Riassunto esame Economia Aziendale, prof. Tiscini, libro consigliato Economia aziendale, Fiori, Tisici

Un secondo tipo di classificazione è individuata in funzione della

struttura degli organi sociali e della separazione tra gestione e

controllo:

one-tier system

 two-tier system



La caratteristica principale dei sistemi one-tier è la presenza di un

unico organo di governo con le funzioni di gestione dell’azienda e

controllo della gestione. Questo modello monistico è quindi

composto dal board of directors (consiglio di amministrazione) che è

a sua volta composta dagli executive directors, che si occupano

della gestione, e dagli non executive directors, che si occupano

delle funzioni di controllo. Le funzioni di controllo sono esercitate da

3 comitati: il compensation committee, che determina gli stipendi

degli amministratori e dei manager; il nomination committee che

propone all’assemblea dei soci i soggetti da eleggere come membri

del Cda; l’audit committee che svolge una funzione di controllo sul

regolare esercizio dell’amministrazione. Questo sistema monistico è

particolarmente diffuso nei modelli market-oriented (dispersione di

proprietà, importante sviluppo del mercato dei capitali ed elevata

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protezione dei creditori sociali). La criticità di questo sistema risiede

nel fatto che i controllati (board of directors) nominano i controllori

(l’audio committee): si tende a pensare che chi viene scelto venga

scelto per lasciare più libertà al consiglio di amministrazione.

(Bisogna dire, però, che questa problematica è stata provata ad

essere limitata con l’introduzione degli amministratori indipendenti

nei vari comitati.)

Il modello dualistico del two-tier system, invece, prevede che il

potere di gestione e di controllo siano affidati a due organi distinti.

Ci sono due tipi di two-tier system: il modello dualistico verticale, in

cui l’assemblea dei soci nomina il consiglio di sorveglianza che, a

sua volta, nomina il consiglio di gestione; il modello dualistico

orizzontale che prevede la nomina da parte dell’assemblea dei soci

sia dell’organo amministrativo, sia di quello di controllo. In entrambi

modelli, rispetto al sistema monistico, l’influenza dei soci sulla

gestione della società è molto attenuata e vi è una forte

interdipendenza fra consiglio di gestione e consiglio di sorveglianza.

L’interdipendenza tra questi due organi facilita l’attività di

cooperazione e coordinamento dell’azienda e consente al consiglio

di sorveglianza di vigilare più attentamente sull’operato dei gestori

così da assicurare una maggiore correttezza e completezza dei

flussi informativi.

A questo punto possono essere delineate le varie tipologie

di corporate governance dei maggiori sistemi capitalistici

internazionali.

CAPITALISMO ANGLOSASSONE: si preferisce un modello outsider-

system con l’impresa che acquisisce capitale dagli investitori così

da determinarsi una netta separazione tra società e soci; l’impresa

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è una public company costituita da soci che si affidano al

manager affinché massimizzi il profitto delle loro quote di

partecipazione; crescita esterna grazie al mercato finanziario; il

mercato è la sola forma di controllo e di tutela dei soci nei confronti

del manager (se il manager non gestisce bene, i soci vendono

azioni fino a che il manager non viene cambiato e il prezzo delle

azioni sarà così conveniente da poter ricomprarle); asimmetria di

obbiettivi tra manager che guarda al lungo periodo e soci che

pretendono remunerazione nel breve periodo.

CAPITALISMO RENANO: si preferisce il modello insider-system;

l’azionariato è costituito dal nocciolo duro (imprenditori, Stato,

banche, dipendenti) a cui interessa perseguire lo sviluppo nel lungo

periodo; è contraddistinto da una grande diffusione delle

informazioni all’interno dell’azienda che fa sì che venga preferita

una strategia di crescita interna; tutti sanno tutto così che i soggetti

si possano controllare tra di loro per una migliore trasparenza di

informazioni interne. 27

CAPITALISMO LATINO: sono imprese a controllo familiare, ovvero in

cui vi è un azionista-proprietario che controlla l’intera gestione

dell’azienda; grande controllo ma poca crescita; poca, per non dire

inesistente, esposizione al mercato finanziario.

Merita spendere qualche parola in più sul CAPITALISMO ITALIANO in

cui ritroveremo molte caratteristiche del già citato capitalismo

latino. 28

Il capitalismo italiano è caratterizzato dalla prevalenza di imprese

medio-piccole con un’elevata concentrazione tra proprietà

e controllo (insider-system) che costituisce un ostacolo alla liquidità

del mercato finanziario, alla efficacia di controlli sul socio di

riferimento e alla tutela degli azionisti di minoranza; il modello

tradizionale italiano di governance è quello dualistico-orizzontale

con, quindi, l’assemblea ordinaria degli azionisti che nomina un Cda

per il potere gestionale e il Collegio sindacale per il potere di

controllo legale. L’assemblea degli azionisti controlla l’operato del

Cda tramite l’approvazione del bilancio, mentre il collegio sindacale

è limitato a verificare la legittimità legale delle decisioni del Cda. Vi

è poi un terzo tipo di controllo che è quello della contabilità che

differisce nelle società quotate e non: per le società quotate, il

controllo viene affidato alla Società di revisione; mentre in quelle

non quotate, è il solito Collegio sindacale a svolgere l’attività di

controllo della contabilità. 29

Con l’approvazione della riforma del diritto societario del 2003, è

stata prevista la possibilità per le S.P.A (quotate e non quotate) di

adottare oltre al modello tradizionale pure quello monistico (one-

tier) e quello dualistico verticale (two-tier).

Tuttavia, il modello tradizionale resta ampiamente quello più usato.

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Fase del funzionamento

L’organizzazione aziendale

L’organizzazione aziendale studia i criteri di divisione del lavoro e i

relativi meccanismi di coordinazione: ha lo scopo di determinare,

raggruppare e strutturare le attività aziendali.

Oggetto di studio dell’organizzazione sono:

- le risorse umane, ovvero le capacità delle persone in relazione alle

strutture organizzative;

- gli assetti organizzativi, ovvero le strutture organizzative

(articolazione delle unità operative) e i sistemi operativi (procedure

che regolano la struttura organizzativa). 31

La scelta della struttura organizzativa prevede:

1. lo studio delle operazioni di gestione;

2. l’individuazione di compiti e delle attività da svolgere;

3. la divisione del lavoro per unità organizzative;

4. la divisione del lavoro tra le persone.

La scelta più importante è il criterio di divisione del lavoro tra le

varie unità organizzative (3):

- divisione del lavoro per tipologia di operazione da compiere

(operazioni con contenuto simile);

- la divisione del lavoro per output delle operazioni (operazioni con

medesimo prodotto e/o servizio). 32

A seconda del criterio di divisione adottato si distinguono:

la struttura elementare, in cui le singole unità operative

 dipendono direttamente dal direttore generale;

la struttura funzionale, in cui la divisione delle unità

 organizzative è per tipologia di operazione da compiere;

la struttura divisionale, in cui la divisione delle

 unità organizzative è per output delle operazioni;

la struttura matriciale, in cui la divisione del lavoro tra unità

 organizzative è sia per tipologia di operazione sia per output

delle operazioni.

La STRUTTURA ELEMENTARE viene adottata dalle imprese di piccole

dimensioni in cui il direttore generale può organizzare le varie unità

operative per tipo di operazione. 33

La STRUTTURA FUNZIONALE viene adottata dalle imprese di

dimensione medio-piccola che prevedono la divisione

organizzativa per tipologia di operazione da compiere (produzione,

vendita, amministrazione, …): si creano una forte specializzazione

ed una elevata efficienza nei vari settori che permettono di ridurre

al minimo ogni duplicazione o spreco, determinando così economie

di scala, economie di specializzazione e efficiente utilizzo delle

risorse; d’altro canto, tuttavia, l’elevata specializzazione determina

una forte rigidità strutturale e gerarchica che può

determinare lentezza di risposta ai cambiamenti esterni, ritardi

nell’innovazione e ritardi decisionali.

La STRUTTURA DIVISIONALE viene adottata di grandi dimensioni che

prevedono la divisione organizzativa per tipologia per output delle

operazioni (prodotto A, prodotto B, prodotto C, …): rispetto alla

quella funzionale, la struttura divisionale presenta una maggiore

flessibilità operativa e una minore gerarchia tali da permettere di

rispondere rapidamente agli eventuali cambiamenti esterni, di

prendere più rapidamente decisioni e di soddisfare le esigenze del

cliente; tuttavia, d’altro canto, ogni divisione avrà bisogno di

macchinari uguali a quelli di altre divisioni (duplicazioni e maggiori

costi) e la maggiore indipendenza dei vari settori può causare

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problemi di incompatibilità tra i vari prodotti

(scarso coordinamento tra le divisioni).

La STRUTTURA MATRICIALE viene adottata in aziende caratterizzate

da alte competenze e poche linee di prodotto in cui la divisione

organizzativa avviene sia per tipologia di operazione sia per output

(l’unità operativa è composta da tecnici del prodotto e da tecnici del

settore in questione) : l’azienda sceglie questa struttura se si decide

avere una duplice specializzazione (per prodotto e per funzione) e

una duplice gestione sul prodotto capace di adattarsi ad eventuali

cambiamenti esterni e di avere una buona coordinazione in tutti i

vari livelli della struttura aziendale; le criticità di questa struttura

sono le duplicazioni sia dei costi dei macchinari sia dei costi dei

dipendenti ed il fatto che i dipendenti siano sottoposti ad una

duplice autorità (manager di funzione e manager di prodotto) può

causare confusione e conflitti all’interno dell’azienda.

Strategia aziendale

In ambito aziendale, con il concetto di strategia si intende la

determinazione degli obbiettivi di lungo periodo di un’impresa, e

l’attuazione delle linee di condotta e l’allocazione delle risorse

necessarie alla realizzazione di tali obiettivi (Chandler, 1962); le

finalità e gli scopi da perseguire, e le politiche e i p