva per un prodotto o una

o componente; questo accentua il rischio di dipendenza.

Sole sourcing: posizione di monopolio del fornitore, spesso a carattere innovativo.

o

2. Analisi del mercato di riferimento.

TIPOLOGIE DI ACQUISTO SEOCNDO LA MATRICE DI KRALJIC.

Esistono 4 tipologie di acquisto di beni:

Non critici: sono beni poco importanti e trattati su un mercato non complesso.

o L’obiettivo è la massimizzazione dell’efficienza. Esempio: commodities e

componenti standard.

Colli di bottiglia: sono beni necessari per la produzione per i quali è necessario

o stabilire relazioni medio-lunghe con il fornitore (materie prime scarse, semi lavorati

speciali-su misura). Il rischio di approvvigionamento è elevato.

Effetto leva: sono beni ad elevato impatto economico (ne uso molto) in un mercato

o di approvvigionamento non complesso. Si punterà alla massima economicità.

Esempio: macchine industriali e combustibili.

Strategici: sono beni indispensabili per l’impresa senza cui non potrebbe operare.

o Sono necessari contratti collaborativi di lungo periodo. Esempio: materiali rari,

componenti di valore.

3. Valutazione dei fornitori.

I FORNITORI SONO VALUTATI SU PIÚ LIVELLI DI ANALISI:

Valutazione operativa: consiste nel valutare il fornitore in base alla capacità dello

o stesso di mantenere le promesse contrattuali in termini di prezzo, puntualità e

qualità dei beni.

Valutazione delle prestazioni: non si tratta solo di valutare il bene ma anche gli

o effetti che la fornitura comporta presso il cliente. Si tratta di valutare il total cost of

ownership, cioè valutare gli effetti sul cliente.

Valutazione strategica: è un’attività di lungo periodo con cui si indaga sulle capacità

o del fornitore di contribuire alle capacità competitive dell’impresa.

Lezione 29 aprile ’16- l’evoluzione dei contesti organizzativi.

Ci sono una serie di “driver” che stanno profondamente cambiando il baricentro del

processo d’acquisto da ovest a est. La Cina non è più vista solo come un luogo dove

produrre ma anche dove vendere.

La sequenza è costruita sulla catena di montaggio.

L’idea che gli stakeholder sono diversi significa che il valore espresso sono diversi.

Le aziende che sanno meglio interpretare la combinazione di questi elementi sono

 quelle che stanno andando meglio sul mercato.

La geografia del mondo è cambiato perché progressivamente, ogni 10 anni, la ricchezza

dei paesi “in via di sviluppo” cresce e si riduce la distanza rispetto a Europa e USA. Il

baricentro economico si è spostato da over a est.

I principali consumatori del 2015 di macchine utensili sono: Cina, Germania, USA e

Giappone..

Anche il mercato dell’auto è cambiato, spostandosi verso la Cina; per questa ragione le

case automobilistiche hanno spostato gli stabilimenti verso est per ridurre i costi di

produzione e soprattutto trasporto.

Molte aziende italiane sono entrate in difficoltà perché non siamo riusciti a trovare una

filiera efficiente di approvvigionamento perché tutti i grossisti si sono spostati in Cina.

Il mercato della pasta, e in generale quello culinario, ha un andamento diverso rispetto a

quello manifatturiero perché educare un popolo ad una determinata cucina è molto

difficile. Per questo, la cultura della cucina italiana dipende dalla presenza di comunità

italiane come avviene negli USA, Italia e Brasile.

Negli affari ci vuole un’educazione simmetrica e internazionale, NON una mentalità

coloniale.

La conoscenza è uno dei valori più importanti delle impresa che ha spostato gli asset (le

risorse) da tangibili a intangibili.

Altro tema fondamentale sono i modelli di business integrati.

I modelli di business si sono integrati tra loro per ridurre i costi e il rischio. Ad esempio, una

parte dei biglietti di Ryanair sono convenzionati con i centri commerciali adiacenti

l’aeroporto.

…..Integrati tecnologicamente su piattaforme, e socialmente sostenibili.

CAPITOLO 6- Risorse e Competenze.

Vantaggio competitivo (perché il cliente sceglie il mio prodotto piuttosto che quello di un

concorrente? Bisogna puntare su quel fattore)  strategia Competenze distintive Risorse.

Risorse: Tangibili: finanziarie e fisiche.

o Intangibili: machi/marca, reputazione.

o Umane: Know-how, motivazione e cultura.

o

Le competenze distintive:

A. Forniscono un accesso potenziale a un ampio numero di mercati;

B. Sono in grado di fornire un contributo alla percezione del valore da parte del cliente

finale;

C. Sono difficili da imitare da parte dei concorrenti.

Ogni impresa è un insieme di poche competenze distintive.

Il prodotto è imitabile, la competenza un po’ meno.

LE RETI D’IMPRESA- CAPITOLO 7.

L’impresa è un insieme di competenze uniche che costituiscono un vantaggio competitivo.

Sulla base di queste competenze, le imprese stabiliscono le proprie strategie e relazioni

con i vari stakeholder.

Oggi, l’ambiente di riferimento è sempre più inteso come un luogo di scambio di risorse in

cui si sviluppano le reti d’impresa. Si tratta di alleanze che consentono alle imprese di

essere più competitive. Questo fenomeno inizia con l’accordo tra Apple e IBM per lo

sviluppo di notebook. In Italia, le reti consentono alle piccole imprese di sostenere la

concorrenza globale.

Definizioni di rete.

Le reti sono un sistema di connessioni tra imprese che cooperano in vista di fini

o comuni e risultati condivisi. Le imprese si devono allinearsi in termini di obiettivi e

aspettative.

La rete è in sostanza una violazione dell’individualità dell’impresa che però

o consente di sopravvivere oggi e crescere domani.

Le rete è un modello stabile di transazioni cooperative che costituisce un nuovo

o attore collettivo.

Le dipendenze teoriche.

Le reti si sono sviluppate sempre più nel tempo per fare fronte alle pressioni competitive

del mercato globale. Le decisioni e le strategie alla base delle reti di impresa si basano su

due teorie:

a. Teoria delle contingenze strutturali: le decisioni manageriali sono il risultato di una

mediazione fra vincoli interni e pressioni dell’ambiente competitivo; di conseguenza,

l’organizzazione si adegua a quest’ultimo tramite delle alleanze competitive.

b. Teoria della dipendenza delle risorse: l’organizzazione dispone di risorse (umane,

tecnologiche, finanziarie) limitate e per questo ha bisogno di intrattenere rapporti di

scambio con le organizzazioni che la circondano. Bisogna saper ottimizzare l’uso

delle scorte: se produco più della domanda, allora faccio scorte in vista del futuro.

LORENZOLI distingue tre tipologie di RETE:

1. Rete preordinata:

2. Rete pianificata:

3. Costellazioni informali: (benetton) una sola impresa principale gestisce le relazioni

con il mercato, il processo produttivo è affidato in forma frammentata a tante piccole

realtà che dipendono senza contratti definiti dall’impresa principale. Questo sistema

ha permesso in passato di non perdere il know-how e di scaricare sui terzi i costi di

investimento e produzione.

LIMITI delle tre tipologie di RETE:

1. Costellazioni informali: poca attenzione alla qualità da parte dei laboratori, difficoltà

nel controllare la filiera in termini di responsabilità sociale.

I FATTORI CHE CARATTERIZZANO LE RETI:

• Il legame fra imprese diverse.

• L’effetto sulla competitività.

• La relazione con la popolazione dell’impresa.

LA MAPPATURA DELLE RETI.

Ogni rete d’impresa può essere descritta rispetto ai seguenti parametri:

• Le finalità/funzioni.

• La progettualità consapevole.

• La numerosità e i tipi di attori coinvolti

• La natura delle relazioni

• Il contenuto delle relazioni.

RILEVANZA STRATEGICA DELLE RETI D’IMPRESA.

• Permette alle imprese di accedere alle risorse materiali e immateriali in modo più

efficace.

• Più è forte la rete e più sarà difficile per i concorrenti imitare risorse e competenze.

• La rete permette alle imprese che ne fanno parte di fronteggiare i cambiamenti e le

difficoltà dell’ambiente.

TIPOLOGIE DI ALLEANZE:

Alleanze orizzontali: sono iniziative di collaborazione fra imprese operanti nello

o stesso settore o potenziali entranti (cioè coinvolge i concorrenti attuali oppure quelli

potenziali). Queste alleanze sono finalizzate a :

Condividere il know-how e l’accesso alle risorse;

o Replicare attività di ricerca analoghe per poi confrontare i risultati.

o

Alleanze verticali: sono iniziative di collaborazione che coinvolgono imprese a valle

o e a monte della catena del valore. Gli interessati a monte sono le imprese fornitrici

di materie prime, semilavorati e servizi. Gli interessati a valle sono gli addetti alla

distribuzione commerciale o fisica.

Gli obiettivi principali di questa alleanza sono:

L’efficienza nell’acquisire e apprendere le risorse;

o L’efficacia nel realizzare una rete capillare a livello commerciale.

o

Alleanze trasversali: sono iniziative di collaborazione tra imprese che operano in

o settori differenti, svolgendo attività non riconducibili alla stessa filiera.

Gli obiettivi sono:

Diversificare su business non correlati con il proprio;

o Partnership con enti di natura imprenditoriale (università, centri di ricerca

o ecc..);

Acquisizione di competenze non core.

o

In un mercato che non cresce, l’unico modo per far crescere il fatturato è rubare quote di

mercato. Per farlo si possono seguire strade diverse:

Produrre numerose linee di prodotto;

o Realizzare un prodotto competitivo rispetto agli altri e lavorare sul brand;

o

Bisogna scegliere persone affidabili e soprattutto competenti.

OGGETTO DELLE RELAZIONI. (PAG 16-17-18-19).

Accesso alla knowledge base dei patner.

o Focus: efficiente sfruttamento del proprio patrimonio di conoscenza e/o

o colmare il divario. Esempio: accordi tattici con centri di ricerca.

Trasferimento di conoscenza.

o Focus: effettivo assorbimento da parte di una organizzazione docente.

o Esempio: Accordo Fiat-Chrysler  trasferimento di tecnologie o metodi

organizzativi.

Coproduzione di conoscenza .

o Focus: condividere i costi di una nuova conoscenza. Esempio: semiconduttori

o Grenoble.

ESTENSIONE DEI MODELLI DI RETE.

Rispetto alle tre macro categorie di rete, ne esistono varie sottotipi.

Reti baricentriche: simili a quelle verticali.

o Reti orizzontali di condivisione.

o Reti professionali.

o Reti associative.

o Reti distrettuali estese.

o Reti territoriali.

o Reti per l’innovazione.

o Reti epistemiche e culturali.

o Reti generatrici di eventi.

o

RETI BARICENTRICHE.

Sono simili alle reti verticali. Si tratta di un modello largamente diffuso in Italia, il cui

obiettivo principale è l’efficienza di costo.

COMPETENZE CRITICHE

Le competenze distintive possono essere: core e Advanced. Le competenze “core” sono

quelle fondamentali dell’impresa. Quelle advanced sono le competenze richieste alla rete.

LEZIONE 7 maggio ’16

CAPITOLO 8 – I PERCORSI DI CRESCITA DELLE IMPRESE.

Secondo l’approccio di matrice statunitense-anglosassone, l’impresa minore ha

o una forma organizzativa instabile e precaria (startup) ed è uno stato transitorio

verso un’organizzazione più articolata e complessa.

Secondo l’approccio di matrice europea, l’impresa minore può essere una realtà

o stabile senza la necessità di ampliare le proprie dimensioni.

IL modello dei Kroeger ricostruisce la curva del ciclo di vita di una piccola impresa e

descrive per ogni stadio i più tipici ruoli imprenditoriali. Kroeger ritiene che il successo

delle piccole imprese sia legato allo sviluppo delle capacità manageriali da parte

dell’imprenditore.

Secondo un’altra teoria, lo sviluppo delle PMI dipende da due fattori:

- Innovatività: tendenza a seguire nuovi percorsi di sviluppo;

- Discontinuità nei percorsi di sviluppo.

LIMITI DELLE TEORIE DI SVILUPPO.

1. Lo sviluppo d’impresa può essere inteso sia come una progressione di fasi

predefinite, sia come una scelta strategica tra varie alternative. Le imprese minori

possono, infatti, decidere di consolidare la propria realtà piuttosto che espandersi.

2. Molto imprese di piccole dimensioni sono gestite a livello familiare, non

necessariamente da un solo individuo.

3. Spesso le piccole realtà preferiscono una crescita qualitativa/relazionale piuttosto

che una crescita dimensionale. Ciò significa che preferiscono migliorare le proprie

relazioni con clienti e fornitori piuttosto che espandersi.

PMI E CRESCITA.

LE CARATTERISTICHE DEL MODELLO SERIO-BOLDIZZONI (2006) sono quelle di un

modello virtuoso, capace di governare le tensioni. Le principali tensioni sono:

A. Impresa dipendente dall’imprenditore vs impresa autonoma dall’imprenditore

(management):

B. Management familiare vs management professionale:

C. Organizzazione macchina (statica-artigiano) vs organizzazione bricolage

(dinamica-opportunista):

D. Ambito di azione locale vs ambito di azione globale:

nella maggior parte delle medie imprese italiane, al crescere della quota % di fattura

estero diminuisce il numero dei dipendenti. I principali mercati Europei di sbocco sono:

Germania, Francia e Spagna. Quelli extracomunitari sono: EU 21 e paesi EFTA, USA e

Russia 2.

E. Crescita interna vs crescita esterna.

MODELLI DI CRESCITA:

Crescita per linee esterne (forse interne): consiste nell’espandere l’organizzazione

o grazie a operazioni straordinarie di fusione o acquisizione; questa strategia ha il

difetto di comportare grossi problemi nel gestire la nuova organizzazione.

Crescita per linee interne (forse esterne): consiste nell’espandere l’organizzazione

o in modo graduale e omogeneo.

Network interno: consiste nel rafforzare le proprie relazioni interne.

o

- Putting Out: esternalizzazione.

- Spin off: consiste nel separare una parte dell’organizzazione da quella principale

per creare un nuovo business.

- Filiazione: consiste nel trasferire conoscenze e tecnologie ad un’organizzazione più

piccola, da noi controllata.

INTERNAZIONALIZZAZIONE:

Il processo con cui un’impresa adatta un proprio prodotto/marchio, pensato per un certo

mercato, ad altri paesi/ambienti, in base alle loro culture e standard.

Esistono diverse forme di internazionalizzazione che si distinguono fra loro in base

al grado di rischio e controllo strategico collegato.

I PUNTI DI FORZA DI UN MODELLO VINCENTE.

Innovazione continua

o Capacità di personalizzare il prodotto in base alle esigenze del cliente

o Qualità e affidabilità del prodotto e dell’assistenza post-vendita

o Controllo dei mercati di sbocco e l’accesso alle risorse.

o

LE CHIAVI DEL SUCCESSO: PUNTARE SUI RICAVI E NON SUI COSTI.

1. Qualità della forza lavoro: mediamente l’impresa che ha salari più alti è

maggiormente produttiva rispetto ad una con salari più bassi. La maggiore

remunerazione è dovuta al fatto che il personale è più qualificato.

2. Legame inverso tra dimensione e produttività: quanto più un’organizzazione è

piccola, tanto più essa dovrà specializzarsi per agire in mercati di nicchia.

3. Knowledge Intensive Services (KIS): occorre la presenza di imprese che

forniscono servizi ad alta intensità di conoscenza.

4. Effetto positivo delle abilità manageriali e della dotazione infrastrutturale.

Le imprese di successo in Italia:

a. Sfruttano il made in Italy;

b. Governano le risorse;

c. Utilizzano materie prime di ottima qualità di provenienza italiana;

d. Hanno sentito meno la crisi;

e. Sono in competizione con le imprese mondiali.

LEZIONE 9 maggio ’16

Possibili domande d’esame.

Cosa intende Abel per £definizione del business?

o a) Individuare aree d’attività in base alle seguenti dimensioni: funzioni d’uso,

gruppi di clienti, tecnologie.

Le reti orizzontali sono:

o a) Basate sulla condivisione di know how e accesso alle risorse distintive.

b) Iniziative di collaborazione, con imprese operanti nello stesso settore

(concorrenti attuali) o con potenziali nuovi entranti (nuovi entranti).

Secondo la prospettiva di innovazione:

o a) Il vantaggio competitivo si ottiene attraendo i migliori talenti.

b) La velocità di ingresso sul mercato è la fonte principale di creazione del

valore.

Capitolo 9- Il pregiudizio si basa sull’ignoranza.

LA PICCOLA IMPRESA TRA GLOBALIZZAZIONE E INTERNAZIONALIZZAZIONE.

La globalizzazione ha ridotto progressivamente gli ostacoli alla libera circolazione di

 beni, persone e capitali, ma ha esposto le imprese alla concorrenza internazionale.

Le PMI, anche se orientate a livello internazionale, limitano la propria presenza

 all’estero in poche regioni, a causa della scarsità di risorse per una diffusione globale.

Il termine globalizzazione fa riferimento alla crescente interdipendenza dei mercati

 internazionali che influenza indirettamente il comportamento delle PMI.

DEFINIZIONI DI INTERNAZIONALIZZAZIONE.

L’internazionalizzazione indica il processo di espansione geografica dell’attività

o d’impresa oltre i confini nazionali del mercato domestico.

L'internazionalizzazione è un processo cumulativo in cui le relazioni sono stabilite,

o sviluppate e cancellate in continuazione, al fine di raggiungere gli obiettivi

dell'impresa (JOHANSON AND VAHINE).


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DESCRIZIONE APPUNTO

Sunto per l'esame di Economia e gestione d'impresa tenuti dai prof. Crespi e Serio, basato su appunti presi a lezione e studio dei testi consigliati: "Economia e gestione delle imprese" e "Operations Management".
Gli argomenti trattati sono: impresa, definizione del business e strumenti di analisi a supporto delle decisioni, lo sviluppo esterno dell’organizzazione, le soluzioni organizzative e la "Resource based view".


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione aziendale (MILANO)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher PLANESET di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Crespi Roberta.

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